首席營銷的成敗得失

為了成長，大公司正在加倍努力去尋找獲取更高利潤的途徑。它們從來沒有像現在這樣，在營銷組織中積極尋找著戰略與營運的領導力。于是，一種高級執行官出現了，并且變得越來越引人注目，這就是首席營銷官，CMO。

在某種程度上，CMO的出現簡單來說就是一種術語。既然有首席策劃官CTO(chief talent officer)、首席技術官CTO(chief technology officer)、首席調查官CIO(chief investment officer)、首席財務官CFO(chief financial officer)，為什么就不能簡單地把主管營銷的高級副總裁叫做首席營銷官CMO(chief marketing officer)呢？

那些已經任命了CMO的全球500強企業的CEO們說，他們需要CMO做的東西比一個傳統的營銷總監要多得多。營銷專家現在是越來越緊俏，CEO們當然要聘請CMO們作為直接匯報者，去支撐他們持續營銷的能力。

創造性的市場領導能力，能夠在整合溝通的策略中，細分品牌和加強品牌力。對于公司來說，目標是更好地理解消費者的購買偏好，以及找出產品運輸和與消費者息息相關的售后服務之間的聯系，同時要發展更為密切的渠道關系。但，市場營銷的要求還不只是這些。

企業需要CMO去控制媒體的支出，提供營銷服務，還有市場調研。現在企業都在重新設計生產流程和供應鏈，以減少支出。所以，自然也需要在營銷方面做得更加有效。

但是現在CMO們要走的路，多少有點迷離。最近全球經理人獵頭公司Spencer Stuart對CMO進行了調查，調查報告指出，CMO的平均任期只有23個月。有一些極端的例子更加令人吃驚:Starbucks Corporation7年之內換了5位CMO，可口可樂6年之內換了4位CMO，而FedEx Kinko’s在5年之內CMO已經三易其人。

與此相對的是，其他公司由于CMO的穩定而獲益不少。Abby Kohnstamm擔任IBM高級副總裁已經5年了，現在他成功地指引著公司的營銷戰略。Ann Glover，哈佛金融服務小組的CMO，她負責公司的包裝和廣告業務時間長達3年，在公司的品牌、標識的展示以及市場信息的內部溝通方面做出了巨大的貢獻。

為什么這么多的CMO取得了成功，而其他的一些卻失敗了呢？簡單來說是一個個人營銷技巧的問題嗎？還是一些企業注定了要走馬燈似的換它們的CMO？

2004年，我們在全球范圍內，調查了120家企業，對其中的18個CMO或CEO進行了深入訪談，以便對CMO的成敗有更加深入的了解。我們的對話表明，CMO的人格、個性、權力欲、期望值、能力以及公司要求，這些因素綜合起來，對CMO的成功起著至關重要的作用。

我們的調查顯示，有五個原因導致CMO無可避免的高速流動：他們性格外向，對他人有著很強的吸引力，以至于引起CEO的不滿;他們精力充沛、能干，但在執行力方面又有所欠缺；公司沒有予以足夠的授權；人們對于CMO影響力在經營上的期望值太高；他們是營銷方面的專家，但又缺少足夠的手段進行深度管理。所以，CMO的需求并不能簡單定義。

自我表現欲太強

CMO和CEO建立良好的關系是很有必要的。通常情況下，這就要求CMO不要過于外露。總體來說，CEO要求CMO能夠甘當下屬，不要成為媒體追逐的對象。Eric Kim，在三星做了5年的CMO，2004年11月他加入Intel，成為Intel副總裁和營銷團隊的總監。他說CEO的角色是品牌的啦啦隊長，而CMO的角色是給CEO（特別是那些不是市場營銷出身的CEO）以信息與建議，讓他們有信心成為整個組織的領跑人。

很多成功的CMO都出身于某個團隊，很適應處于一個支持上司的角色。他們擅長于影響和鼓勵，而不是控制與要求，以推動整個組織的變革。哈佛金融服務小組的Ann Glover用“影響型管理的完美團隊建設者”來描述高級營銷經理。相反，世界500強企業的CEO則描繪他們以前“短命”的CMO為“章魚爪”，他們老是“想控制所有的東西”。

太少的授權

一個企業通常有幾個CMO，但是只有一個CEO。CEO深入參與營銷策略的制訂后，需要一個人僅僅是執行他的決定。CMO在這樣的企業里會覺得無事可做，他們只是在CEO和廣告公司之間傳送廣告文案。當CEO任命了一個聰明有能力的CMO卻沒有給他足夠的支持或者權力，CMO很快就會明白過來，并且放棄這樣的職位。

Howard Schultz，Starbucks的主席幾年內雇用了5個CMO，現在整個公司一致認為，他是公司和品牌的首席決策者。相類似的，2001年，當Gary Kusin成為了Kinko的主席和CEO之后，他認為營銷策略是公司在市場上制勝的關鍵。“如果你給公司帶來麻煩，那你就沒資格代表公司，”他說，“你不能把公司的前途都交給CMO。”Kusin已經在5年內換了3個CMO了。

當CEO自視為品牌的守護者時，CMO就必須耐得住寂寞，不要出風頭，這樣才能夠被CEO和其他人認可。

期望值過高

無論大家的期望值是提高品牌的注意力和完美度，是銷售還是搶占市場份額，只要CMO不能及時得到結果，混亂局面就不可避免地要發生。一個CMO，如果他花了太多時間在內部去推廣他的創意、目標、戰略，卻沒有足夠的時間去執行的話，也會讓人厭煩。因為CMO只是一個典型的高級職員，他要控制成本。而在成本控制上，CMO通常都會無能為力，甚至會遭到經理們的猜測和怨恨。

當CMO的工作匯報和組織的期望值不符合的時候，CMO就會面臨很大的困境。Spencer Stuart的合伙人Greg Welch說：“無論是從CEO的角度還是從其他職員的角度，如果大家認為市場營銷對組織沒有發揮應有的作用，CMO的失誤就會被放大。”

缺乏專業知識

有些人之所以成為CMO，是因為他們擅長于創意。不錯，在一個瞬息萬變的環境里，CMO必須證明他的創意能力和優秀的分析能力。然而，僅僅靠一個聰明的推廣方案和策劃一個引人注目的宣傳活動就是所謂的市場營銷的時代已經結束了。一個有才華的CMO必須超越這一點，要在營銷領域擁有很好的專業知識，做一個營銷專家。CMO的目標要指向市場的細分、渠道管理的控制，同時又能在財務、技術和其他部門之間游刃有余。

需求的不確定

當公司的輿論普遍傾向于品牌的確需要一個看門人的時候，CMO就比較容易成功。顯然，當品牌、標識、市場信息等都很混亂很讓人迷惑的時候，對總部的感知和信任就只能依靠品牌強硬的滲透力了。

2000年，聯合利華把家庭、個人護理與食物、飲料兩個方面分開，分別任命了一個市場總監（相當于CMO）。分工之后，家庭、個人護理方面的市場總監很快就成功地推進了聯合利華全球各個分支機構的運作，讓它們成功地適應了Dove、Lux、Sunsilk等全球品牌的標準化操作。

但是，食物、飲料方面的市場總監卻遇到了麻煩。首先，他的團隊認為對于Bestfood這樣的全球綜合品牌，是應該最優先推廣的。其次，因為各地口味的不同，很多聯合利華的食物和飲料品牌是地域性的而不是全球性的。結果當然是市場無法控制。

所以，只有當CMO的責任重大和受到強烈關注，而且客戶的需求主要是由品牌推動的時候，企業才真的需要CMO。

當一個企業有很多分支機構，指向很多小品牌和不盡相同的市場，CMO的存在就沒有必要。

總結

不是所有的CMO都是一樣的，他們的責任與工作是如此不同。這些差異之所以存在，是因為不同類型的公司必須適應不同的市場。我們通過研究發現了3種模型，在適當的情況下，其中的任何一個都可能成功。

■市場營銷方面的副總裁

這種副總裁要領導一個由營銷專家組成的市場營銷中心，他要統籌中心市場的研究部門，發展和監控品牌，負責全球范圍內的品牌設計。

他還要負責協調和廣告機構、市場調研公司、其他市場服務供應商的關系。但是，他的責任不僅限于此，與采購部門和財務部門也有著相當的關系。

這樣一個市場營銷中心的副總裁，其標準是什么呢？

他必須是一個有效的執行者，而不一定是戰略的思考者；在市場方面有很強的技能；是支持角色，而不是明星角色；同時又超越了支持者的角色，能夠建立團隊并且影響他人。

■典型的CMO

在一家非市場導向的公司里，典型的CMO就是確保長期的市場目標和品牌的建立。這應該經過管理高層的深思熟慮。CMO必須具有洞察力，清楚地知道自己的顧客是誰，他代表了顧客的聲音，并由此不斷推出新的產品和服務。對于這一類型的CMO，一定要有一個大范圍的客戶關系管理系統。他的角色是寬泛的，但是他的影響力又是有限制的，因為這一角色極少涉及銷售、戰略或者生產的管理。

CEO會讓CMO去發展組織持續營銷的能力。Eric Kim在三星的時候，他承擔的責任是提升市場部門的專業水平和可信度，并且讓市場部門擴大在整個公司的影響力（這個公司一直以技術為導向和以生產為導向）。

而在以市場為導向的組織中，營銷的支出會很大。像寶潔，市場部是主導部門。在這樣的公司中，典型CMO的定義就比較狹窄了。其主要職責包括從市場服務提供商那里獲取最有價值的信息（如廣告公司、媒體、市場調研公司等），負責全球范圍的贊助事宜；無論是在公司內部還是面向社會，典型的CMO都是公司市場營銷的推動者。比如寶潔的CMO Jim Stengel，就是公司的對外發言人。

一個典型的CMO必須做到：耐心頑強的說服者，可以控制好自己的部門經理和CFO，避免失敗的銷售戰略，盡量避開公眾的目光。

■超級CMO

典型的CMO證明了他能獲得內部支持和CEO的信任，他的權力也會擴張。而超級CMO則是高級營銷執行官，他被公司內外高度認可，是事實上的總經理甚至是CEO，他可以談論公司的經營戰略和財務問題，可以從很高的高度指導公司的全球品牌戰略，負責整個公司的營銷預算。

超級CMO在這一類公司里經常能夠找到：它通常都有一個單一的主導品牌，在國際最有價值品牌中占有一席之地，而且在這個大品牌下銷售多元化的產品和服務；營銷和品牌的作用為公司高層高度重視，認為這兩者對商業上的成功和股東的利益是至關重要的。超級CMO通常由高管人員或者起碼有副總裁頭銜的人擔當。顯而易見，其職責權限已經超越了單一的營銷范圍。

這些超級CMO通常會雇用同一個廣告商。比如，IBM就在世界范圍內和Oglivy Mather及J. Walter Thompson有很好的關系。因此，在CEO的要求下，超級CMO就必須尋求更多的中央控制權，在跨國經營的前提下，控制整個公司營銷支出，把廣告業務交給一家公司代理。

一個超級CMO必須做到：聰明，自信，可以和部門經理頭碰頭地爭辯；能夠吸引和保留高級市場營銷人才，包括部門經理和高級職員；無論是左腦的分析思維還是右腦的創造性思維都很好；懂得如何進行變革，有很強的信念力量；為CEO和其他員工所信任和尊重；能夠與時俱進。

雖然CMO現在很時髦，很多公司都設立了這個職位，但是卻沒有明確定義其職責或者對其予以客觀的評價。我們的研究表明，這樣做的結果毫無疑問只會導致失敗。

每一個公司都需要評估它們的市場營銷任務，確保公司在競爭中取得成功。當一個CMO在一個企業里如魚得水的時候，他應該有一個清晰的目標，擁有合適的能力，只有這樣，他才能在企業的市場營銷活動中發揮其應有的作用。