二級(jí)市場(chǎng)渠道龍虎斗

案例陳述：

張力是國(guó)內(nèi)某制冷企業(yè)華北某省的分公司總經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)空調(diào)產(chǎn)品的銷售工作。1997年大學(xué)畢業(yè)后，張力在公司總部培訓(xùn)和實(shí)習(xí)一年之后，被派到現(xiàn)在的分公司，并一直在此工作。

在分公司努力工作的過(guò)程中，張力與本省的每一家經(jīng)銷商都有過(guò)親密接觸，其中一部分是張力在2001年末擔(dān)任分公司業(yè)務(wù)經(jīng)理時(shí)帶領(lǐng)同事新開(kāi)發(fā)的主力客戶，與張力之間無(wú)論是工作上的配合，還是私交上的關(guān)系都十分良好。

2002，前任分公司總經(jīng)理突然離任，公司銷售總監(jiān)原本考慮空降過(guò)去一位補(bǔ)任，是全省60家經(jīng)銷商自發(fā)組織起來(lái)，向公司聯(lián)名推薦張力，張力才順利地成為全公司最年輕的中層管理人員。

因此，張力雖然在市場(chǎng)操作上是個(gè)原則性很強(qiáng)的人，但從情感上來(lái)說(shuō)，他對(duì)經(jīng)銷商們能給予自己如此的信任頗為感激。

于是，張力在擔(dān)任分公司總經(jīng)理后，針對(duì)公司品牌在市場(chǎng)上的現(xiàn)狀，著力推出了“向一線市場(chǎng)要利潤(rùn)，向二線市場(chǎng)要品牌，向三線市場(chǎng)要銷量，向全體經(jīng)銷商要發(fā)展”的“四要”政策，主抓了省會(huì)城市和A、B兩個(gè)重點(diǎn)地級(jí)城市的終端管理以及本省各種主流媒體的公關(guān)。

在其他大部分的二級(jí)城市，張力通過(guò)相對(duì)廉價(jià)的戶外媒體和各種形式的小型宣傳活動(dòng)，不間斷向目標(biāo)消費(fèi)者宣傳最新的產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)和企業(yè)發(fā)展動(dòng)向，擴(kuò)大品牌在當(dāng)?shù)氐挠绊憽?/p>

在縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，張力則著重加強(qiáng)當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)點(diǎn)營(yíng)業(yè)員的銷售能力和特約維修服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)人員的素質(zhì)建設(shè)。

針對(duì)遍布全省200余家經(jīng)銷商的管理人員，張力仿效一些知名外資企業(yè)，親自組織推出了多種非常具備實(shí)操性的內(nèi)部培訓(xùn)課程，迅速提高了各級(jí)經(jīng)銷商的內(nèi)部管理和市場(chǎng)操作能力。

再加上合理的資源調(diào)配和多樣的內(nèi)部激勵(lì)措施，張力所管理的分公司不僅銷售額在兩年內(nèi)迅速增長(zhǎng)，市場(chǎng)占有率也已經(jīng)連續(xù)蟬聯(lián)三個(gè)季度公司排名之首。

但張力的心情卻并沒(méi)有隨著業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)而完全好轉(zhuǎn)起來(lái)，從2002年他上任以來(lái)，省會(huì)城市的零售業(yè)態(tài)發(fā)生了極大的變化，幾個(gè)大型家電連鎖集團(tuán)的相繼進(jìn)人，不僅很快壟斷了市區(qū)零售市場(chǎng)的份額，并且對(duì)低價(jià)的刻意宣傳也直接影響了周邊區(qū)縣和相鄰區(qū)域經(jīng)銷商的銷售利潤(rùn)和銷售量。

雖然單純從市區(qū)來(lái)看，增幅比較喜人，但是因?yàn)橹苓厖^(qū)縣和相鄰區(qū)域的經(jīng)銷商為了避開(kāi)與省會(huì)大型賣(mài)場(chǎng)的直接沖突，開(kāi)始將銷售重心向一些操作空間較大的二線品牌轉(zhuǎn)移。導(dǎo)致以市區(qū)為中心，100公里范圍以內(nèi)，整體統(tǒng)計(jì)出來(lái)的數(shù)字與兩年前相比，增長(zhǎng)并不明顯。

另外，迫于競(jìng)爭(zhēng)的壓力，張力不得不在市區(qū)時(shí)常推出一些吸引眼球的優(yōu)惠價(jià)格，雖然在產(chǎn)品的選擇上，大多都是一些不暢銷的型號(hào)和剛推出的新品，但對(duì)周邊網(wǎng)點(diǎn)的影響和經(jīng)銷商信心的沖擊卻仍然難以避免。

慢慢地，受到影響的經(jīng)銷商將抱怨逐漸升級(jí)成為行動(dòng)上的反應(yīng)，與分公司的合作也從積極直至變?yōu)橄麡O。

而張力更多的擔(dān)憂則源于國(guó)內(nèi)大型家電連鎖集團(tuán)擴(kuò)張步伐的步步遞進(jìn)。2004年，某家電連鎖集團(tuán)在省會(huì)城市扎根穩(wěn)定后已經(jīng)完成了向下擴(kuò)張的前期準(zhǔn)備。

2005年初，在A、B兩個(gè)重點(diǎn)地級(jí)城市的選址工作也已經(jīng)基本完成，具體的開(kāi)店時(shí)間也已經(jīng)確定。

在得知家電連鎖業(yè)態(tài)欲進(jìn)入自己的地盤(pán)范圍后，A、B城市經(jīng)銷商不約而同在同一天給張力打來(lái)電話，要求張力無(wú)論如何，要保持政策上的傾斜，幫扶他們與家電連鎖商進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。

孰輕孰重，難以預(yù)料。A、B城市的代理商不僅擁有著很強(qiáng)的區(qū)域輻射能力，同時(shí)自有的門(mén)店也是當(dāng)?shù)亓闶凼袌?chǎng)的翹楚。怠慢他們，不僅會(huì)直接影響到穩(wěn)固的市場(chǎng)份額，同時(shí)也會(huì)使得其他城市的經(jīng)銷商寒心。而家電連鎖集團(tuán)價(jià)格的“三板斧”是走到哪里都要砍下的動(dòng)作，不加以支持，又恐得罪了“太歲”。

是放任他們自行廝殺，還是有其他兩全其美的方法?隨著二級(jí)城市的零售業(yè)態(tài)逐漸發(fā)生的變化，整體市場(chǎng)策略又該如何做全面調(diào)整?張力陷入思考中：

如何協(xié)調(diào)經(jīng)銷商和連鎖集團(tuán)的利益沖突，避免二者利用對(duì)方向自身施壓，維護(hù)市場(chǎng)的穩(wěn)定?

面臨這種情況，如果資源使用非要一個(gè)“高下之分”，下一步分公司的資源投放、營(yíng)銷策略如何走?

三位實(shí)踐人士共同研討

一切朋礙我們紛售增長(zhǎng)的都是絆腳石

俞 雷

張力遇到的問(wèn)題，在渠道迅速變革的今天，具有一定的普遍意義。

現(xiàn)代零售渠道已如火如茶地迅速成長(zhǎng)，經(jīng)銷商的勢(shì)力和影響也依然存在。作為制造企業(yè)的管理人員，幾乎無(wú)一例外地同時(shí)受到來(lái)自現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道雙方面的管理挑戰(zhàn)。如何平衡這兩面的利益需求?如何為渠道管理制定中長(zhǎng)期的戰(zhàn)略并付諸實(shí)施?

張力這個(gè)角色，是經(jīng)銷商在這家“國(guó)內(nèi)制冷企業(yè)”的一種投資和籌碼。這個(gè)投資是從經(jīng)銷商聯(lián)名推薦張力開(kāi)始的。60家經(jīng)銷商的“聯(lián)名組織”顯然有其用意。這種“友誼”意味著一個(gè)商業(yè)上的潛規(guī)則：張力就是這60家經(jīng)銷商利益的代言人，他必須在未來(lái)為維護(hù)這些經(jīng)銷商的利益而負(fù)起責(zé)任——至少這些經(jīng)銷商是想當(dāng)然地這么認(rèn)為的。

發(fā)展得越快的企業(yè)，對(duì)經(jīng)銷商管理越是會(huì)碰到這個(gè)問(wèn)題。在“十幾個(gè)人，七八條槍”的草創(chuàng)階段，經(jīng)銷商的確是對(duì)企業(yè)的發(fā)展有過(guò)幫助的。借助經(jīng)銷商的渠道，廠家的產(chǎn)品迅速地做到了物暢其流，提高了分銷率和市場(chǎng)份額。

但是，任何一方認(rèn)為這是一種“恩情”或者“友誼”都是可笑的。經(jīng)銷商不會(huì)無(wú)緣無(wú)故地去引進(jìn)一個(gè)新的品牌，他們這樣做的目的完全是為了獲得自身的利益和取得進(jìn)一步的發(fā)展。

廠家也是如此，他們所選擇的經(jīng)銷商也只是在一個(gè)時(shí)期適合自己的，如果經(jīng)銷商不能隨著廠家的發(fā)展而發(fā)展，淘汰是必須的。

經(jīng)銷商的確幫助了張力分公司的成長(zhǎng)。但是不要忘記，這依然只是一個(gè)雙方都可以接受并且獲得恰當(dāng)回報(bào)的交易。但現(xiàn)在，經(jīng)銷商卻已經(jīng)成為變革的阻力。如果還錯(cuò)誤地沉浸在過(guò)去的“甜蜜”中，廠家的渠道戰(zhàn)略就會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的偏差。

國(guó)美每到一處，都會(huì)碰到“舊勢(shì)力”的頑強(qiáng)抵抗，甚至有些還是廠商同盟、商商同盟，但這些“同盟”從來(lái)就沒(méi)有贏過(guò)，即便是海爾、摩托羅拉的強(qiáng)硬制裁最后也變成了戰(zhàn)略合作。毫無(wú)疑問(wèn)，經(jīng)銷商抵抗國(guó)美們的沖擊簡(jiǎn)直如同癡人說(shuō)夢(mèng)。

大多數(shù)人其實(shí)都明白這一點(diǎn)，但是初期還是往往會(huì)礙于情面，站在經(jīng)銷商的立場(chǎng)上與現(xiàn)代渠道的洪流對(duì)抗。所有的這些，很大程度上是來(lái)自一個(gè)錯(cuò)誤的觀點(diǎn)：廠家與經(jīng)銷商之間存在著所謂的“真誠(chéng)”友誼。

不能否認(rèn)在個(gè)案上，廠商之間的確有友誼存在，但這上升不到戰(zhàn)略的高度。從本質(zhì)上講，廠商之間的關(guān)系是一種共生的關(guān)系，而這種共生是以利益和市場(chǎng)為基礎(chǔ)的。一旦這些基礎(chǔ)出現(xiàn)變化，那么，廠商之間再緊密的關(guān)系也一定會(huì)隨之變化。

我們需要認(rèn)識(shí)到，現(xiàn)代渠道逐漸取代傳統(tǒng)渠道是必然的趨勢(shì)，往二、三級(jí)市場(chǎng)發(fā)展也是必然趨勢(shì)。張力如果聽(tīng)從經(jīng)銷商的建議，“保持政策上的傾斜，幫扶他們與家電連鎖進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)”，結(jié)果會(huì)是怎樣呢?

我們不妨看看同期前后國(guó)美的成長(zhǎng)記錄，2001年8月，國(guó)美在沈陽(yáng)開(kāi)業(yè)時(shí)遭遇到當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)渠道的最頑強(qiáng)抵抗，甚至不少?gòu)S家、新聞媒體也加入了其中。但是結(jié)果又如何呢?僅僅一年的時(shí)間，國(guó)美就在當(dāng)?shù)卣紦?jù)了 1／3的市場(chǎng)份額。

連鎖性的家電零售商是對(duì)渠道的一次徹底顛覆而不是改良。從資金上，別說(shuō)是經(jīng)銷商，甚至大多數(shù)廠家都不是他們的對(duì)手；從消費(fèi)者角度講，這些零售商更為靠近消費(fèi)者，更了解消費(fèi)者也更能代表他們的利益。

廠家真正不愿意立刻動(dòng)手全力支持零售商的惟一原因是“量”，當(dāng)這個(gè)量達(dá)到能顛覆舊有渠道的時(shí)候，一切就改變了。這就是從量變到質(zhì)變的過(guò)程，而事實(shí)上如今的家電零售商，早已具備了這種顛覆的能力。

舊有的分銷體系如果不改變，那就意味著廠家的量要受到限制。而遲改不如早改，張力要做的，不是顧忌那些和經(jīng)銷商舊有的“友誼”——對(duì)于商業(yè)而言，沒(méi)有永久的友誼，有的只是永久的利益。今日對(duì)“友誼”投資，顯然投資在連鎖家電零售商身上會(huì)更有回報(bào)。他們?yōu)閺埩?lái)的是量的增長(zhǎng)——而這正是一個(gè)銷售經(jīng)理天賦的使命。

至于經(jīng)銷商，他們?nèi)绻桓淖儯惶蕴幌麥鐒t是必然的。但那不是廠家的責(zé)任，甚至也不是連鎖家電零售商的責(zé)任，那是他們自己的責(zé)任。

作為張力來(lái)講，首先要擺正的是自己的位置，他不是經(jīng)銷商利益的代言人，而是廠家利益的代言人，如果不明白這點(diǎn)，他在這個(gè)行業(yè)的前途也是渺茫的。作為現(xiàn)實(shí)的操作手段，他當(dāng)然需要安撫一下經(jīng)銷商，但需要明白的是這僅僅是安撫而不是順從。

在文中可以看出，張力所操作的應(yīng)該是一個(gè)“一線品牌”，這是他手上的一張王牌。他可以“明修棧道，暗度陳倉(cāng)”，一方面，可以表現(xiàn)出對(duì)現(xiàn)有經(jīng)銷商處境的同情；另一方面，也要不斷地教育經(jīng)銷商，和渠道趨勢(shì)做對(duì)是沒(méi)有好下場(chǎng)的，是“反動(dòng)”的。

最重要的是，張力必須用渠道操作的技巧把經(jīng)銷商逼上他們必須走的一條路——現(xiàn)代渠道讓給廠家直營(yíng)，自己去開(kāi)發(fā)縣市乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)渠道。

這是一場(chǎng)斗智斗勇的考驗(yàn)。來(lái)看一下雙方的籌碼。對(duì)即將進(jìn)入張力轄區(qū)的“某家電連鎖集團(tuán)”來(lái)講，他們肯定更愿意和廠家直接合作，這也幾乎是所有家電連鎖集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)策略之一。并且，這些新勢(shì)力幾乎很少有失敗的例子，他們?cè)诤徒?jīng)銷商甚至廠家的“斗爭(zhēng)”中已經(jīng)積累了太多的經(jīng)驗(yàn)。

張力必須清醒地認(rèn)識(shí)到，與他們的緊密合作，遲做不如早做。獲得零售商的支持，才會(huì)在對(duì)經(jīng)銷商的管理中取得主動(dòng)。

那么經(jīng)銷商敢不敢放棄張力所做的品牌呢?經(jīng)銷商的籌碼是銷售網(wǎng)絡(luò)和他們自己的零售店。零售店的確是個(gè)好籌碼，但是這個(gè)籌碼會(huì)隨著更大的零售商的進(jìn)入而逐漸消失——所以這也是張力為什么必須和這些家電連鎖集團(tuán)緊密合作的一個(gè)重要原因，在圍棋的戰(zhàn)略中，這就是“敵之要點(diǎn)即我之要點(diǎn)”。

那么銷售網(wǎng)絡(luò)呢?是的，銷售網(wǎng)絡(luò)是最重要的籌碼，但是經(jīng)銷商也明白，網(wǎng)絡(luò)是藉由產(chǎn)品組合——且必須是由名牌產(chǎn)品主打的——構(gòu)架的，失去產(chǎn)品，網(wǎng)絡(luò)也會(huì)同時(shí)消亡。

經(jīng)銷商敢在大敵當(dāng)前之時(shí)失去一個(gè)“一線品牌”嗎?我敢肯定他們沒(méi)有這么大的膽子。失去張力的這個(gè)品牌，不僅會(huì)在和大零售商對(duì)抗時(shí)失去重要優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也會(huì)影響到自己的商譽(yù)，其他廠家也會(huì)對(duì)他們的經(jīng)營(yíng)狀況產(chǎn)生懷疑。

對(duì)于“一線品牌”而言，找個(gè)有實(shí)力的經(jīng)銷商是很簡(jiǎn)單的事情，只要張力今天“振臂一呼”，說(shuō)是要換個(gè)經(jīng)銷商，明天他的電話一定會(huì)被打爆。張力還有更狠的一手，可以佯裝去三、四級(jí)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)經(jīng)銷商，徹底地讓現(xiàn)有經(jīng)銷商失去談判優(yōu)勢(shì)。

通過(guò)分析，我們可以很清楚地看到，經(jīng)銷商不過(guò)是個(gè)紙老虎，他們沒(méi)有任何淡判優(yōu)勢(shì)，只要張力能看清楚形勢(shì)，手段更為強(qiáng)悍，那么經(jīng)銷商惟一的出路就是做好現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)，更深入地往三、四級(jí)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，然后把市區(qū)的銷量讓給連鎖集團(tuán)。

事實(shí)上連鎖集團(tuán)的進(jìn)入，也會(huì)在心理上徹底地打垮經(jīng)銷商，讓他們能面對(duì)渠道變革的現(xiàn)實(shí)，擺正自己的位置，知道自己該做的是什么。

一切阻礙我們銷售增長(zhǎng)的都是我們的絆腳石，不管過(guò)去如何，這都不能代表未來(lái)。這是殘酷的，但卻是現(xiàn)實(shí)。

認(rèn)滑形式，先合作再競(jìng)合

原君杰

被市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)催生的各行業(yè)的新渠道大鱷，在本案例涉及行業(yè)中如國(guó)美、蘇寧等，無(wú)論是素質(zhì)、實(shí)力還是經(jīng)營(yíng)思路上都明顯高于傳統(tǒng)渠道，所到之處，對(duì)傳統(tǒng)渠道沖擊在所難免。他們之間的沖突于廠家而言是其不同渠道的關(guān)系處理，也是其渠道布局轉(zhuǎn)變的開(kāi)始。

廠家如何去平衡渠道大鱷和區(qū)域經(jīng)銷商的關(guān)系?如何合理投放有效的市場(chǎng)資源?

張力心理上首先要明確兩點(diǎn)： 1．沖突是不可避免的，如何調(diào)和沖突，維護(hù)市場(chǎng)穩(wěn)定是首要的任務(wù)。2，為經(jīng)銷商指出一條出路，才能合理、有效地分配市場(chǎng)資源，確定下一步的營(yíng)銷策略。

渠道沖突不外乎這幾種情形： 1．廠家和分銷商目標(biāo)不一致。2．渠道商角色權(quán)利不明確，區(qū)域界限不明確。3．渠道商和廠家依賴程度較高。 4．新的渠道商介入原有市場(chǎng)。

本案中屬于“新渠道介入原有市場(chǎng)”造成的，是屬于橫向沖突。明確了沖突原因，解決方法非常明朗：如何處理好渠道商之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。

渠道商之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系有4種類型，見(jiàn)圖1。

1．共存關(guān)系；渠道商之間的合作程度較低，相互了解但又不發(fā)生相互影響時(shí)便會(huì)發(fā)生共存關(guān)系。家電連鎖集團(tuán)和A、B城市的經(jīng)銷商都是向相同的市場(chǎng)提供相同的產(chǎn)品，且都是由廠家機(jī)構(gòu)供貨，因此會(huì)產(chǎn)生較大銷售沖突，而目前雙方合作意向較低，所以不可能存在共存關(guān)系。

2．競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系：渠道商都有較強(qiáng)的市場(chǎng)地位，雙方依存度降低，且雙方資源之間都沒(méi)有需求時(shí)，渠道商更多地將注意力集中于競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。

A、B城市的經(jīng)銷商是當(dāng)?shù)亓闶凼袌?chǎng)的翹楚，而他們和家電連鎖集團(tuán)又在同樣的市場(chǎng)銷售同樣的產(chǎn)品，極容易形成“非零和的”競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，給市場(chǎng)和品牌帶來(lái)巨大的傷害，這也是廠家最不愿看到的現(xiàn)象，所以要避免出現(xiàn)此種關(guān)系。

3，合作關(guān)系：渠道商的一方不具備較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)地位，而需要競(jìng)爭(zhēng)者的資源時(shí)，合作便是最好的選擇。合作關(guān)系的確立，可以使雙方共享渠道信息、資源、技術(shù)，也可以為雙方節(jié)省流動(dòng)資金，使渠道網(wǎng)絡(luò)更具有成本效應(yīng)，發(fā)揮渠道網(wǎng)絡(luò)的整體優(yōu)勢(shì)。

A、B城市的經(jīng)銷商，可以取得廠家在產(chǎn)品、服務(wù)上的差異化經(jīng)營(yíng)，來(lái)確立合作關(guān)系。

4．競(jìng)合關(guān)系：如果渠道商一方處于相對(duì)有利的地位，但又缺乏另一方所具有的資源時(shí)，而渠道商在某些方面或某種程度上致力于共同發(fā)展時(shí)，競(jìng)合關(guān)系是最好的選擇。

A、B城市的經(jīng)銷商在后期發(fā)展過(guò)程中也可以向此方向努力。

因此，A、B城市經(jīng)銷商和連鎖集團(tuán)之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系應(yīng)確定為：合作或競(jìng)合關(guān)系。具體操作思路如下：

1．合作關(guān)系：將A、B城市的經(jīng)銷商確定為品牌專賣(mài)店，在銷售、服務(wù)；品牌等方面做出差異化及特色來(lái)，廠家在銷售政策方面也可有一定的傾斜和支持。

張力也可以對(duì)經(jīng)銷商和連鎖集團(tuán)進(jìn)行分產(chǎn)品差異化經(jīng)營(yíng)，避免雙方正面沖突；也可以同連鎖集團(tuán)談判，在連鎖區(qū)域的市場(chǎng)供貨由當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商按規(guī)定的價(jià)格直供，此銷量計(jì)算在當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的季度或年度的任務(wù)量?jī)?nèi)，在經(jīng)銷商完成規(guī)定的任務(wù)量后，由廠家給予一定的返利。此種模式在通訊、建材行業(yè)也多有采用。

2．競(jìng)合關(guān)系：A、B城市的經(jīng)銷商在完成初步的合作關(guān)系后，也可以向更高層的競(jìng)合關(guān)系上發(fā)展。利用自身在當(dāng)?shù)氐馁Y金和資源優(yōu)勢(shì)，開(kāi)發(fā)縣城和經(jīng)濟(jì)實(shí)力較強(qiáng)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)連鎖賣(mài)場(chǎng)，打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，深度發(fā)掘市場(chǎng)潛力，獲取新的贏利市場(chǎng)，穩(wěn)固自己的市場(chǎng)地位，甚至在更高的層次上和連鎖集團(tuán)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)或合作。

在經(jīng)濟(jì)發(fā)展較快的廣州、深圳、東莞，已有時(shí)尚、興華、銘可達(dá)等專業(yè)連鎖家電賣(mài)場(chǎng)，它們?cè)卩l(xiāng)鎮(zhèn)的規(guī)模、營(yíng)銷力和品牌力上都有更大的市場(chǎng)影響力，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)牢牢站穩(wěn)腳跟。

而全國(guó)性的連鎖集團(tuán)在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)進(jìn)入壁壘則大大增加，甚至在東莞的太平、虎門(mén)等鎮(zhèn)連鎖集團(tuán)居然沒(méi)有；當(dāng)?shù)氐臅r(shí)尚、興華家電賣(mài)場(chǎng)的銷售額高，也出現(xiàn)了蘇寧以較高的市場(chǎng)溢價(jià)收購(gòu)當(dāng)?shù)丶译姵衼?lái)進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的現(xiàn)象。這也許是地方經(jīng)銷商較好的出路之一，以自己的市場(chǎng)資源來(lái)置換較高的收益。

由此，張力可以根據(jù)雙方的合作關(guān)系及發(fā)展的不同方向來(lái)分配不同的市場(chǎng)資源和調(diào)整營(yíng)銷策略。

同時(shí)，在渠道沖突的管理決策上遵循以下原則：

為了有效地管理渠道沖突，廠家應(yīng)事先識(shí)別渠道沖突帶來(lái)的破壞性，根據(jù)渠道沖突對(duì)利潤(rùn)的影響來(lái)做出選擇。如果一個(gè)渠道因渠道沖突而衰敗，修復(fù)它所得的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于修復(fù)它的成本，并且此渠道對(duì)整個(gè)企業(yè)的利潤(rùn)不會(huì)有太大的影響，那么企業(yè)就要考慮是否有修復(fù)它的必要了。

我決不會(huì)斷絕跟另外一家的關(guān)系，但是跟敵堅(jiān)決支持的那一家一起去做另一家的生意

梁梓聰

大賣(mài)場(chǎng)、經(jīng)銷商：看看誰(shuí)的斤兩重

如何解決眼前的問(wèn)題，張力首先要弄清這些問(wèn)題：他的分公司在市場(chǎng)上扮演什么角色?大賣(mài)場(chǎng)扮演什么角色?經(jīng)銷商扮演什么角色?

在大家普遍的認(rèn)識(shí)中，分公司應(yīng)該是管理者的角色后二者是不同渠道的矛盾者。分公司作為管理者這一點(diǎn)在過(guò)去我認(rèn)同，但是今天我就不認(rèn)同了，將來(lái)更加不認(rèn)同。為什么?后面我會(huì)提到。

分公司、大賣(mài)場(chǎng)、經(jīng)銷商的服務(wù)對(duì)象分別是誰(shuí)?簡(jiǎn)單地說(shuō)，前者是渠道、終端，后二者都是消費(fèi)者。

但是，它們其實(shí)有比較明顯的差異的。經(jīng)銷商一般都很專業(yè)，但是他們跟大賣(mài)場(chǎng)的定位往往不同，大賣(mài)場(chǎng)更注重品種的豐富、品牌的豐富、價(jià)格的低廉，而經(jīng)銷商則更注重專業(yè)。

雖然他們不可避免地爭(zhēng)奪相同的消費(fèi)群體的資源，但是對(duì)于廠家來(lái)說(shuō)，這兩個(gè)群體的資源可以有兩個(gè)差異：爭(zhēng)奪自己的資源，還是爭(zhēng)奪競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資源?

首先，從消費(fèi)者的選擇來(lái)看，消費(fèi)者到大賣(mài)場(chǎng)購(gòu)物的首要因素是什么?是大賣(mài)場(chǎng)的價(jià)格么?假設(shè)一臺(tái)空調(diào)在路邊小店的價(jià)格是1000塊錢(qián)，在家樂(lè)福超市是1050元，哪一個(gè)銷售出去的幾率更高呢?顯然是家樂(lè)福!

所以，大賣(mài)場(chǎng)的價(jià)格并非首要因素，大賣(mài)場(chǎng)的最大因素，是它可以在很短的時(shí)間內(nèi)獲得消費(fèi)者的“信任成本”；但是空調(diào)專業(yè)店，則必須在比較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)才可以獲得消費(fèi)者的“信任成本”。

有人會(huì)質(zhì)疑：在二，三線市場(chǎng)，消費(fèi)者更多的是看重價(jià)格，他們會(huì)多花這50元嗎?

會(huì)的!耐用消費(fèi)品不同于一般的產(chǎn)品，所渭更加注重價(jià)格只是促銷員找的理由而已，我從來(lái)不聽(tīng)信這些說(shuō)法的。

要價(jià)格因素產(chǎn)生作用力，必須有一個(gè)基礎(chǔ)平臺(tái)，這就是“信任”。

大賣(mài)場(chǎng)的消費(fèi)群體，大多在消費(fèi)之前對(duì)產(chǎn)品不熟悉，所以他們到大賣(mài)場(chǎng)多看看，充分了解然后再?zèng)Q定購(gòu)買(mǎi)。因此大賣(mài)場(chǎng)更加注重促銷的手段，更加注重能夠抓住客戶的心理，更加注重沖動(dòng)購(gòu)物。

但是在專業(yè)店購(gòu)買(mǎi)的消費(fèi)者，大多數(shù)對(duì)該產(chǎn)品已經(jīng)熟悉，也就是說(shuō)他們屬于專業(yè)購(gòu)買(mǎi)的客戶，這些客戶對(duì)于耐用消費(fèi)品使用過(guò)程中可能出現(xiàn)的問(wèn)題已經(jīng)比較熟悉。因此，對(duì)他們而言，促銷的效力就比較低，但是專業(yè)的服務(wù)水平對(duì)他們就很有說(shuō)服力。

既然如此，經(jīng)銷商和大賣(mài)場(chǎng)的關(guān)系如何平衡、取合?

首先，我們要明確大賣(mài)場(chǎng)與經(jīng)銷商的價(jià)值到底在哪里。

實(shí)際上，經(jīng)過(guò)我們這么多年的市場(chǎng)觀察，任何大賣(mài)場(chǎng)在專業(yè)服務(wù)上都無(wú)法面面俱到，而經(jīng)銷商由于長(zhǎng)期從事一個(gè)產(chǎn)品的銷售與服務(wù)，對(duì)產(chǎn)品的專業(yè)服務(wù)比大賣(mài)場(chǎng)強(qiáng)；所以，經(jīng)銷商的價(jià)值在專業(yè)服務(wù)，大賣(mài)場(chǎng)的價(jià)值在消費(fèi)者的信任度。

那么，一般的地級(jí)經(jīng)銷商專業(yè)服務(wù)從哪些方面體現(xiàn)出來(lái)，從而吸引消費(fèi)者?

我們知道，每一種耐用消費(fèi)品都有專業(yè)的服務(wù)，例如維修、安裝、更換等，還有定期的清洗，也是屬于專業(yè)服務(wù)之一，空調(diào)就更不用說(shuō)了。

因此，張力要協(xié)凋經(jīng)銷商和連鎖集團(tuán)的利益沖突，避免二者利用對(duì)方向自己施壓，維護(hù)市場(chǎng)的穩(wěn)定，那么，首先就一定要弄明白經(jīng)銷商與連鎖集團(tuán)到底哪一個(gè)的價(jià)值更高，這才是關(guān)鍵。如果二取其一，當(dāng)然是取價(jià)值更高的了。

每一個(gè)公司對(duì)一個(gè)地方的經(jīng)銷商的價(jià)值判斷都是不同的，如果大賣(mài)場(chǎng)能夠銷售1萬(wàn)臺(tái)，經(jīng)銷商只有銷售 1000臺(tái)的能力，顯然張力就會(huì)毫不猶豫的廢棄經(jīng)銷商。他有這樣的矛盾，估計(jì)就是兩者的力量均衡，分不出高下，而兩個(gè)都不想放棄，就像談戀愛(ài)腳踏兩只船一樣了。

所以，作為張力，首先要判斷到底哪一個(gè)的價(jià)值更高，然后，要毫不猶豫地挺身出來(lái)支持他：模棱兩可的態(tài)度非常不可取。

不踩兩只船，態(tài)度要分明

在處理這些問(wèn)題的時(shí)候，如果光從問(wèn)題的本身去找答案很難找到完美的答案，但是從自己的態(tài)度上找答案就比較容易解決了。

如果我是張力，我首先堅(jiān)定立場(chǎng)，支持其中一家：然后我會(huì)跟我堅(jiān)決支持的這山家商議：如果換位思考，你如何處理另外一家的關(guān)系?我的態(tài)度是決不腳踩兩只船，要態(tài)度分明。

從一般的常理來(lái)看，大多數(shù)分公司的經(jīng)理都會(huì)支持經(jīng)銷商，他們之所以提出這樣的問(wèn)題，只是出一個(gè)難題給公司，讓公司開(kāi)這個(gè)得罪客戶的口，他們自己好推卸責(zé)任而已。

因?yàn)楣就容^重視連鎖大賣(mài)場(chǎng)，所以，如果分公司的經(jīng)理說(shuō)不重點(diǎn)支持大賣(mài)場(chǎng)，他們就會(huì)擔(dān)心上司的臉色不好看。直白地說(shuō)，就是制造商內(nèi)部就此問(wèn)題選擇也存在著博弈。

假如張力選擇明確表態(tài)支持經(jīng)銷商，那么，下一步就不得不考慮，如何讓經(jīng)銷商跟大賣(mài)場(chǎng)共存?

大賣(mài)場(chǎng)所謂的不允許第二家做往往只是一個(gè)談判的籌碼而已，大賣(mài)場(chǎng)都要考慮自己的盈利問(wèn)題，如果有利潤(rùn)，就算你給再多家做，它還是要做。

考慮現(xiàn)實(shí)情況，大賣(mài)場(chǎng)剛沉到二、三級(jí)市場(chǎng)，還沒(méi)有形成盈利，所以以此威脅，想獨(dú)占市場(chǎng)盈利：如果目的達(dá)不到，也能通過(guò)此舉得到廠家更多的支持，不是嗎?

所以，不要輕易聽(tīng)信客戶的話，作為分公司經(jīng)理必須自己判斷形勢(shì)，自己拿出主意，自己決定戰(zhàn)爭(zhēng)的形勢(shì)，決定如何作戰(zhàn)：如果你把所有的男人都?xì)⒐饬耍阆胱屌⒆硬患藿o你都不可能!

所以，如果我是張力，我不會(huì)斷絕跟另外一家的關(guān)系，而是跟我堅(jiān)決支持的那一家一起做另外一家的生意。

因此，我對(duì)此事的處理原則是：如果我喜歡兩個(gè)女孩子，我首先決定娶哪一個(gè)為妻，如果我不明確表態(tài)，他們可能兩個(gè)都不要我，那我就損失更大了!然后，我會(huì)跟我的妻子說(shuō)：你可以幫我把另外一個(gè)娶回來(lái)么?雖然這個(gè)比方比較庸俗，但是我覺(jué)得就是這個(gè)道理。

是不是直接供貨不重要，什么形式都可以做，例如讓經(jīng)銷商做專柜不是也可以嗎?只要確認(rèn)合作，至于合作的方式，可以根據(jù)具體的情況來(lái)定的。

娶個(gè)老婆回來(lái)，讓她幫助你做事

要把這個(gè)原則落實(shí)下去，肯定有困難。克服困難靠什么?不是靠卓越的方法，方法是有很多種的。克服困難靠的是“意志”與“毅力”。

首先，要把這些困難都跟你的“妻子”協(xié)商，讓她學(xué)會(huì)幫助你分擔(dān)困難。如果她只知道向你索取，而不知道和你分擔(dān)困難，那么你應(yīng)該教育她。如果她屢教不改，那么就毫無(wú)疑問(wèn)必須堅(jiān)決砍斷與她的關(guān)系，要她明白，你是一個(gè)意志堅(jiān)定、敢做有為的人；

既然她也知道你的困難，那么讓她明確，她可以給你哪些資源，支持你渡過(guò)難關(guān)。記住：任何客戶都有可用的資源，只是你該如何挖掘，如何懂得充分利用，如何讓她舍得拿出來(lái)而已。

當(dāng)她已經(jīng)明確可以支持你的資源，那么結(jié)合自己的資源，如何分配它們?那當(dāng)然不是看你的“妻子”跟你的“侍妾”的眼色行事，而是根據(jù)你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而使用。

這一點(diǎn)你要非常明確：“俺們花錢(qián)打敗鬼子，才有可能給你們分天下，如果別人把我們的窩都占了……”所以，要明確資源的投放方向，然后才確定如何分配，這個(gè)分配的大原則必須大家都認(rèn)同。

當(dāng)然了，也有其他的一些分配思路，例如，在二、三線品牌上打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并不重要，擴(kuò)大市場(chǎng)的覆蓋面，建立銷售體系可能更重要，不同的階段有不同的資源投放原則。

下一步的打算

此時(shí)，經(jīng)銷商的工作也做通了，張力的工作重點(diǎn)應(yīng)指向哪兒?或者說(shuō)，他的主要資源先用哪兒比較好?服務(wù)體系。

經(jīng)銷商就算暫時(shí)同意支持賣(mài)場(chǎng)，但是他的內(nèi)心還是多少有所不甘心的。要知道，人都是自私的，只要有可能，他總希望自己可以獨(dú)占，獨(dú)享。所以，在張力的日后工作中，必須為經(jīng)銷商開(kāi)辟新的領(lǐng)域，轉(zhuǎn)變他的思想觀點(diǎn)，讓他逐步從跟大賣(mài)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)移到服務(wù)大賣(mài)場(chǎng)獲得增值利潤(rùn)，這樣才可以最終解決他們之間的矛盾。

張力一定要設(shè)法根除經(jīng)銷商時(shí)刻謀求鏟除大賣(mài)場(chǎng)的思想，這種思想是很危險(xiǎn)的，而且如果不根除，將來(lái)一定會(huì)爆發(fā)。所以，張力的任務(wù)，一定要盡早改進(jìn)自己的營(yíng)銷管理體系，讓進(jìn)銷商可以承擔(dān)新的角色。

現(xiàn)在，回過(guò)頭解釋我剛才為什么不同意分公司作為管理者角色的觀點(diǎn)。

我從兩方面分析這個(gè)問(wèn)題：首先，如果用商戰(zhàn)跟真的戰(zhàn)爭(zhēng)毫無(wú)差別來(lái)比較，廠家相當(dāng)于什么?可以說(shuō)，一個(gè)品牌就是一個(gè)國(guó)家。那么，美國(guó)大兵攻打伊拉克，會(huì)不會(huì)把管理伊拉克的任務(wù)也交給自己處理?美國(guó)人曾經(jīng)這么做的，但是失敗了。

所以，現(xiàn)在看來(lái)，美國(guó)大兵的任務(wù)，是服務(wù)于戰(zhàn)爭(zhēng)，而不是服務(wù)于地方治理。

其次，從資源的使用角度看，廠家的資源優(yōu)勢(shì)在于整合與調(diào)度，全國(guó)性的、大區(qū)域性的或者省內(nèi)的，而代理商／經(jīng)銷商的資源優(yōu)勢(shì)在于人脈，在于地理、地域文化，因此，廠家深入到地方治理，顯然在資源上不合理。

那么，有人會(huì)反問(wèn)：你是把地方治理交給經(jīng)銷商了?可他們有奶便是娘，會(huì)忠誠(chéng)嗎?

我的回答是，當(dāng)然不可以完全交給經(jīng)銷商，看看美國(guó)人怎么治理伊拉克就很清楚了。我們給經(jīng)銷商輸入管理，輸入文化，輸人體系，輸入我們的價(jià)值觀，這樣才是正確的治理之路。

(編輯：海容hairong@126．com)