診斷總部管理

問題在一線，根源在總部。這是我們診斷一線營銷后的基本判斷。

總部的心態通常是：業務員素質太差，要好好培訓；業務員執行力太差，應好好學習。但我們認為：培訓應該從老總和總部開始，老總必須參加培訓。

中國企業的改造一定是自上而下的，不可能自下而上。因此，一線的“病癥”，病根在總部。

總部總是最后知道壞消息

案例：我們在做市場調查時，發現由于主導產品的質量問題，市場已經處于危險的邊緣。我們問為什么不報告，大區經理和辦事處主任說兩個月前就已經匯報過了。我們再到零售點調查，發現4個月前問題就已經出現，零售商把問題反映到經銷商，經銷商再反映到辦事處，辦事處反映到大區經理已經花了2個月時間。我們立即將此當做一件“火燒眉毛”的事件告訴總部，老板和其他高層領導卻將信將疑，又派出一個低級別的調查組去確認。看到整個事件的處理過程，我們不禁感嘆：都愛用“火燒眉毛”來形容事態緊急，看來燒別人的眉毛與燒自己的眉毛是不一樣的。

診斷：不少中國企業存在此類問題，外國優秀企業也不能幸免。英特爾公司董事長格羅夫對此體會最深，在計算機芯片“浮點事件”中，英特爾損失了4．75億美元。當公司幾乎所有人都知道這件事時，當媒體的責難鋪天蓋地襲來時，格羅夫才意識到問題的嚴重性。可此時災難已經發生，損失已經不可避免。

對于身居高位的老板來說，壞消息必須“過五關，斬六將”才能傳到他的耳朵里。對于那些好大喜功的老板們來說，壞消息可能永遠傳不到他們耳朵里。平時，員工之間可能有諸多矛盾，但在向老板掩蓋問題時，他們能達成驚人的一致。

為什么總部總是最后知道壞消息?在不同的管理體系和管理風格之下，會有不同的原因。

一線人員通常是最早知道壞消息的人，即使他想把問題反饋給上司，也不一定能解釋清楚。

當壞消息出現時，部下總是傾向于自己解決，然后向老板“邀功”，而部下自行解決問題的過程，可能正是問題惡化的過程。

有句俗話：“紙里包不住火。”但部下總是心存僥幸，只有實在包不住火時，才會讓問題暴露。

我們在一個企業發現，老板每次考察市場時，區域經理早已租好“大奔”迎接，一行幾十人簇擁著“視察”市場，簡直像政府大員視察工作，有一次竟然把某批發市場賣假冒產品的商戶嚇得趕緊關門。這樣的視察肯定發現不了問題。俞雷不是曾經講過花幾百萬元為博老板一笑的荒唐事情嗎?

還有一個企業的老板剛出辦公室，那些外派大員就已經從秘書的電話中知道了老板的動向，趕緊調動一切力量準備。市場工作已經退居次要地位，讓老板滿意是第一位的。這樣的視察不可能發現問題，只會掩蓋問題。

在層級化的管理體系中。層層匯報可能意味著層層掩蓋問題，至少會對壞消息進行適合自己需要的“修正”。有一個營銷老總干脆在營銷大會上說，所有營銷人員都不得繞過我直接向老板匯報。當某個人“壟斷”了老板的信息源時，企業就永遠沒有壞消息，只有災難。

本土企業重視結果不重視過程的管理模式，更是無法防微杜漸。只有當壞消息惡化到無法掩蓋寸，才被迫傳到總部。

記得微軟的一位老總曾經說過，微軟的信息化管理體系是這樣的：管理上有層級，但信息的傳遞沒有層次。壞消息只要到達信息平臺，幾乎所有層級的管理者都能夠同時知道這個消息。

優秀企業總是避免業務員跑單幫或包干，而是采取專業分工合作的方式，這樣不僅有利于人員的專業化，更有利于暴露問題。很多老板視部門內部和部門之間的問題或矛盾為不正常現象，其實，掩蓋問題或矛盾是更不正常的現象。暴露問題或矛盾至少為解決它提供了指引，而掩蓋矛盾通常只會導致矛盾惡化。

總部總是效率最低

總部職能部門的特點是：做事是為了證明它值得存在，而不是為了做事而存在。人力資源專家彭劍鋒曾經形容職能部門的工作是“上午解決其他部門出的難題，下午給其他部門出難題”。

一線營銷人員最頭痛的問題是總部的“不急”。為什么總部人員不急呢?因為總部人員離間題太遠，哪怕問題已經“火燒眉毛”，但燒痛的是一線人員，總部人員沒感覺，燒別人的眉毛與燒自己的眉毛不一樣。

一家酒廠的老總為了解決總部人員“不急”的問題，提出換位思考，要求所有總部人員(包括管理人員)每年必須到一線工作一個月。結果發現，總部人員到一線時遇到問題很著急，回到總部照樣不急。另一家電子企業做得更徹底，搞了一次換崗。原來不急的總部人員到一線后很著急，原來很著急的一線人員到總部后也不急了。

看來，換位思考解決不了問題。關鍵原因還是“屁股指揮腦袋，位置決定一切”。

因為一線人員的工作是問題導向(或任務導向)，而職能部門的工作是原則導向。一個職能部門成立，第一項王作是制定原則(包括規章制度、流程等)，然后執行原則。

職能部門執行原則固然沒有錯，錯在制定這些原則的前提可能是“把一線人員當賊防”，或者錯在原則一旦制定不輕易改變，即使環境已經變化也是如此。這種現象被稱作“異化”，就像僧人塑造了一尊佛像，然后又對佛像頂禮膜拜。原則本來是為了工作制定的，可是一旦制定，就經常被職能部門當做神一樣被供奉起來。

很多老板以為加強管理可以提高總部職能部門的工作效率，結果卻難以如愿。在一家飼料企業的會議上，一聽到老板說要強化總部管理，基層工作人員就說：“我們又該遭殃了。”

強勢總部是集權體制的產物。無淪職務大小，總部人員見到一線人員，總有“見官大半級”的感覺。中國人喜愛在總部工作，是因為雖然收入不高卻很體面。總部職能部門對一線人員有種天生的優越感。這種優越感不僅滋生官僚主義，也同時滋生“兵僚主義”。“兵僚”雖然沒有權力，卻能夠把準流程。有些“兵僚”更是大言不慚地說：“我雖然成不了事，但要壞你的事卻易如反掌。”

總而言之，總部已經成為“產生問題的問題”，非動手術不可。

總部總是離終端很遠

案例：在為一家企業做咨詢時，我們發現與老板溝通極其困難，主要差異在于對市場的基本認識。于是，我們逼老板與我們一起巡視終端，從經銷商那里我們知道這是老板第一次“御駕親征”巡視市場，而這家企業已有十多年的歷史，主要市場就在省內。對這家企業的老板而言，市場雖然近在眼前，卻遠在天邊。巡視市場后，我們與老板的溝通障礙消除了。

診斷：由于總部遠離終端，以致總部與基層營銷人員經常無法用“同一種語言”溝通，有人稱這種現象為“老板在天上說鳥語，部下在地上做豬事”。

對企業而言，“從商品到貨幣驚險的一跳”發生在終端，通路只不過是倉庫的轉移而已。可是，總部聽到的聲音極少來自終端，最強勢的是經銷商的聲音，經銷商是老板與終端之間的“絕緣體”。筆者在某企業任職時，初期巡視市場總是先找經銷商，再檢查終端，結果總是被經銷商的“熱情招待”占去了大部分時間。后來，我們明白經銷商最感興趣的是銷售政策而不是終端，而廠家最感興趣的是終端而不是銷售政策。廠商出發點的差異，使經銷商成為老板與終端之間天然的“絕緣體”。于是，我們改變巡視市場的方式，先檢查終端，再與經銷商接觸，這樣真正了解了市場狀況，才知道在經銷商引導之下的“眼見”并不“為實”。

市場重心下沉，通路扁平化，總部似乎離終端更近了，但現實可能恰恰相反。在通路扁平化的同時，企業內部的管理層次卻增加了。以前營銷系統只有1—2個管理層次，現在卻普遍有3—4個管理層次。營銷管理層次越多，老板離終端的距離越遠，企業營銷系統再次扮演著老板與終端“絕緣體”的角色。

格蘭仕夠優秀了吧，而且格蘭仕的特點是營銷重心在高層。2002年格蘭仕空調銷售情況不佳，老板梁慶德開始了被內部人稱為“德叔萬里行”的活動，花了幾個月時間走訪一線，發現了大量新問題。僅江浙就歸納了六大病癥。試想，沒有“德叔萬里行”，這些問題就不會被管理者發現，就很可能被掩蓋到“紙包不住火”的那一天。

可口可樂的管理體系夠健全了吧，但可口可樂老板到中國后做的第一件事就是考察終端。

有人可能質疑，總部有總部該做的大事，為何要關心終端?我們認為，企業營銷的方向和重大政策通常掌握在總部手中，而終端是決定營銷方向和政策的源泉。在大多數情況下，總部固然要通過程式化的信息傳遞方式了解終端信息，但營銷系統任何人都不可能像總部那樣對營銷方向和政策產生重大影響。更何況中國的終端每過一段時間就會發生重大變化，需要老板親自去體驗終端。

總部與終端的距離與空間距離無關，而主要決定于心理距離。總部離終端的心理距離有多近，空間距離也有多近。我們并不要求所有老板都像娃哈哈的宗慶后一樣一年花200多天時間泡在市場上，但總部起碼要真心關注終端。管理系統的特點是：老板關心什么，管理系統就會有選擇地匯報什么。老板長期對終端不聞不問，管理系統就不會拿終端去惹老板煩，只有兩種情況例外——終端出現重大“利好”向老板邀功或出現重大“利空”向老板求救。

管理學家們早已了解企業官僚體制必然產生“系統性誤差”，他們在正常的指揮與匯報體制之下設計了一個例外：上級可以越級檢查下級工作。對于快速變化的中國市場而言，如果老板想與中國市場同步發展，就“可以而且必須越級檢查終端工作”。因為中國市場的特征決定了：老板的心離終端有多近，就離成功有多近。

總部總是拿執行力當替罪羊

案例：《沒有任何借口》是近期發行量最大的財經書之一，有些企業給業務員人手一本，還有的企業專門組織學習討論。連同早期出版的《把信送給加西亞》，有些老總總算找到了業績不佳的借9：業務員不是像羅文那樣把信送給加西亞的人。

診斷：“沒有任何借口”和“摸著石頭過河”這兩句話的流行是中國管理界的悲哀，它為那些無能的管理者提供了一個借口。當總部管理者拍著腦袋定出一個沒有任何依據的目標時，總會對部下說：“沒有任何借口!”然后，業務員們只有“摸著石頭過河”。

成功的企業不是通過大量的招聘用大浪淘沙的方式網絡“有能力”的業務員，而是首先找到解決企業營銷問題的營銷模式，并用這個模式讓素質一般的人逐步具有操作這個模式的能力。如果寄希望于每個業務員都自己創造一套模式，讓業務員們“摸著石頭過河”，最終大多數業務員都會掉到河里。因此，成功企業首先是“優秀模式造就優秀業務員”，然后才是“優秀業務員成就優秀企業”。一個沒有給業務員提供支持平臺的企業，能夠提供給業務員的是什么?只能是不知如何推廣的產品和無盡的壓力。

什么樣的業務員才具備所需要的能力?他必須具有市場策劃能力和創業能力。這是何等高的要求!這不是對業務員的要求，應該是對創業老板的要求。如果業務員真有這樣的能力，企業是不一定留得住的。

優秀企業要求業務員創造性發揮是為了“錦上添花”，而不是“雪中送炭”。企業提供給業務員的應該是一套成熟的營銷模式，只要按照模式運作，市場就不會出問題。

營銷模式不會從天上掉下來，也不大可能照搬其他企業的模式。它要求總部根據市場可能或機會，充分調動內部的營銷資源，策劃具有本企業特色的營銷模式，并且有能力幫助業務員運行這個模式。這項任務只能由總部或決策者承擔。

總部的政策到一線總是大變樣

案例：一家食品企業為了推廣一個重要的新產品，事先進行了充分的調研和策劃。在新產品推廣會上，由專家、營銷管理層對新品推廣的意義、程序進行了全面講解，并回答了參會人員提出的各種各樣的問題。會議結束，營銷人員帶著《新產品上市執行手冊》進入市場。推廣會議結束時，所有總部人員都松了一口氣，就只等著市場的好消息了。

10天后，市場部經理專程到目標市場走訪，發現原來天衣無縫的新品推廣，竟然被執行得漏洞百出。市場部經理走訪經銷商時發現，參會的區域營銷主管根本就沒有把會議精神傳達給業務員，更談不上傳達給經銷商。區域主管們只是通過電話向經銷商傳達了這樣一個簡單信息：廠里又推出一個新產品，價格是X X。會議精神、《新產品上市執行手冊》全部被區域主管“貪污”了。

診斷：總部的政策、精神傳達不下去，似乎是區域經理們的責任，但禍根卻在總部。

在通路扁平化過程中，我們發現廠家的銷售管理系統卻呈現多層級化現象。以前典型的銷售管理體系是：總部一省級(或大區)業務員。現在的典型銷售管理體系是：總部一大區經理一省級分公司一市級辦事處一縣級業務員。在通路結構扁平化的過程中，廠家的銷售管理體系卻出現層級化現象，這就是營銷的“扁平化陷阱”。

據我們觀察，中國本土企業的管理滲透力通常只有1．5級，而現在典型的銷售管理體系卻有4級，遠遠超過了中國本土企業的管理能力極限。因此，如果企業的營銷政策和會議精神不能夠直接傳達到業務員和經銷商，而是依靠管理梯隊層層傳達，政策變樣是很正常的現象。不僅總部政策傳達走樣，一線信息向上反饋也走樣。

這印證了我們長期以來的一個猜想：只有管理能力強大的企業才能夠有效地實行通路扁平化。我們認為，很多企業的崩潰實際上是過度擴張和過度扁平化后管理力不支的結果。我們發現凡是經得起時間考驗的行業龍頭企業，它的競爭優勢不是營銷策略，而是管理滲透力。我們的結論是：營銷的突破靠營銷策略，營銷的終極成功靠管理滲透力。

有些營銷專家對我國大量中小企業為什么能夠活得有滋有味不解，實際上這正是行業強勢企業扁平化陷阱的結果。對中小企業而言，通路和銷售管理體系都是扁平化的。對行業強勢企業而言，只可能有一個層面扁平化。這樣，強勢企業的總部出臺的行之有效的管理措施，經過銷售管理體系的層層衰減，到達業務員時已成強弩之末。如果不解決扁平化陷阱問題，強大的企業在基層市場不一定比中小企業更有競爭力。

總部總是只知道“削足適履”

中國市場之大，區域市場差異之大，遠遠超過了整天坐在辦公室的總部管理人員的想象。可是，大多數總部人員仍然坐在辦公室，憑想象指揮一線營銷人員。

中國企業的營銷總部一般不敢放權，因為“一放就亂”已經被無數事實證明。因此，集權有時是必要的。但是，集權并不能成為總部要求一線人員“削足適履”適應總部的借口。

中國企業總部與區域經理們之間就像做買賣一樣討價還價。總部有兩種典型做法：一種是總部拿出一個“統一方案”，然后要求各區域 “削足適履”；另一種是由于總部不了解區域市場的狀況，拿不出具體的政策，因此，把拿政策、方案的任務交給一線經理們。但是，總部對一線經理們又不放心，于是，就開始“漫天要價，落地還價”。總部對區域經理們的要求總是“第一遍不答應，要急了才給”，“見面砍一半”。因此，往往喪失做市場的時機和力度。

強勢總部是大眾產品、網絡分銷、廣告拉動時代的產物，面對已經高度差異化的區域市場，戰略性區域市場成為必然。因此，結局必然是總部的虛擬化，市場決策重心向戰略性區域市場下移。

對于那些已經實現市場無縫隙覆蓋的企業來說，這是真正的挑戰。可沒有多少企業真正意識到這一點。總部總是挑毛病勝過找經驗

幾乎所有企業都感嘆營銷創新太難，但同時在基層又有大量的營銷創新沒有被總部“發現”，以致出現總部營銷創新貧乏與基層的營銷創新繁榮共存的局面。

業務員個人層面的創新，通常是無意識的行為，甚至創新已經形成，業務員還不知道自己已經做出了創新的“壯舉”。業務員個人的創新，可能是應付難題的靈機一動，可能是某個意外，可能是高壓下的結果，可能來源于業務員個人獨有的經歷或知識，可能來源于對消費者的新認知，甚至可能是某次過錯的結果。

最大的問題是，業務員們很少認識到自己創新的意義。長期受錯誤理念的誤導，他們認為創新是“偉大”的事，是總部某些專業人士的“專利”，自己做的這么點小事，怎么夠得上創新呢?因此，大量有價值的創新被業務員忽視了。

總部組織層面的創新，絕不是營銷管理者們坐在辦公室苦思冥想的結果，而來源于對業務員創新的發現。把局部成功的創新提升到全局的高度，這是總部的責任。

業務員個人層面的營銷創新，通常是解決具體問題的戰術措施。但是，如果總部管理層發現了業務員創新的價值，在更大的范圍內推而廣之，就等于把個人戰術層面的創新提升到企業戰略層面的創新。

總部恰恰缺乏這種發現機制。結果，業務員個人層面的創新，僅僅只是局部范圍的小打小鬧，得不到肯定和提升。而企業層面的創新則由于缺乏源泉，形成創新貧乏的局面。

只要銷售會議在總部召開，就一定是“訴苦會”、“要政策會”。如果總部人員能屈尊到基層，總結經驗教訓，營銷創新就很容易被發現。

(編輯：孫曙光 ssgcmmo@163.com)