“三個做到”，讓ＫＡ不再小覷你

鄭軒現象：

郊軒是一家飲料生產企業的銷售總監，為了打開各地市場，經常輾轉往返于主要城市之間，為了與零售商談判而疲于奔命。

這樣的經歷一年有余，結果卻令人沮喪：公司銷售額雖有所提高，但利潤卻出現了下滑。

而為了強化與零售終端的合作，打開銷售渠道，進入更好的零售終端，鄭軒特地對營銷組織結構進行了調整，將市場部從銷售部剝離，銷售部增添多位具有較強銷售經驗和能力的助手，強化了銷售支持部門的職能。

郊軒認為從組織結構上與零售終端對接已經有了充足的保障，然而一年來的辛苦結果卻令他自己既疲憊又失望。

自查原因。他認為出在了組織能力的缺失上，組織缺少與現代零售客戶合作的能力。可是，如何才能迅速建立與現代零售客戶合作的能力呢?

很多銷售經理都碰到過和鄭軒類似的問題。當鄭軒向輔訊咨詢公司講完自己的疑問、困惑和想法時，筆者問了他幾個問題后發現，鄭軒和他的同事主要是運用傳統的客情管理技巧去打勸零售商，時而掏錢請吃，時常又被各種費用所累。

而在圈內跌打滾爬了這么久卻依然對零售運營的基礎知識以及與之談判的要訣知之甚少。他們的行為進入了誤區，有點像盲人摸象。

跨國消費品企業進人中國，帶動了國內消費品制造業管理能力的提升，隨著它們在中國的強勢經營，快速地帶動了整體零售終端運營管理能力的不斷增強，也帶來了零售終端相對強勢態勢。

而這種強勢不僅是我們慣常理解的談判權利的強勢，店大欺客，還有被廠商忽略的零售企業管理能力的相對強勢，尤其是跨國零售企業。正是這種狀況，帶來了鄭軒們的工作狀態：疲于奔波，少有成效。

鄭軒們如何應對，采取何種因應策略呢?最為現實的做法就是遇強則強，主動適應現代零售高效運營的步伐，迅速建立適應現代零售客戶的合作能辦一是細致，二是駕馭數據，三是執行力。

細致做事，讓零售商不敢小覷你的每一個要求

當天上剛剛飄下蒙蒙細雨時，任何一家家樂福門店的員工就會立即將雨傘放置于門店人口處。如果你留心就會發現當雨剛剛停止時，雨傘已經放回到原來的貨架上了。——這就是細致。

零售業就是這樣細致地體察顧客的需求，并快速反應。而廠商在與零售客戶合作時是否細致地體察到了他們的需求呢?

零售企業是廠商的客戶，與之合作，難道就只有笑臉和請客吃飯嗎?那只是零售業員工的個人需求。而零售客戶的需求鄭軒們是否覺察到了呢?因為零售客戶也要贏利，也要生存，并在競爭中獲勝。

“零售即細致(Retail is detail)”，這是家樂福、沃爾瑪等運營管理的核心，零售業內從業人員極其細致，廠商與其打交道，如不細致就等于犯了大忌。

廠商除了培育細致的習慣、具備細致的素質外，別無選擇。細致，是供應商與零售商抗衡的必備素質。

作為廠商一定要清楚地認識到，零售業在運營管理中的細致不僅體現于我們平時理解的日常工作細節。更為重要的是在其運營管理流程、工作內容、組織結構、工作模式等各方面都有所體現。

以門店經理的每日工作檢查舉例，一位門店經理每天要完成如商品缺貨檢查、訂貨準確及合理性檢查、價格檢查、衛生檢查、商品品質檢查、庫存檢查、促銷檢查、考勤檢查、培訓檢查、營業額檢查、毛利檢查、滯銷商品檢查這些工作。而在家樂福還有每日的盤點檢查、顧客投訴處理檢查、資產檢查、消防檢查、電子秤檢查、收銀線排隊檢查、市場調查檢查等。可是這些只是門店經理每日工作中的一部分。

門店經理不僅有如此細致的工作分解，同時針對以上每項工作都有相應的檢查表和檢查計劃，而且還要有當問題出現時的行動計劃，以指導員工快速準確地處理。

在一些跨國零售企業里，員工的工作都是按照每半個小時進行安排的，并且在每個時間段都有標準的具體工作內容。一旦供方的業務人員早于或晚于約定時間時，所面臨的不僅是禮貌和尊重的問題，還給零售客戶的員工工作帶來不便。

因此廠商的營銷人員沒有相對應細致的工作安排和工作作風勢必對合作造成障礙，而這恐怕不是零售終端的強勢地位造成的。

當廠商人員面對零售客戶的談判人員進行談判時，也許不知道像家樂福的談判員甚至將下一輪談判計劃已經做好了，它不僅僅是一個時間表的安排，而是整個談判內容和策略的完整計劃。在這樣的情況下廠商人員怎么會有可能拿到更好的合作條件?

而鄭軒們卻遠遠沒有做到相應的細致。比如，前不久上海家樂福對幾家門店雜貨處的價簽做了變化，在每個新價簽上同時出現了兩個價格，一個是正常的商品零售價，另一個是對于同晶類中以相同的計量標準換算的標準容量零售價。

如對于食用油分類，在此晶類所有的商品中則是以500mL為單位換算出的零售價。

家樂福做這樣的調整當然是出于對顧客購物時更清楚地比較價格從而增加顧客滿意度的目的，但是客觀上對廠商卻不可避免地帶來一些影響。

這樣的變化到底有多少廠家的營銷經理發現井引起重視了，并進而會釆取一些相應對策嗎?

當一位小廠商的KA經理告訴筆者他對此事的發現時，與之相對比的更多KA經理，卻大都還茫然不知。

前不久一位做家居用品廠商的 KA經理給筆者打電話，她很高興，因為她的產品在新的促銷活動中取得了很好的銷量，超出了預估。

在替她高興之余，筆者突然看到她發來的在山姆會員店促銷的一個堆頭陳列照片：在被精美POP包裝的堆頭最下端裸露出一寸多高的粗糙木頭。本來她銷售的是高端定位的產品，但卻在不經意間損害了產品定位。

細致不是用來說說的。認識不到它的重要性和內涵，企業是根本無法在與零售終端的合作中獲得成長的。

用數據說話，讓零售商辦事不再難

當零售商的談判員拿出數據告訴你，你的產品去年一年中在其連鎖門店銷售額是全國最高的，因此要求你提供更多的合作條件，而且他還告訴你外部數據是請專業的市場調查公司做的。

但是廠商營銷人員感覺銷售額并不像他所宣稱的國內最高，此時如果你沒有相應的數據支持，又如何陳述自己的不同意見呢?

當然這可以通過一些客情關系解決部分問題，但是這種做法是極其不穩定的，它當然不可能成為最重要的談判手段。

去年一家洗化產品廠商，由于定價政策的失誤及日常價格管理控制的不力，使各地經銷商的利潤同比非常低，很多經銷商聲明如果得不到足夠的利潤便不得不中斷合作多年的關系。

廠商意識到問題如果得不到妥善而快速的解決，很可能造成全國市場的崩潰，而解決問題的核心是提升給終端客戶的供價。可是在與大賣場合作時，廠商的提價要求是很難得到支持的。

作為該廠商的顧問，筆者與它的KA經理一起制定了詳細的提價準備方案，而核心是收集詳細的產品數據。然后從三個方面突破：第一，通過數據證明在原有價格體系下，經銷商沒有利潤可賺，使零售終端知道再面臨這樣的利潤空間，各地的經銷商將不得不退出，自然他們也就沒有了這個產品。

第二，計算企業的生產和管理等成本，證明企業在業內有較低的成本，因此很難在短期內通過降低成本而降低給經銷商的供價。

第三，以數據證明本企業產品零售價格相比同品類中同定位產品偏低，因此有較大的漲價空間，會得到消費者的認同。

當終端客戶看到這三個數據及其分析結果后，廠商幾乎沒有受到任何阻礙，完成了終端提價，恢復了全國市場的良性發展。

國內企業的粗放式工作方法是無法與現代零售企業抗衡的，相互之間缺少溝通的平臺，用感覺和認為等思維方式是無法得到零售客戶認同的。

用數據說話，培養駕馭數據的能力，習慣對數據進行收集、分析、運用，這是廠商與零售客戶合作提升溝通能力的最佳途徑。

像寶潔、可口可樂早已具備了很好的數據應用和分析能力，從家樂福、沃爾瑪等跨國零售企業在與他們談判前的緊張準備和困難的談判過程就可以看出數據能力的力量，他們絕不僅是靠大品牌來獲得談判優勢的。

一些KA經理在談判過程中，也會打開筆記本電腦侃侃而談，但電腦里面大都是一些介紹性或判斷性的內容，它們只是些Powerpoint文件，而不是Excel報表，沒有數據基礎和邏輯分析。

在如此情況下，面對家樂福、沃爾瑪的談判員密密麻麻的數據和計算公式，還有他們背后強大的數據收集與分析部門和助理時，KA經理怎么可能獲得更好的談判條件?!

而在家樂福的商品部，談判員不拿計算器是絕對不會到談判間與供應商進行談判的，否則他們會失去最強大的武器。

現代零售業的標致之一就是IT技術的應用，POS機可以使零售企業獲得源源不斷的銷售數據，也就是顧客的消費數據，對這些數據的歸納、分析和應用便自然成了零售業普遍釆用的工作方法。

一些跨國零售企業不僅能清楚地計算出廠商所在行業的成本結構和平均毛利，甚至還可以通過問一些常規問題，很快地計算出廠商的成本結構和利潤情況。

他們甚至可以告訴廠商其自身運作效率低于了行業平均水平，而他們索要的合作條件是合理的。

在家樂福的私有品牌管理中有條重要管理環節和任務，那就是幫助供應商持續提升運作效率，降低成本。

因此，廠商營銷人員必須習慣對數據進行收集和分析，首先要具備數據意識，再以數據分析去支持你想獲得的結果，這樣才有可能在談判中獲得合理的利益。

強化執行力，讓零售商離不開你

筆者的一位同事曾對零售終端的執行力有切身的體驗，當他剛從工作多年的一家跨國消費品企業轉到家樂福做雜貨處處長時，基于在消費品企業工作的習慣，對家樂福的員工執行力并沒有深刻的了解。

有一次檢查陳列，他告訴一位課長將牙膏的陳列做些調整，隨即就離開了。當他從賣場的另一頭回來時，排面已經調整好了，他很詫異。

經過幾次類似觀察，他再也不去操心員工執行的問題了，轉而將主要精力放到了如何提升雜貨處的營業額和毛利上。

而且他在家樂福換過四家門店并在總部工作過，都是一樣的情況，無一例外。

當需求被漠視和延遲時，顧客沒有耐心一直等待，他們會很快選擇旁邊的超市去采購。

因此，零售業對執行力的要求往往更強烈，崇尚類似軍隊的絕對服從和簡單直接的管理風格，零售從業人員在超市浸染過，已經對馬不停蹄的工作內容、紛擾的各種關系習以為常了。

零售終端直接面對顧客，工作環境就是開放式的門店，工作結果、工作過程幾乎是透明的，就在上級眼皮底下，就在顧客跟前，隨時都被看見、發現。客觀環境造成了零售業必須具備超強的執行力。

跟上零售終端的節奏并在合作中贏利，廠商必須有相應的執行能力，具備與零售終端管理相應的運作效率。

零售企業為了保證給顧客提供需要的商品，在商品流轉的各個環節制定了細致的管理流程，而這些流程無不透露著對制造企業運作效率的要求：比如在新品開發、價格政策制定和調整、促銷策劃和執行、客戶管理等環節，企業只要具備了相匹配的執行力，才能更好地提升與零售客戶的合作能力，更重要的是能快速響應顧客的需求變化。

對于鄭軒來說，必須盡快地建立起以細致、數據和執行力為核心能力的營銷組織能力，只有這樣才能在與連鎖零售客戶合作中獲得更好的績效，并決勝于其他競爭對手。

(編輯：海容hairong0314@126．com)