把握機(jī)會(huì)本身就是一種能力

中國(guó)企業(yè)不應(yīng)該守著一個(gè)死循環(huán)的市場(chǎng)。在國(guó)內(nèi)低價(jià)的東西做得越多，老百姓的消費(fèi)能力就越拉不上去，于是，越是滿足于做很一般的產(chǎn)品，能力就越上不去，這就是一個(gè)死循環(huán)。

有媒體認(rèn)為2004年中國(guó)企業(yè)總體上是個(gè)“罪”與“伐”的概念，前者如金正、德隆、伊利、創(chuàng)維等案例為證，后者則有年初的TCL收購(gòu)阿爾卡特，年中有上汽收購(gòu)英國(guó)羅孚汽車(chē)，年尾則是聯(lián)想與華為各有大手筆?？墒?，“伐”的熱鬧是有了，實(shí)質(zhì)上會(huì)進(jìn)到哪一步呢？

走出去是不得已而為之

對(duì)于走出去的這些企業(yè)，目前的主流聲音認(rèn)為，這是“不得已而為之”。

第一，隨著中國(guó)商業(yè)世界的變化，跨國(guó)大公司已經(jīng)成長(zhǎng)為本土公司了。它們現(xiàn)在的高層，尤其是中國(guó)區(qū)總經(jīng)理，很多都是中國(guó)人，它們用更高的薪酬吸引高級(jí)經(jīng)理人。我們的企業(yè)不能再憑著它們的水土不服和對(duì)本土政治、文化形態(tài)不了解，和它們打游擊戰(zhàn)，這些優(yōu)勢(shì)我們已經(jīng)沒(méi)有了，本土公司受到的擠壓很厲害。比如賣(mài)家電，國(guó)外品牌西門(mén)子也好，伊萊克斯也好，中國(guó)業(yè)務(wù)都是由中國(guó)人掌控。過(guò)去我們一度以為本土品牌把外國(guó)品牌趕走了，但它們卷土重來(lái)之后，所造成的規(guī)則的改變使得市場(chǎng)更加擁擠。

第二，中國(guó)企業(yè)先天不足，尤其是研發(fā)能力不行。因此，世界加工廠的地位決定了其出賣(mài)廉價(jià)勞動(dòng)力成為其基本的商業(yè)模式。這種模式過(guò)去有很大空間，現(xiàn)在則受到很強(qiáng)的擠壓。世界加工廠，其實(shí)就是原材料的世界級(jí)消費(fèi)地。而現(xiàn)在原材料缺乏，價(jià)格上漲，生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品卻又受到沃爾瑪這樣的大銷(xiāo)售通道擠壓，以及西方反傾銷(xiāo)勢(shì)力的擠壓，使得加工利潤(rùn)很低。我甚至聽(tīng)說(shuō)，從沃爾瑪辦公室談判出來(lái)的中國(guó)企業(yè)經(jīng)理，有很多是哭著出來(lái)的。這意味著，如果沒(méi)有海外擴(kuò)展的話，中國(guó)企業(yè)的利潤(rùn)肯定下降。這種模式必須改變。譬如，歐盟不承認(rèn)中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家地位，也迫使中國(guó)企業(yè)走出去，用別人的品牌來(lái)繞開(kāi)這個(gè)壁壘。

第三，我們沒(méi)有國(guó)際品牌，用的都是別人的牌子。比如代理長(zhǎng)虹的Apex，其實(shí)還代理中國(guó)很多企業(yè)的產(chǎn)品。這些產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的唯一戰(zhàn)略就是低價(jià)，比其他牌子低2/3，沒(méi)有品牌和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)你有什么辦法？北京京東方和松下本來(lái)想用市場(chǎng)換技術(shù)，但是即使是即將淘汰的彩管技術(shù)，人家松下也不愿意轉(zhuǎn)讓。像國(guó)外的芯片廠到中國(guó)來(lái)，目前還是利用我們最簡(jiǎn)單的制造能力。而技術(shù)轉(zhuǎn)移的成本很高昂，你不可能得到什么東西。包括汽車(chē)制造業(yè)，這些年來(lái)，所謂“市場(chǎng)換技術(shù)”的戰(zhàn)略已被證明是失敗的。中國(guó)企業(yè)歷來(lái)對(duì)壓力很敏感，所以也不能不走出去。

把握機(jī)會(huì)本身就是一種能力

盡管如此，不能認(rèn)為中國(guó)企業(yè)的西征之路就會(huì)寫(xiě)滿悲觀。目前有一種觀點(diǎn) 似乎是某個(gè)外企老總說(shuō)的認(rèn)為中國(guó)企業(yè)收購(gòu)?fù)赓Y企業(yè)甚至500強(qiáng)品牌企業(yè)，它們合并后的規(guī)模不令人擔(dān)心，令人擔(dān)心的是中國(guó)人缺乏世界級(jí)企業(yè)的管理能力。另有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，目前中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)并非基于戰(zhàn)略系統(tǒng)在資源配置上的整體考慮，而是缺啥補(bǔ)啥，屬于補(bǔ)丁戰(zhàn)略。據(jù)此，他們認(rèn)為，并購(gòu)的步伐應(yīng)放穩(wěn)些，譬如TCL最好先把施耐德或湯姆遜整好了，樹(shù)立標(biāo)桿，讓外界信服它的能力，再去進(jìn)行新的收購(gòu)。

我覺(jué)得這可能有一種“旁觀者清”的思維在里邊。對(duì)企業(yè)而言，不在其位，不謀其政，我恰恰認(rèn)為，TCL、聯(lián)想這些企業(yè)堅(jiān)持的是一種主動(dòng)戰(zhàn)略，“窮”則思變。實(shí)際情況可能就是這樣的，等你什么都想明白了，什么能力都具備了，好的機(jī)會(huì)也就錯(cuò)過(guò)了。主動(dòng)把握機(jī)會(huì)本身就是一種能力。

現(xiàn)在有個(gè)說(shuō)法叫新洋務(wù)戰(zhàn)略。找國(guó)外合作伙伴比自己做研發(fā)和銷(xiāo)售更好，管理學(xué)上認(rèn)為不應(yīng)該找第一名，而要找第三名。第三名之類(lèi)的企業(yè)主要是制造能力缺失，中國(guó)企業(yè)通過(guò)資本運(yùn)作還是能夠進(jìn)行收購(gòu)的，通過(guò)運(yùn)作吸收它們不那么落后的技術(shù)、品牌、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，完成資源整合。但變成跨國(guó)公司之后怎么本土化，這和跨國(guó)公司來(lái)中國(guó)一樣，肯定會(huì)有一段時(shí)間水土不服，中國(guó)企業(yè)要有這種準(zhǔn)備。譬如，法國(guó)工人也許是世界上最難管理的工人，他們充滿創(chuàng)意，但一到點(diǎn)就下班。你在中國(guó)讓工人克服困難為工作而加班是沒(méi)有什么問(wèn)題的，但對(duì)法國(guó)工人，這種經(jīng)驗(yàn)根本不可以照搬。這時(shí)，你的成本怎么降？你派出的管理人員怎么調(diào)適這種文化差異？我不贊同萬(wàn)明堅(jiān)的下課是因?yàn)槔顤|生對(duì)其功高震主的擔(dān)憂的說(shuō)法，我認(rèn)為這只是出于TCL的國(guó)際化戰(zhàn)略的需要，萬(wàn)明堅(jiān)完全沒(méi)有海外經(jīng)驗(yàn)，所以要做調(diào)整。相比而言，聯(lián)想比較有前瞻眼光，把IBM PC吃下但是全部用國(guó)外經(jīng)理人，柳傳志全退，楊元慶做董事長(zhǎng)，IBM高級(jí)副總裁兼全球個(gè)人電腦事業(yè)部總經(jīng)理Stephen M.Ward出任CEO，這種戰(zhàn)略調(diào)整被認(rèn)為是考慮周全的。一些人說(shuō)萬(wàn)明堅(jiān)下課是TCL內(nèi)部的陰謀，這恰恰暴露了中國(guó)人某些心理上的陰暗面。

沒(méi)有誰(shuí)是在地圖上學(xué)會(huì)滑冰的

我相信，李東生也一定猶豫過(guò)，譬如他要炒施耐德那個(gè)荷蘭藉總經(jīng)理魷魚(yú)的時(shí)候。接管了外國(guó)企業(yè)，管理上一定要派人過(guò)去，起碼要派一個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)。他得考慮一系列問(wèn)題，外國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人是否勝任，作為股東是否能找到更合適的人？成功的商業(yè)模式在哪里？品牌、銷(xiāo)售怎么做？中國(guó)人的介入會(huì)不會(huì)造成經(jīng)銷(xiāo)商變動(dòng)？比如，這次IBM的公司客戶會(huì)不會(huì)因?yàn)槁?lián)想介入而轉(zhuǎn)投HP和DELL，這些都是邏輯鏈條的猜測(cè)。老板的任務(wù)就是努力克服這些障礙。他得行動(dòng)，出牌，出錯(cuò)了立即換。誰(shuí)能從出生開(kāi)始就把100年的路都想好？

至于李東生說(shuō)與湯姆遜合資的公司在18個(gè)月后盈利，我不知道是否是為了勵(lì)志。能否盈利要看財(cái)務(wù)分析。比如聯(lián)想在分析IBM PC時(shí)發(fā)現(xiàn)它們過(guò)去要分?jǐn)偤芏郔BM總部的費(fèi)用，如果聯(lián)想收購(gòu)了這一塊業(yè)務(wù)，起碼就會(huì)減少這一塊的成本。節(jié)約的錢(qián)就是利潤(rùn)。

至于有人質(zhì)疑被收購(gòu)的企業(yè)在美國(guó)人、法國(guó)人手里一直虧損，為什么在中國(guó)人手里就能夠盈利，這確實(shí)是個(gè)很尖銳的問(wèn)題。PC這幾年被DELL和HP擠壓，DELL吹捧的零庫(kù)存其實(shí)是把庫(kù)存轉(zhuǎn)移到經(jīng)銷(xiāo)商那兒。聯(lián)想的優(yōu)勢(shì)怎么發(fā)揮呢？聯(lián)想唯一的方向是能把成本消減。

至于這些企業(yè)最終可以把收購(gòu)業(yè)務(wù)帶到一個(gè)什么樣的前景，Who know(誰(shuí)知道）？巴頓將軍說(shuō)，沒(méi)有誰(shuí)是在地圖上學(xué)會(huì)滑冰的。中國(guó)企業(yè)也得到國(guó)外打一打才知道自己到底行不行。

華為有獨(dú)立的知識(shí)產(chǎn)權(quán)、運(yùn)營(yíng)技術(shù)，并且擁有和技術(shù)配套的營(yíng)銷(xiāo)能力，但在歐美主流市場(chǎng)還是沒(méi)有占到一定份額，它走的是“農(nóng)村包圍城市”路線，是與新興市場(chǎng)上的運(yùn)營(yíng)商打交道。華為要想進(jìn)入美歐阻力很大，只能寄希望在標(biāo)準(zhǔn)上有突破，譬如抓住3G機(jī)會(huì)，就像當(dāng)年微軟抓住PC個(gè)人化，或者DELL抓住電話和網(wǎng)絡(luò)直銷(xiāo)機(jī)會(huì)，做定制生產(chǎn)。

機(jī)會(huì)不只是給予大的明星企業(yè)

20世紀(jì)80年代日本企業(yè)瘋狂收購(gòu)美國(guó)企業(yè)，以致美國(guó)人甚至驚呼日本人會(huì)把拉什莫爾山四位美國(guó)總統(tǒng)的巨頭像都買(mǎi)下。那么，現(xiàn)在的中國(guó)企業(yè)也有很強(qiáng)的收購(gòu)沖動(dòng)，但就其規(guī)模而言，還不是潮流。兩者性質(zhì)也不一樣。

日本當(dāng)時(shí)熱衷收購(gòu)的是房地產(chǎn)或金融資產(chǎn)，實(shí)業(yè)收購(gòu)不多。這和日元升值有關(guān)，日本人是去美國(guó)購(gòu)買(mǎi)當(dāng)?shù)赜袃r(jià)值的東西。這和日本本身企業(yè)沒(méi)有很大聯(lián)系，只是一種財(cái)務(wù)投資，不是對(duì)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略考慮上的必然延伸。但中國(guó)企業(yè)近年來(lái)的收購(gòu)舉動(dòng)，首先是中國(guó)制造業(yè)尋求突破的必然舉動(dòng)，國(guó)際化是其價(jià)值鏈的延伸而已;其次與國(guó)家戰(zhàn)略有關(guān)，能源緊缺，要收購(gòu)原材料，收購(gòu)石油，這是必然的。

其實(shí)中國(guó)的國(guó)家形象對(duì)于不同的外國(guó)人來(lái)說(shuō)是不同的。有的外國(guó)人通過(guò)一些渠道接受了中國(guó)一些發(fā)達(dá)城市的信息，譬如他看過(guò)上海、深圳，他們會(huì)認(rèn)為中國(guó)是發(fā)達(dá)國(guó)家。而有些外國(guó)人進(jìn)入了中國(guó)內(nèi)地，了解了一些中國(guó)農(nóng)村的狀況，他們會(huì)認(rèn)為中國(guó)是徹頭徹尾的窮國(guó)。但其實(shí)中國(guó)企業(yè)就像日本和韓國(guó)企業(yè)當(dāng)時(shí)的騰飛階段一樣，要經(jīng)過(guò)一個(gè)自身不斷研制的階段。比如本田的崛起，創(chuàng)始人本田宗一郎曾把自己的摩托車(chē)用肩膀扛到意大利F1賽場(chǎng)，然后再把別人的零件搬回來(lái)鉆研、學(xué)習(xí)。所以我認(rèn)為在轉(zhuǎn)型期所有國(guó)家都面臨這樣的問(wèn)題。

有人嘲諷說(shuō)，麥當(dāng)勞的技術(shù)重點(diǎn)，就是在全世界范圍內(nèi)怎么把漢堡包做得一樣難吃。但它就是好賣(mài)。日本、韓國(guó)的比較優(yōu)勢(shì)在于它們?cè)谥圃炝鞒坦芾矸矫娴睦碚摵蛯?shí)踐上。譬如豐田在制造上做得盡善盡美。美國(guó)汽車(chē)三巨頭都要在金融上予以補(bǔ)貼，制造上都是虧的。而法國(guó)、意大利在設(shè)計(jì)上很成功，因?yàn)樗鼈儽辛斯畔ＥD、羅馬文明，致力于培養(yǎng)心靈，有一種發(fā)自心靈深處的優(yōu)雅，中國(guó)要在設(shè)計(jì)上超過(guò)它們很難。美國(guó)的優(yōu)勢(shì)是龐大的資本市場(chǎng)和營(yíng)銷(xiāo)能力。中國(guó)企業(yè)的唯一優(yōu)勢(shì)是低價(jià)，至少在未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)仍是這樣。

其實(shí)就我所知，很多中國(guó)小企業(yè)也在并購(gòu)，而且運(yùn)營(yíng)得很不錯(cuò)。譬如我有一個(gè)做數(shù)控機(jī)床的同學(xué)，在國(guó)內(nèi)做得絕對(duì)很牛了，但是和外國(guó)技術(shù)相比有25年的差距。前年，他抓住了一個(gè)機(jī)會(huì)，美國(guó)一個(gè)老板年紀(jì)大了，想把自己的數(shù)控機(jī)床企業(yè)傳給兒子，但是他兒子沒(méi)興趣。老人家又不想看到自己親手創(chuàng)辦的企業(yè)和品牌滅掉，于是，我的這個(gè)同學(xué)抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，用并不太高的價(jià)格，保留這家企業(yè)的牌子，吸納這家企業(yè)的技術(shù)，做得很滋潤(rùn)。所以說(shuō)，美國(guó)市場(chǎng)，中國(guó)制造，是兩大引擎，缺一不可。機(jī)會(huì)并不只是屬于那些大企業(yè)、明星企業(yè)。

我想對(duì)中國(guó)企業(yè)家說(shuō)，即使你還不具備一個(gè)有壟斷力的制造能力，也不能守著一個(gè)死循環(huán)的市場(chǎng)。在國(guó)內(nèi)低價(jià)的東西做得越多，老百姓的消費(fèi)能力就越拉不上去，于是，越是滿足于做很一般的產(chǎn)品，能力就越上不去，這是一個(gè)死循環(huán)。