不聽(tīng)話(huà)的經(jīng)銷(xiāo)商

案例陳述

王平上任已經(jīng)兩個(gè)月了，公司是國(guó)內(nèi)一家知名啤酒企業(yè)，產(chǎn)品在浙江省銷(xiāo)量很大，由幾個(gè)頗有實(shí)力的經(jīng)銷(xiāo)商把持，近兩年銷(xiāo)售額在慢慢萎縮。由于他成功地開(kāi)展了渠道的精耕細(xì)作，銷(xiāo)量增長(zhǎng)迅速，故由廣東某區(qū)域的辦事處經(jīng)理調(diào)任至華東區(qū)浙江省區(qū)經(jīng)理。臨行前老總語(yǔ)重心長(zhǎng)地囑咐他：“市場(chǎng)不可亂，工作要做細(xì)。”

浙江省在公司有比較特殊的位置，10年前，公司創(chuàng)立之初，老一代領(lǐng)導(dǎo)者們?cè)?jīng)親自蹲在這里和這些經(jīng)銷(xiāo)商們一起做市場(chǎng)，其中的3個(gè)市級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商陳某、李某、老張更是功不可沒(méi)。當(dāng)時(shí)他們采取的都是傳統(tǒng)的大流通模式。現(xiàn)在，隨著市場(chǎng)的變化，陳某已經(jīng)認(rèn)識(shí)到傳統(tǒng)的流通模式的問(wèn)題，積極與公司配合，成功地轉(zhuǎn)變了運(yùn)作方法。李某經(jīng)營(yíng)發(fā)生了困難，已經(jīng)退出了市場(chǎng)。只有老張依然固守著當(dāng)年的“坐商”傳統(tǒng)，不注重網(wǎng)絡(luò)的開(kāi)發(fā)和維護(hù)，拒絕轉(zhuǎn)型，市場(chǎng)萎縮得很厲害，目前二批和小店對(duì)公司品牌的評(píng)價(jià)都是無(wú)利可圖的、過(guò)時(shí)的。前任經(jīng)理和王平，甚至公司的高層都和老張溝通過(guò)許多次，他都拒絕接受。理由是：“……這些年來(lái)我就是這么做成功的，市場(chǎng)下滑是新任者都沒(méi)有當(dāng)年那些老家伙們重情誼，返利給的太少，產(chǎn)品質(zhì)量也沒(méi)有以前好了!”

公司的產(chǎn)品主要分為傳統(tǒng)渠道和餐飲渠道兩大類(lèi)，其營(yíng)銷(xiāo)策略有很大的不同，兩類(lèi)產(chǎn)品也一直分開(kāi)經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)。老張的強(qiáng)項(xiàng)是經(jīng)營(yíng)傳統(tǒng)渠道，兩年前，公司決定新開(kāi)設(shè)一個(gè)專(zhuān)做餐飲渠道的經(jīng)銷(xiāo)商時(shí)，遭到了老張的強(qiáng)力反對(duì)，經(jīng)過(guò)協(xié)商，雙方達(dá)成了妥協(xié)，由老張指定的經(jīng)銷(xiāo)商專(zhuān)營(yíng)餐飲渠道。結(jié)果費(fèi)用花了不少，不見(jiàn)成效，儼然成了老張和某些業(yè)務(wù)人員的重要收入來(lái)源了。這些年公司一直在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、質(zhì)量管理和口味測(cè)試上投入很大，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)步上升，水平位于國(guó)內(nèi)領(lǐng)先。根據(jù)私下了解到的情況，這幾年老張以本公司經(jīng)銷(xiāo)商的身份，經(jīng)銷(xiāo)過(guò)侵犯公司權(quán)益的假冒偽劣產(chǎn)品，導(dǎo)致該地區(qū)的消費(fèi)者認(rèn)為產(chǎn)品質(zhì)量不如以前了。但老張對(duì)此事矢口否認(rèn)。

王平通過(guò)拜訪(fǎng)了解到，很多二批對(duì)公司的品牌有著很深的感情，他們和老張也合作多年，對(duì)老張的做法也有很多的不滿(mǎn)，比如公司的政策被截留，對(duì)待二批厚薄不均，沒(méi)有對(duì)二批的經(jīng)銷(xiāo)區(qū)域進(jìn)行控制，竄貨和砸價(jià)行為嚴(yán)重。至于終端或者怨聲載道，或者漠然置之。如今公司產(chǎn)品成了渠道商眼中的雞肋。

公司也曾經(jīng)考慮過(guò)更換老張，公司領(lǐng)導(dǎo)也曾經(jīng)多次到該區(qū)域了解情況，卻最終都沒(méi)有下定決心，原因有二：一是目前還沒(méi)有找到有能力的經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)代替老張；二是如何在更換過(guò)程中不造成市場(chǎng)的劇烈波動(dòng)和下滑。這也是王平臨行前老總那兩句話(huà)的由來(lái)。老張也知道公司一直對(duì)他很不滿(mǎn)，很有可能會(huì)更換他，所以對(duì)于公司的動(dòng)向很關(guān)注，特別是涉及到插手網(wǎng)絡(luò)的行為有著很深的抗拒，這可是他賴(lài)以生存的品牌。他的手下甚至揚(yáng)言如果更換經(jīng)銷(xiāo)商的話(huà)，就會(huì)用一切手段搞垮整個(gè)市場(chǎng)。

銷(xiāo)售旺季馬上就要到了，接下來(lái)的3個(gè)月的銷(xiāo)量會(huì)占到老張所在的區(qū)域總銷(xiāo)量的65％，而老張的銷(xiāo)量占全省總銷(xiāo)量的30％。按照慣例，王平也要準(zhǔn)備為這個(gè)旺季申請(qǐng)通路促銷(xiāo)政策，準(zhǔn)備相應(yīng)的促銷(xiāo)活動(dòng)了，該區(qū)域一年一度的經(jīng)銷(xiāo)商會(huì)議也即將舉行，老張已經(jīng)開(kāi)始詢(xún)問(wèn)這些消息了。自己下一步該怎么辦?

案例討論：

1．老張還有“存在”的價(jià)值嗎?該不該“拿掉”?

2．如果公司決意在一年內(nèi)更換老張，王平應(yīng)該如何進(jìn)行?又如何應(yīng)對(duì)這次渠道調(diào)整中的溝通問(wèn)題?

5．站在老張的角度，你估計(jì)他會(huì)如何應(yīng)對(duì)目前的局面，他的心態(tài)是什么樣的?

4．為什么大量的渠道變革和調(diào)整會(huì)以失敗告終?

案例研討

不聽(tīng)話(huà)的經(jīng)銷(xiāo)商是否應(yīng)該更換

王維龍

老張的表現(xiàn)

老張是留是“殺”，我們先來(lái)看看他離優(yōu)秀的經(jīng)銷(xiāo)商有遠(yuǎn)?

優(yōu)秀經(jīng)銷(xiāo)商應(yīng)具備的條件：1．充足的資金；2．適時(shí)的經(jīng)營(yíng)思路；3．良好的商業(yè)信譽(yù)；4．完善的網(wǎng)絡(luò)覆蓋。

案例信息分析顯示：1．老張經(jīng)營(yíng)多年，沒(méi)有資金方面的問(wèn)題，應(yīng)該具備較強(qiáng)的資金實(shí)力；2．經(jīng)營(yíng)思路明顯與公司要求有差距，且拒絕改變；3．滯留公司政策、對(duì)二批厚薄不均、銷(xiāo)售偽劣商品等，說(shuō)明其商業(yè)信譽(yù)差；4．“坐商”的運(yùn)作方式，通過(guò)二批輻射市場(chǎng)，只具備批發(fā)能力但不具備完善的渠道覆蓋能力。

結(jié)論：在思路、信譽(yù)、網(wǎng)絡(luò)這3項(xiàng)重要指標(biāo)上老張都不達(dá)標(biāo)。案例中，老張的表現(xiàn)，已經(jīng)成為市場(chǎng)運(yùn)作的很大阻力；老張的一些做法已嚴(yán)重影響了正常的銷(xiāo)售秩序，影響了企業(yè)的品牌聲譽(yù)；老張堅(jiān)持“坐商”形式，會(huì)使企業(yè)喪失大量的銷(xiāo)售機(jī)會(huì)。老張已嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展。

換戶(hù)的難度和風(fēng)險(xiǎn)

王平的擔(dān)心主要有二：找不到合適的經(jīng)銷(xiāo)商；害怕渠道出現(xiàn)混亂，損失銷(xiāo)量。

那么，是否能找到合適的經(jīng)銷(xiāo)商呢?

啤酒是快速消費(fèi)品，產(chǎn)品屬性是成本低且周轉(zhuǎn)快，可分為高、中、低三個(gè)檔次，高中檔主要在餐飲渠道銷(xiāo)售，低檔在傳統(tǒng)渠道里銷(xiāo)售。經(jīng)銷(xiāo)商的選擇可以根據(jù)產(chǎn)品屬性來(lái)選擇，可以分渠道來(lái)選擇適合相應(yīng)品項(xiàng)的經(jīng)銷(xiāo)商(這樣可以做得更為專(zhuān)業(yè)，也降低了對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的渠道綜合運(yùn)作能力的要求)。老張目前的銷(xiāo)量占到全省的30％，啤酒就是靠薄利多銷(xiāo)的，經(jīng)銷(xiāo)商看重的是產(chǎn)品的銷(xiāo)量和品牌，現(xiàn)在銷(xiāo)量很大，又是知名品牌，所以選出新的經(jīng)銷(xiāo)商是不成問(wèn)題的。

調(diào)整會(huì)帶來(lái)混亂、損失銷(xiāo)量嗎?

老張主要依靠二批銷(xiāo)售，換言之，老張只對(duì)二批有影響力，而最為重要的渠道終端并不受老張的影響，那么，受老張影響產(chǎn)生混亂的只可能是二批，但是二批會(huì)不會(huì)受老張影響進(jìn)而影響銷(xiāo)售呢?不會(huì)!因老張的無(wú)序操作二批利潤(rùn)無(wú)法保證，政策又被老張截留，二批已經(jīng)對(duì)老張產(chǎn)生了不滿(mǎn)和不信任，可以說(shuō)老張已經(jīng)在二批失去了民心。在老張已經(jīng)失去影響力和產(chǎn)品仍然有著高知名度和高銷(xiāo)量的前提下，只要新的經(jīng)銷(xiāo)商有足夠的網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力可以保證原有二批的業(yè)務(wù)關(guān)系，同時(shí)配合企業(yè)維護(hù)好正常的市場(chǎng)秩序并保證二批的利潤(rùn)，二批是可以平穩(wěn)過(guò)渡的，二批的平穩(wěn)過(guò)渡將保證了整個(gè)銷(xiāo)售渠道的平穩(wěn)過(guò)渡。同時(shí)餐飲渠道的交接因?yàn)橛胁惋嬊捞赜械馁~期現(xiàn)象，原運(yùn)作餐飲渠道的老張指定的二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商只能配合交接，才能將餐飲渠道的未結(jié)款轉(zhuǎn)交給新餐飲渠道經(jīng)銷(xiāo)商，從而收回欠款。否則在失去貨源后，不但欠款很難收回還要承擔(dān)斷貨的追訴，因此餐飲渠道的交接是不會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題的。

結(jié)論：以上分析可知，更換老張不會(huì)出現(xiàn)大的風(fēng)險(xiǎn)，市場(chǎng)將會(huì)平穩(wěn)過(guò)渡。

企業(yè)關(guān)系的影響

是否更換老張，最后決策前，還要再看一個(gè)問(wèn)題，那就是老張有多年的關(guān)系，被更換后無(wú)法在市場(chǎng)上制造混亂后，會(huì)利用多年的關(guān)系去企業(yè)做一些動(dòng)作從而改變更換的決定。

老張連新任的企業(yè)高層的說(shuō)服教育都不聽(tīng)，既說(shuō)明老張可能有很硬的關(guān)系，又說(shuō)明老張的張狂無(wú)知，他不明白在知名的大型企業(yè)里責(zé)權(quán)是很明晰的。老張的關(guān)系可能是企業(yè)里位高權(quán)重的老領(lǐng)導(dǎo)，但是擁有直接換戶(hù)權(quán)力的可能就是剛正不阿的新領(lǐng)導(dǎo)，在這個(gè)正規(guī)的企業(yè)里，老領(lǐng)導(dǎo)即使替老張說(shuō)話(huà)也只是依靠影響力而不能下命令，更何況時(shí)間過(guò)去了那么多年，很多關(guān)系都是表面化的，是建立在雙贏基礎(chǔ)上的，老領(lǐng)導(dǎo)也是喜歡能跟上企業(yè)步伐的老經(jīng)銷(xiāo)的。所以在充分地列出更換經(jīng)銷(xiāo)商的理由，事先做出更換申請(qǐng)并得到了領(lǐng)導(dǎo)的支持和批準(zhǔn)后，老張即使到企業(yè)去動(dòng)用關(guān)系，也是無(wú)力回天。

結(jié)論：只要充分列出換戶(hù)的詳實(shí)理由，按照企業(yè)的相關(guān)規(guī)定流程執(zhí)行，理由充分，按章辦事，手續(xù)齊全，在第一時(shí)間內(nèi)將所有的事情造成既成事實(shí)，老張的企業(yè)關(guān)系就不會(huì)起到作用。

案例研討

掌控二批等于廢了老張

王君理

是否拿掉老張?要進(jìn)行如下分析：第一，市場(chǎng)萎縮的主要原因是不是因?yàn)槔蠌?第二，老張有沒(méi)有可能按自己的要求改變思路由“坐商”轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶猩獭?第三，拿掉老張風(fēng)險(xiǎn)有哪些?第四，自己采取什么辦法去化解這些風(fēng)險(xiǎn)?第五，變革后的模式怎樣?

市場(chǎng)萎縮的主要原因是因?yàn)槔蠌?/p>

經(jīng)銷(xiāo)商由坐商轉(zhuǎn)變?yōu)樾猩蹋趶S(chǎng)家規(guī)定的區(qū)域內(nèi)，精耕細(xì)作，由坐等上門(mén)轉(zhuǎn)變?yōu)樗拓洠瑥膬r(jià)格、區(qū)域上管理和維護(hù)二批，開(kāi)發(fā)區(qū)域內(nèi)空白市場(chǎng)，實(shí)為大勢(shì)所趨。老張的思路和行為仍然停留在“坐商”階段，市場(chǎng)越來(lái)越萎縮是必然的。同時(shí)，雖然有老張這樣的“木桶的短板”存在，而其區(qū)域銷(xiāo)量仍占全省30％，這從另一側(cè)面也足以映襯本公司在產(chǎn)品、價(jià)格、促銷(xiāo)推廣甚至品牌上沒(méi)太大問(wèn)題，市場(chǎng)萎縮的主要原因就是因?yàn)槔蠌垺?/p>

老張已無(wú)可能由坐商轉(zhuǎn)變?yōu)樾猩?/p>

這是基于以下事實(shí)：多次溝通，堅(jiān)決拒絕改變且態(tài)度惡劣，并推諉責(zé)任于廠(chǎng)家；妥協(xié)無(wú)果；老張實(shí)際上已對(duì)市場(chǎng)失去信心，只想榨干最后一點(diǎn)利潤(rùn)，典型行為就是經(jīng)銷(xiāo)假冒產(chǎn)品。

拿掉老張前需化解的風(fēng)險(xiǎn)

以上分析結(jié)論很明確：設(shè)法拿掉老張。但目前的風(fēng)險(xiǎn)很大：(1)無(wú)合適的可替代經(jīng)銷(xiāo)商；(2)老張“堅(jiān)壁清野”，自己不掌控二批商及批零終端；(3)接下來(lái)的3個(gè)月旺季占全年銷(xiāo)量的65％，搞不好會(huì)影響全年任務(wù)完成；(4)老張會(huì)狗急跳墻，不惜手段破壞市場(chǎng)；(5)公司的態(tài)度是“市場(chǎng)不可亂，工作要做細(xì)”，變革稍有閃失自己很有可能會(huì)成為公司與老張妥協(xié)的犧牲品。因此，要想拿掉老張必須化解以上風(fēng)險(xiǎn)，并且要有足夠的耐心與老張周旋，以上風(fēng)險(xiǎn)基本被化解之時(shí)也就是老張被拿掉之日。

明修棧道，暗渡陳倉(cāng)

以上風(fēng)險(xiǎn)中，不掌控二批商及批零終端是最大的風(fēng)險(xiǎn)，也是老張最怕被打的“七寸”，打開(kāi)這一突破口，其他風(fēng)險(xiǎn)也降了大半。因此，應(yīng)在不惹惱老張的同時(shí)，迅速掌控二批。具體如下：在3個(gè)月的旺季時(shí)間內(nèi)表面對(duì)老張按兵不動(dòng)，積極與老張溝通，利用老張貪小便宜心理，取得其信任，以開(kāi)二批會(huì)、兌現(xiàn)促銷(xiāo)返利、物流配送等方式，摸清該市場(chǎng)二批網(wǎng)絡(luò)和批零終端市場(chǎng)情況，盡量掌控二批，并物色或培養(yǎng)合適的替代商，這樣還可以穩(wěn)妥地完成旺季銷(xiāo)量。步驟如下：

第一步：同意召開(kāi)一年一度的區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商會(huì)議，與往年流于形式不同的是，在鼓勵(lì)二批訂貨的同時(shí)注重摸清二批的貨物流向和實(shí)力：(1)與老張充分溝通，給所有參會(huì)的批零商每人一份比往年貴一倍的紀(jì)念禮品，以爭(zhēng)取老張?zhí)峁┍M可能全的批零商名單；(2)派得力人員對(duì)所有參會(huì)人員詳細(xì)登記，沒(méi)有名片的需詳細(xì)填寫(xiě)姓名、公司或批零部名、固定電話(huà)和手機(jī)，填寫(xiě)完整后才予發(fā)放紀(jì)念禮品；(3)提前通知，準(zhǔn)備定金。按10％的比例只限當(dāng)場(chǎng)交定金，定金所訂貨物除享受廠(chǎng)方的促銷(xiāo)政策外，還可以現(xiàn)場(chǎng)抽獎(jiǎng)，交定金客戶(hù)廠(chǎng)方登記備案，以備兌現(xiàn)返利。

通過(guò)開(kāi)會(huì)、交定金基本可以得到批零客戶(hù)資料及判斷大致實(shí)力。

第二步：說(shuō)服公司與老張聯(lián)合設(shè)立臨時(shí)中轉(zhuǎn)庫(kù)。公司負(fù)擔(dān)倉(cāng)租和給二批的配送費(fèi)用，并管理倉(cāng)庫(kù)，老張負(fù)責(zé)對(duì)中轉(zhuǎn)倉(cāng)貨物的打款，其實(shí)是老張的貨公司來(lái)管。老張雖對(duì)插手網(wǎng)絡(luò)有戒備，但一方面二批確實(shí)需要配送服務(wù)，確實(shí)需要對(duì)其價(jià)格進(jìn)行管理以最終兌現(xiàn)暗獎(jiǎng)，而自己沒(méi)有人力物力，且倉(cāng)租費(fèi)用也不用自己出，估計(jì)老張會(huì)默認(rèn)此事。能給老張及其屬下二批送貨，可以說(shuō)老張的網(wǎng)絡(luò)已全部呈現(xiàn)給自己了，這時(shí)注意做好二批資料登記、判斷二批實(shí)力和貨物流向、溝通感情等。

第三步：促銷(xiāo)政策主要以暗獎(jiǎng)形式兌現(xiàn)給二批。往年通路促銷(xiāo)政策也有部分獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)給二批，否則往年也不會(huì)開(kāi)二批會(huì)，因此老張對(duì)給二批促銷(xiāo)返利不會(huì)過(guò)多戒備。但要注意幾點(diǎn)：一是力度要適中，力度太小影響訂貨積極性，最終影響任務(wù)完成，力度太大則很有可能形成渠道積壓，使接下來(lái)對(duì)區(qū)域管理變得更難。二是側(cè)重以暗獎(jiǎng)方式。暗獎(jiǎng)指本次訂貨除公開(kāi)促銷(xiāo)部分如100搭1外，根據(jù)銷(xiāo)售區(qū)域、最低價(jià)格管理、信息反饋、陳列等對(duì)二批綜合評(píng)定后，旺季結(jié)束后兌現(xiàn)給二批的獎(jiǎng)勵(lì)，暗獎(jiǎng)其實(shí)是控制經(jīng)銷(xiāo)商的經(jīng)濟(jì)手段。因老張也知道促銷(xiāo)返利控制不好就是降價(jià)，用暗獎(jiǎng)來(lái)控制二批殺價(jià)的辦法老張雖有警覺(jué)但很難反對(duì)。

第四步：需對(duì)批零終端進(jìn)行宣傳拉動(dòng)：由于近幾年老張不配合，對(duì)終端的宣傳拉動(dòng)進(jìn)行得很少，即使進(jìn)行了估計(jì)效果也很難保證。為使這一重點(diǎn)市場(chǎng)走上良性發(fā)展的道路，必須配以規(guī)模較大的媒介廣告、張貼或懸掛POP，甚至對(duì)消費(fèi)者有獎(jiǎng)銷(xiāo)售等，馬上向公司申請(qǐng)。

其實(shí)，召開(kāi)二批會(huì)議及給二批進(jìn)行暗獎(jiǎng)促銷(xiāo)、貨物配送等政策并無(wú)太多新意，醉翁之意關(guān)鍵不在酒，要有心，摸清并最終掌控二批網(wǎng)絡(luò)及市場(chǎng)終端是自己的目的。

主要風(fēng)險(xiǎn)化解 變革一氣呵成

以上工作落到實(shí)處，3個(gè)月旺季過(guò)去后，銷(xiāo)量上升，老張因?yàn)榈玫胶芏鄬?shí)惠，又省了不少費(fèi)用，廠(chǎng)家表現(xiàn)得很誠(chéng)懇，此間應(yīng)不會(huì)生事。二批利潤(rùn)得到前所未有的保證，二批已經(jīng)接受甚至渴望廠(chǎng)家按這種方式進(jìn)行管理，尤其是和一些重點(diǎn)二批已建立良好的合作關(guān)系，這時(shí)基本掌控了市場(chǎng)和二批了——拿掉老張的主要風(fēng)險(xiǎn)已化解了大半。

旺季過(guò)后，就精力和費(fèi)用支持來(lái)講，公司不可能無(wú)限制地替老張承擔(dān)，矛盾產(chǎn)生在所難免，此時(shí)不下手很可能會(huì)前功盡棄。但采取什么模式最好呢?(1)分公司操作不合適。因?yàn)槿肆Α⑽锪Α⒐芾矶几簧希瑳](méi)必要為這30％的量設(shè)一個(gè)“五臟俱全”的分公司，再說(shuō)那樣也最容易受到老張的報(bào)復(fù)性攻擊。(2)找一個(gè)做其他產(chǎn)品的經(jīng)銷(xiāo)商也不合適。幾個(gè)有實(shí)力的競(jìng)品經(jīng)銷(xiāo)商很難放下手中品牌專(zhuān)職經(jīng)營(yíng)公司產(chǎn)品，沒(méi)實(shí)力的又難以他眾。(3)干脆將主要區(qū)域的幾個(gè)重點(diǎn)二批直接升級(jí)為一批商。七八個(gè)重點(diǎn)二批的銷(xiāo)量占到老張總銷(xiāo)量的大半，幾個(gè)月中與廠(chǎng)家溝通、磨合得也相當(dāng)不錯(cuò)；嘗到甜頭又熬出了頭，二批商應(yīng)該摩拳擦掌，同時(shí)樂(lè)于接受現(xiàn)款、劃定區(qū)域內(nèi)做細(xì)、價(jià)格管理、銷(xiāo)量等廠(chǎng)家提出的精耕細(xì)作和規(guī)范管理的條件，對(duì)于其他未升級(jí)的二批只要溝通得當(dāng)，保證其利益不受損失，亦沒(méi)大的問(wèn)題。就這樣一氣呵成：

1．迅速與老張攤牌：(1)公司旺季的倉(cāng)租、配送費(fèi)用支持已沒(méi)有，但該市場(chǎng)已離不開(kāi)配送及區(qū)域價(jià)格管理等，此費(fèi)用及有關(guān)工作必須由經(jīng)銷(xiāo)商承擔(dān)；(2)按公司要求，重點(diǎn)市場(chǎng)必須做細(xì)，重點(diǎn)二批商轉(zhuǎn)變?yōu)橐患?jí)商；(3)老張可以繼續(xù)做，但只是該市場(chǎng)多個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商中的一個(gè)；(4)為表示對(duì)老張的感謝，該區(qū)域所有經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)量仍記在老張名下，年底給予一定的返利(標(biāo)準(zhǔn)為往年年度返利的1／3)。在這時(shí)候，老張權(quán)衡之下，也只能喝下自釀的苦酒，隨著時(shí)間的推移，老張只能接受擺布，及至最終退出市場(chǎng)。

2．加速與目標(biāo)二批商談升級(jí)事宜，并迅速召開(kāi)會(huì)議，兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)，正式宣布渠道調(diào)整及有關(guān)精耕細(xì)作的精神。

3．物色有實(shí)力的餐飲經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行重點(diǎn)支持。由于餐飲經(jīng)銷(xiāo)商更多依賴(lài)廠(chǎng)家支持且渠道封閉，增加時(shí)不會(huì)有太大風(fēng)險(xiǎn)。至于老張這時(shí)候恐怕也是無(wú)能為力了。原餐飲經(jīng)銷(xiāo)商是否繼續(xù)經(jīng)營(yíng)就要看他自己的表現(xiàn)了。

如何避免渠道變革失敗

1．端正心態(tài)。包括公司層面和區(qū)域經(jīng)理等具體操作層面的心態(tài)。只要有競(jìng)爭(zhēng)存在，就會(huì)有渠道變革和調(diào)整，要時(shí)刻準(zhǔn)備著，勿喪失良機(jī)；同時(shí)，渠道變革肯定會(huì)觸及部分人利益，不會(huì)一帆風(fēng)順，遇到挫折不要驚慌失措，匆忙妥協(xié)，要有足夠耐心。

2．抓住要害。本案例的要害其實(shí)就在于掌控二批，掌控了二批，就掌控了銷(xiāo)量，就掌控了公司領(lǐng)導(dǎo)的絕對(duì)支持態(tài)度，也就掌控了老張(很難搞垮市場(chǎng))，最后是掌控了市場(chǎng)。

3．注重引導(dǎo)。大部分“行商”都是由“坐商”轉(zhuǎn)變而來(lái)，這種轉(zhuǎn)變對(duì)渠道變革來(lái)講風(fēng)險(xiǎn)也是最小的。關(guān)鍵要講明為什么要變，同時(shí)變了之后對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商目前和將來(lái)有什么好處，有眼光的商人一定會(huì)接受的。

4．講究策略。渠道變革不能光盯著調(diào)整經(jīng)銷(xiāo)商，否則很容易導(dǎo)致“殺敵一千，自損八百”，本案例采用開(kāi)會(huì)、物流配送服務(wù)、兌現(xiàn)暗獎(jiǎng)給二批等迂回策略切入，在達(dá)到摸清和掌控二批的同時(shí)，老張也比較容易接受。

案例研討

與大客戶(hù)的三種新合作方式

湯志慶

案例中公司和老張的關(guān)系，從專(zhuān)業(yè)的角度講就是供應(yīng)商和大客戶(hù)的關(guān)系。大客戶(hù)在供應(yīng)商的客戶(hù)關(guān)系中一直占據(jù)重要地位，這里大客戶(hù)不是指大型終端商，而是指流通中間商。現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)向縱深發(fā)展，供應(yīng)商客戶(hù)關(guān)系也需要重新定位，這時(shí)，正如王平遇到的難題，必須要對(duì)大客戶(hù)“動(dòng)手”時(shí)，沖突在所難免。但是人客戶(hù)畢竟是一種社會(huì)資源，放棄非常可惜，還會(huì)帶來(lái)負(fù)面效應(yīng)，如反戈一擊，幫助競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)爭(zhēng)奪市場(chǎng)。因此，對(duì)于大客戶(hù)的改造宜疏導(dǎo)而不宜終結(jié)關(guān)系。對(duì)大客戶(hù)的疏導(dǎo)有三種方式比較適合。

對(duì)大客戶(hù)的“商物合一”進(jìn)行分離

傳統(tǒng)上，大客戶(hù)在一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)中控制供應(yīng)商的產(chǎn)品流通，包括商流與物流。商流是指大客戶(hù)與二、三級(jí)代理商以及零售商進(jìn)行業(yè)務(wù)交易。物流主要表現(xiàn)在產(chǎn)品保管、接收訂貨、發(fā)貨及配送等功能上。讓大客戶(hù)“商物分離”，是指將大客戶(hù)重新定位成物流配送商，剝離其商流功能。

這種方式一般運(yùn)用在供應(yīng)商與大型零售商的直接交易，供應(yīng)商重點(diǎn)扶植二級(jí)、三級(jí)批發(fā)商的操作中。其好處是：第一，利用了大客戶(hù)的配送資源，降低了供應(yīng)商的物流成本，提高了物流服務(wù)水平；第二，通過(guò)和大型零售商直接交易，更好迎合零售商的需求，為大型零售商提供及時(shí)有效的營(yíng)銷(xiāo)支持；第三，通過(guò)重點(diǎn)扶植二、三級(jí)批發(fā)商加強(qiáng)了下線(xiàn)市場(chǎng)的發(fā)展與控制。

大客戶(hù)業(yè)務(wù)能力不足，商流功效低下是制約市場(chǎng)發(fā)展的主要因素，而供應(yīng)商往往不缺乏業(yè)務(wù)能力，采取“商物分離”，既能發(fā)揮大客戶(hù)長(zhǎng)處，又能與供應(yīng)商達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的目的——這不僅僅是一種改造大客戶(hù)的方式，更是提高流通效率的未來(lái)發(fā)展方向。今后，供應(yīng)商面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力不是產(chǎn)品創(chuàng)新，也不是價(jià)格戰(zhàn)，而是來(lái)自供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)壓力，其中是否擁有高效的物流體系至關(guān)重要。因此，“商物分離”將大客戶(hù)培養(yǎng)成專(zhuān)業(yè)的物流配送商，是為了將來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)需要。

對(duì)大客戶(hù)的渠道進(jìn)行分離

供應(yīng)商要求大客戶(hù)能夠全渠道運(yùn)作，但大客戶(hù)做不到，或者是顧此失彼。鑒于這種情況，供應(yīng)商對(duì)大客戶(hù)的改造就可以采用渠道分離方式。在全渠道運(yùn)作觀念下，供應(yīng)商與大客戶(hù)進(jìn)行渠道界定，供應(yīng)商掌控一部分，大客戶(hù)運(yùn)作一部分。一般而言，不同渠道有不同的作用，現(xiàn)代渠道對(duì)產(chǎn)品銷(xiāo)量和供應(yīng)商品牌推廣有很大幫助，而傳統(tǒng)的食雜店只對(duì)產(chǎn)品覆蓋與銷(xiāo)量做出貢獻(xiàn)。另外，從供應(yīng)商與大客戶(hù)的價(jià)值觀分析，兩者之間存在差異，供應(yīng)商看重品牌形象，大客戶(hù)關(guān)注利潤(rùn)。因此，結(jié)合雙方的價(jià)值觀與不同渠道的作用，就可以在供應(yīng)商與大客戶(hù)之間做出合理的渠道運(yùn)作界定。

劃小大客戶(hù)的勢(shì)力范圍

供應(yīng)商開(kāi)發(fā)市場(chǎng)有兩個(gè)階段：拓荒期和精耕期。不同階段，供應(yīng)商對(duì)大客戶(hù)的經(jīng)銷(xiāo)范圍劃分是不一樣的。在拓荒期，供應(yīng)商往往給大客戶(hù)很大的經(jīng)銷(xiāo)區(qū)域，給省代、地市總經(jīng)銷(xiāo)的身份。但隨著市場(chǎng)不斷深化，供應(yīng)商更多是考慮加快市場(chǎng)深度開(kāi)發(fā)，即進(jìn)入精耕階段，此時(shí)，大客戶(hù)只占地不開(kāi)發(fā)或開(kāi)發(fā)不夠精細(xì)的問(wèn)題暴露明顯。所以，供應(yīng)商只有首先劃小大客戶(hù)的經(jīng)銷(xiāo)范圍，將原來(lái)的市場(chǎng)區(qū)域分割成若干更小的區(qū)域，增加新的經(jīng)銷(xiāo)商，才能完成每一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的深度開(kāi)發(fā)。從這一過(guò)程來(lái)看，改造大客戶(hù)是供應(yīng)商的市場(chǎng)戰(zhàn)略發(fā)生了變化。

采取什么樣的策略讓大客戶(hù)讓出地盤(pán)?有三種方法。

第一，采用名義委托的方法。供應(yīng)商在大客戶(hù)的地盤(pán)上再找若干個(gè)二批商，這些二批商名義上屬于大客戶(hù)的下線(xiàn)，銷(xiāo)量歸大客戶(hù)，大客戶(hù)在年終可根據(jù)地區(qū)總銷(xiāo)量拿到供應(yīng)商的返利，但在實(shí)際的供貨及管理方面，這些二批商直接由供應(yīng)商來(lái)執(zhí)行。這是一種權(quán)宜之計(jì)的博弈，一旦二批商壯大了，大客戶(hù)的這份名義權(quán)利也會(huì)被取消，到那時(shí)，供應(yīng)商就會(huì)改變現(xiàn)有的多級(jí)渠道模式，建立區(qū)域分銷(xiāo)模式，經(jīng)銷(xiāo)區(qū)域界定，各分銷(xiāo)商的勢(shì)力得到均衡，使供應(yīng)商更易控制經(jīng)銷(xiāo)商、控制市場(chǎng)。

第二，用新產(chǎn)品來(lái)培養(yǎng)新的經(jīng)銷(xiāo)商。在大客戶(hù)的經(jīng)銷(xiāo)區(qū)域內(nèi)推出新產(chǎn)品，但不再讓大客戶(hù)經(jīng)銷(xiāo)，而是找新的經(jīng)銷(xiāo)商，這在客觀上限制了大客戶(hù)的勢(shì)力擴(kuò)大。采用這一方法，一般不會(huì)給大客戶(hù)帶來(lái)很大的不愉快，因此不會(huì)引起其強(qiáng)烈抵觸與背叛。相反，由于有新經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)經(jīng)銷(xiāo)新產(chǎn)品，大客戶(hù)為了保住現(xiàn)有的客戶(hù)和市場(chǎng)規(guī)模，會(huì)激發(fā)其斗志。對(duì)供應(yīng)商來(lái)講，這樣既可以限制大客戶(hù)的勢(shì)力擴(kuò)張，又可以找到更適合的經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)推廣新產(chǎn)品，尤其是當(dāng)新產(chǎn)品的定位和老產(chǎn)品有明顯差異時(shí)，這種方法的效果更加彰顯。

第三，用指標(biāo)來(lái)擠壓大客戶(hù)。用新年度的銷(xiāo)售指標(biāo)來(lái)威逼大客戶(hù)讓出地盤(pán)，所謂的地盤(pán)大小與銷(xiāo)售指標(biāo)高低掛鉤。尤其當(dāng)大客戶(hù)的業(yè)績(jī)近幾年增長(zhǎng)緩慢，與整個(gè)市場(chǎng)增長(zhǎng)率不相稱(chēng)時(shí)，這種方法運(yùn)用的效果更佳。運(yùn)用這種方法供應(yīng)商既可以不放棄大客戶(hù)，又能達(dá)到增加經(jīng)銷(xiāo)商的目的。在具體運(yùn)用時(shí)，供應(yīng)商可以策略性地制定出一個(gè)較高的銷(xiāo)售指標(biāo)，它是大客戶(hù)無(wú)法完成的。這時(shí)，大客戶(hù)必然會(huì)來(lái)與廠(chǎng)家協(xié)商減少指標(biāo)，在得不到廠(chǎng)家允許之下，大客戶(hù)可能會(huì)主動(dòng)要求縮減自己的經(jīng)營(yíng)范圍，那時(shí)廠(chǎng)家就可以順?biāo)浦鄣靥岢鲈黾咏?jīng)銷(xiāo)商的想法。如果大客戶(hù)不主動(dòng)提出縮減經(jīng)銷(xiāo)范圍的話(huà)，供應(yīng)商就應(yīng)該與大客戶(hù)攤牌，要么取消他的經(jīng)銷(xiāo)權(quán)，要么讓他出讓一部分地盤(pán)由新的經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)經(jīng)銷(xiāo)。在多數(shù)情況下，大客戶(hù)會(huì)接受新增經(jīng)銷(xiāo)商的建議。

上述的各種方法都是出自博弈的選擇。既然是博弈，就要結(jié)合具體的主客觀條件因素。因此，對(duì)于任何一家想改造大客戶(hù)的供應(yīng)商來(lái)講，要相信還存在其他的有效辦法，而且就是在采用本文提供的方法時(shí)，也要充分考慮自己想要的結(jié)果以及實(shí)施的實(shí)際條件。

案例研討

為什么大量的渠道變革和調(diào)整會(huì)以失敗告終

王維龍

銷(xiāo)售渠道承擔(dān)著營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中的物流和現(xiàn)金流職能，其健康狀態(tài)直接關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的最終的價(jià)值體現(xiàn)。隨著市場(chǎng)不斷變化，競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，企業(yè)會(huì)常常面臨渠道的變革和調(diào)整，內(nèi)中不乏“先烈”，是哪些因素導(dǎo)致了他們的失敗?

定位不明確

變革和調(diào)整都是要滿(mǎn)足企業(yè)的市場(chǎng)目的的，那么，首先，要明確為什么要變革或調(diào)整。企業(yè)的市場(chǎng)目的和目標(biāo)市場(chǎng)的定位有很大關(guān)系，根據(jù)定位，市場(chǎng)可分為5種：(1)根據(jù)地市場(chǎng)；(2)重點(diǎn)市場(chǎng)；(3)輔助性市場(chǎng)；(4)戰(zhàn)略市場(chǎng)；(5)新開(kāi)發(fā)市場(chǎng)。目標(biāo)市場(chǎng)有什么樣的定位，就會(huì)有什么樣的渠道規(guī)劃。例如，對(duì)于根據(jù)地市場(chǎng)，大多數(shù)企業(yè)都會(huì)選擇成立獨(dú)立的銷(xiāo)售部門(mén)專(zhuān)門(mén)運(yùn)作渠道，甚至采用直營(yíng)的方式。而輔助性的市場(chǎng)則會(huì)采用經(jīng)銷(xiāo)商獨(dú)立運(yùn)作模式進(jìn)行低成本的運(yùn)作。有些企業(yè)正是因?yàn)樵谶M(jìn)行渠道調(diào)整時(shí)，沒(méi)有很明確的目的，也沒(méi)有緊密地根據(jù)市場(chǎng)定位來(lái)制定調(diào)整方案，導(dǎo)致一開(kāi)始就是錯(cuò)誤的。所以企業(yè)在選擇渠道變革時(shí)，一定要先明確定位才能進(jìn)行調(diào)整。

條件不成熟

有些企業(yè)對(duì)市場(chǎng)有明確的定位，但是最終按照適合定位的渠道改進(jìn)方案進(jìn)行調(diào)整時(shí)，還是遭到了失敗，這是因?yàn)椋勒{(diào)整還涉及時(shí)機(jī)和條件成熟問(wèn)題，在正確的時(shí)間做正確的事才能取得正確的結(jié)果。

例如：在一個(gè)新進(jìn)入的戰(zhàn)略性的市場(chǎng)上，一家飲料企業(yè)希望可以給所有的終端客戶(hù)提供良好的售后服務(wù)，從而帶來(lái)銷(xiāo)量的增長(zhǎng)和渠道的高覆蓋率。但是他們發(fā)現(xiàn)僅依靠一個(gè)總經(jīng)銷(xiāo)商是不能實(shí)現(xiàn)對(duì)數(shù)量龐大的終端客戶(hù)提供良好的售后服務(wù)的，按照這個(gè)市場(chǎng)定位去規(guī)劃銷(xiāo)售渠道得出的結(jié)論是：需要開(kāi)發(fā)大量的二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商隊(duì)伍去實(shí)現(xiàn)對(duì)終端的服務(wù)。于是這家企業(yè)同時(shí)開(kāi)發(fā)了20家二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)始進(jìn)行渠道調(diào)整，結(jié)果是不但銷(xiāo)量沒(méi)有上去反而導(dǎo)致市場(chǎng)一片混亂。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢，渠道調(diào)整策略并沒(méi)有錯(cuò)啊?

渠道調(diào)整策略并沒(méi)有錯(cuò)，而是因?yàn)闀r(shí)機(jī)和條件還不成熟。問(wèn)題是：該飲料是新進(jìn)入市場(chǎng)的產(chǎn)品，銷(xiāo)量和覆蓋率都還很低，這時(shí)，過(guò)多的二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商雖然理論上可以滿(mǎn)足終端的服務(wù)需要和網(wǎng)絡(luò)覆蓋，但實(shí)際上本來(lái)不大的銷(xiāo)量分到每個(gè)二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商上就變成了極小的基礎(chǔ)銷(xiāo)量，所產(chǎn)生的利潤(rùn)還不足以支付運(yùn)作成本。所以大部分的二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商并沒(méi)有積極地運(yùn)作該產(chǎn)品，而有限的幾家積極運(yùn)作的二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商努力開(kāi)拓的市場(chǎng)也被其他經(jīng)銷(xiāo)商低價(jià)沖垮了。

準(zhǔn)備不充分

渠道的調(diào)整中很常見(jiàn)的就是開(kāi)發(fā)和更換總經(jīng)銷(xiāo)商，很多企業(yè)在開(kāi)發(fā)和更換經(jīng)銷(xiāo)商這個(gè)環(huán)節(jié)上缺乏理性和應(yīng)有的流程，導(dǎo)致總經(jīng)銷(xiāo)商的開(kāi)發(fā)和更換都沒(méi)有在正確的指導(dǎo)下，進(jìn)行充分的準(zhǔn)備工作，從而帶來(lái)了失敗的結(jié)果。企業(yè)首先應(yīng)該有一個(gè)客戶(hù)變更流程，詳盡地描述出在更換客戶(hù)時(shí)相關(guān)業(yè)務(wù)事項(xiàng)的辦理順序和時(shí)間，業(yè)務(wù)辦理時(shí)的注意事項(xiàng)，相關(guān)人員的權(quán)限和職責(zé)及所需簽批的手續(xù)。沒(méi)有充分的準(zhǔn)備工作，即使定位準(zhǔn)確、條件成熟也有可能功虧一簣。

由此可見(jiàn)，在渠道變革和調(diào)整時(shí)，首先要明確定位和目的；然后要客觀地評(píng)估所需條件是否具備，時(shí)機(jī)適時(shí)和條件成熟才是成功的保證；最后做充分的準(zhǔn)備工作，扎扎實(shí)實(shí)地執(zhí)行到位。只要能夠切實(shí)遵循以上原則，就可以最大化地避免渠道變革和調(diào)整的失敗結(jié)局。

特邀主持人：渠道博弈是每個(gè)廠(chǎng)家心中永遠(yuǎn)的痛，作為經(jīng)銷(xiāo)商又何嘗不是?!利益是溝通廠(chǎng)家和經(jīng)銷(xiāo)商唯一的橋梁。利益和力量不均衡是渠道博弈的原始動(dòng)力。

廠(chǎng)家和經(jīng)銷(xiāo)商雖是利益的統(tǒng)一體，但也相對(duì)獨(dú)立，一方不可能讓另一方完全按照自己的思路行事，因此調(diào)整與變革如影隨形，也是營(yíng)銷(xiāo)人的使命之一。歸根結(jié)底，王平面臨的最大問(wèn)題是對(duì)市場(chǎng)的把握，終端和消費(fèi)者才是做好市場(chǎng)的關(guān)鍵。作為一個(gè)區(qū)域經(jīng)理，理順市場(chǎng)要從源頭開(kāi)始，做好終端和消費(fèi)者的營(yíng)銷(xiāo)工作。渠道的問(wèn)題就會(huì)慢慢地正常起來(lái)。

總而言之，渠道博弈要從通局的角度考慮問(wèn)題，消費(fèi)者、終端、二批、一批、廠(chǎng)家的利益是依次遞減的。源頭是解決問(wèn)題的關(guān)鍵，團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)和能力是解決問(wèn)題的保證。