西工集團是如何做大做強的

魏　哲　王　剛　齊乃波　孫　紅

貴州西南工具(集團)有限責任公司(以下簡稱“西工集團”)是以外貿工具為主，以資本和產品經營為聯絡紐帶，內、外貿易相結合，具有較強經濟實力和技術實力的企業集團。自2003年初實施政策性破產，對有效資產重新組建以來，西工集團的工業總產值就從破產重組初期的6000萬元增長到2004年底的3．05億元，這一發展歷程，被人們稱之為“西工現象”。

那么，西工集團為什么能在短短兩年的時間里，就實現了“跨越式”的發展呢?他們是如何在市場經濟的暴利時代向微利時代過渡中做大做強的呢?我們對西工集團的發展現狀進行了一次全面、深入的調研，結合西工集團發展的成功經驗和模式，探索國有企業特別是貴航集團的發展之路。

西工集團實現跨越式發展的構成要素

西工集團連續兩年產值成倍的增長，使企業發展步入快車道，不斷實現跨越式發展目標，主要有五大基本構成要素：原動力、好氛圍、新體系、活機制、高智謀。我們認為，這五大要素是西工集團迅速規模化的成功經驗，更是企業發展的方針原則，對我們集團各企業有著一定的指導和借鑒作用。

1、原動力：準確定位企業，求真務實保生存

西工集團是按照“小產品、大市場、專業化、小巨人”的發展目標來定位的，并以此構建成系列供應鏈和戰略聯盟。如此定位的原因和實質在哪里？

西工集團的一切作為均來源于生存的原動力。現今成為西工主業的空調壓縮機滑片，其實并非新產品，當年的客戶是以每件15元至18元不等的價格，讓西工承攬此項加工任務的，但西工沒敢接受。現在每件4元至5元的價位，西工人干得還挺歡，似乎還有潛力可挖。西工集團黨委書記陳旭同志認為：“我們也知道牛奶好，有營養；可是為了生存，是草也得要吃。”西工人就是這樣求真務實保生存的，先從主業人手，再延伸到技術要求較為相近的產業，只要能干，就不輕言放棄，這就形成有了塊規產品向研面技術要求較為相近的小滑片產品延伸的生產局面。

2、好氛圍：激情打造團隊，齊心協力謀發展

有人說，西工人的思維是跳躍性的，企業的發展是跨越式的。西工集團黨政領導班子充滿朝氣，用他們的話說，就是“有一幫子想做點事的人”。這個團隊常常為了發展而思索，為了發展而辯爭，為了發展而檢討。3．05億產值的西工集團公司已經成為了過去了，5億產值的西工集團今年即將產生，現今團隊提出“四大四個一切”的口號來鞭策自己，以此創造良好氛圍繼續激情打造團隊，齊心協力謀發展。“四大四個一切”就是：要干大事業，事業高于一切；要有大志向，態度決定一切；要建大平臺，速度統領一切；要付出巨大的努力，嚴細融入一切。

3、新體系：創新協作提升，“四快”“四細”求卓越

企業建設以“變”為核心，“創新”為關鍵，“協作”為手段，“提升執行力”為目的。目的在于把企業產品做好，這就是“執行力”的問題。近幾年來，西工集團始終強調“發展是企業的主題，創新是企業的靈魂”。他們以轉變觀念為先導，帶動產品研制、技術開發和市場開發。其次以市場為導向，效益為根本，致力于技術創新。再次以人為本，通過人才機制改革，調動每個人的積極性和創新能力，在新產品開發的送樣(研發)、小批量(量試)、大批量(量產)的過程中，他們經過不斷的總結和摸索，提煉出新產品研發的“四快”和“四細”理念。“四快”是：啟動要快、溝通要快、服務要快、反饋要快。“四細”是：方案要細、過程要細、試驗要細、分析要細。第四他們不斷追求卓越，勇于承認失敗、正視企業現實，并敢于剖析自我，看到落后，但絕不甘于落后。

4、活機制：勇敢迎接挑戰，大刀闊斧闖市場

在西工集團辦公大樓上掛有這樣一幅醒目的標語：市場和用戶的滿意是檢驗一切工作的標準。這一先于中國一航提出的“市場觀、客戶觀”教育理念，是西工集團勇于迎接挑戰，建立有效機制，大刀闊斧闖市場的明證，西工人的思維和行動無一不滲透著這一精神理念。

西工集團從成立那一天起，就一切為了迎合市場，一切為了適應市場。2004年他們按市場規律運作，有了五大收獲：一是初步構建了與經濟規模相適應的組織結構和管理模式。二是初步形成符合公司持續快速發展要求的創新體系，即形成產品板塊劃分的新格局。三是構建了供應鏈和戰略聯盟。四是防范、分解、分散用工風險。五是企業文化建設，主要體現在價值觀上，提出了“不苦不累不是西工人，不富不樂誰做西工人”的口號。“五大收獲”體現了管理創新、技術創新、機制創新和市場運作中的創新，對我們的工作有一定的啟迪。

5、高智謀：規模制定目標，提綱挈領找出路

“規模帶動戰略”是西工集團發展戰略之首。“工具為本，外貿為主，天天創新，快速成長”的發展方針被確定了下來，2003年1．5個億、2004年3個億、2005年5個億、2008年10個億，到2010年實現產值20個億的發展目標也被確定了下來。為實現這些目標，他們同時啟動了六個子戰略：規模帶動戰略，出口帶動戰略，低成本戰略，技術創新戰略，人才戰略，文化戰略。而規模帶動戰略是綱，綱舉目張。

西工集團還堅定不移地循著“小而專”的方向，不斷調整產品結構，從原來單純的機床工具，逐步發展成五大板塊。板塊式的產品結構，使西工集團產品結構更加清晰合理，公司每個領導各有側重，分類指導，及時溝通，責任到位，提綱挈領地帶領廣大職工尋找新的出路。

綜上所述，我們可以悟出這樣的道理：若想把企業做大，必須要上大規模，沒有大規模企業做不大；若想企業做強，必須要有核心技術，沒有核心技術企業做不強。

西工集團值得我們借鑒的幾個方面

西工集團跨越式發展道路，使我們從中獲得諸多啟示，對于實現集團“十一五”目標有著積極的促進作用。

1、西工集團實行的國有控股、員工人股的所有制形式，是西工集團變革與創新的基礎。

西工集團是國家對軍工企業進行戰略性結構調整，實施政策性破產后重組的企業。破產后的西工，解除了沉重的債務負擔，轉換了企業的經營機制。目前，該公司現有的帶資員工僅僅有526人，聘用短期工、季節工、臨時工等各類用工人員卻達到3000余人。這樣的人員結構有助于形成其渴望求變的企業文化，為公司打造了一個改革和創新的平臺。由于企業的員工是由股東加上各種形式的雇工組合而成的，西工人的觀念已經不是簡單的轉變問題，而是進行了重新置換，所形成的企業文化也已經是全新的，對企業發展有著內在推動力的企業文化。因此，西工的變革，從組織結構、生產方式到人事管理體制，都獲得了企業員工的認同，這種新的體制結構也就成了西工集團發展的巨大內在動力。

2、西工集團在生產過程中采用對象專業化的組織方式，是西工集團規模化的前提。

西工集團破產重組后，根據對象專業化的原則建立了生產加工單位，他們集中了為加工某種產品所需的全

套設備、工藝裝備和有關工種的工人，對同種或相似的產品進行全部或大部分工藝的加工。這種生產方式，由于可以完成加工對象的全部或大部分加工，因此，具有連續性強、生產周期短的特點。同時，西工集團還采用了對象專業化生產中的最高形式——流水生產組織模式，又稱為流水線生產。使復雜的工序簡單化，簡單的工序程序化，也使陳舊的設備相對精確化，從而挖掘了企業潛力，降低了生產成本，提高了生產效率，獲得了成本領先的競爭優勢。

3、西工集團對企業內外供應鏈的整合與控制，是西工集團規模化的保證。

競爭者供應鏈之間的差異是競爭優勢的重要來源。西工集團在內部的管理上，進行了認真的流程再造，他們把幾個部門組合在一起，將以前上千名的管理人員減少為近百名，縮減了公司的管理流程，減少了中間環節，提高了管理效率。西工集團基本按產品分類劃分部門，形成以產品為龍頭的管理形式和統分結合的組織結構。并圍繞臨時性項目組織信息系統支撐，如財務部負責庫房管理這一舉措就十分新穎，使公司材料與產品的進出口處在財務的直接監控之下，減少了庫存，增加了公司的現金流量。

在對外部供應鏈的整合上，西工集團加強了對上游的控制，相繼控股兩家鋼廠，以解決上游的材料供應問題；與畢節、凱里、都勻等地進行監企合作，以解決產品的粗加工問題；與安順虹山軸承廠合作，以解決企業加工能力不足的問題。這些強化供應鏈管理的措施，進一步降低了生產成本，增加了西工集團的市場占有率和收益，改變了許多企業從原材料加工、零部件加工到運輸、銷售等一系列大包大攬的組織機構。

4、西工集團以產品為龍頭的“細胞分裂”法，是西工集團規模化的核心。

西工集團采用的產品開發模式基本上是市場拉動型，即通過市場調研和客戶反饋來尋求市場機會，并制定滿足市場需求的產品開發方案。西工集團給自己的定位是提供平面加工和圓面加工，提出抓住市場和新產品開發兩個龍頭，把新產品開發變成推動產品結構調整的孵化器。他們以企業技術中心為核心研發機構，使新產品從市場開發進入到樣品開發階段，解決了生產的可能性問題；新產品達到客戶確認的標準后采取小批量訂貨，對技術中心研制的項目產品轉移到開發部，形成小批量生產線；產品達到小批量生產后，集團成為分公司或子公司，形成大批量的生產。同時，西工集團在技術開發中，設立首席工程師，成立新品推進辦公室，采用了項目負責制，在分公司和子公司中，主張以“SST(即索酬、索賠和跳閘)”市場為紐帶，使企業人人都面對市場，為市場提供最好的產品。

總之，西工的重組模式，為集團公司其它即將破產重組的企業提供了借鑒；西工的生產組織模式，也應在集團公司產品單一、設備陳舊的企業中得以推廣。

(作者單位：貴航集團公司宣傳部)

責任編輯：何蓮女