新聯想全球布局

對新聯想的關注，其意義早已不限于一家公司甚至一個行業的成敗得失。

7月16日，聯想集團和臺灣精英電腦公司在北京古運河邊的東方普羅旺斯城堡發布了進軍服務器ODM(設計制造)海外市場的計劃，由聯想負責服務器主板的設計，精英負責制造及銷售。

似乎是專門回應坊間盛傳的聯想“沒有技術含量”，聯想宣稱，“聯想是國內惟一具有主板設計開發能力的服務器廠商……可以提供國際品質的服務器產品。”

7月5日，聯想在上海發布針對中小企業客戶的新揚天計劃，副總裁呂巖對《嘹望東方周刊》說，至此聯想的中國產品線布局基本完成。同時，“新揚天在中國首發，是推進全球產品戰略的序曲。”

上述種種比起收購IBM PC業務的“大事件”，比起美國政府審查并購過程中部分議員的反華言論，還有戴爾員工“郵件門”所激起的強烈民族情緒，顯得非常平淡，但在業界看來，新聯想各路人馬紛紛有了實質的行動，新聯想的“局”正在一子一眼地布下。

新聯想“卡位”

聯想在2004年遇到的困境被認為是多元化分心所致。用聯想自己的反省來說就是：“對自身主觀能力的估計過高，對高增長和多元化的過分追求與有限的能力和資源不匹配，以至于廣種薄收。”

但即使沒有這個問題，在產業層面，聯想也受到內外夾攻。DELL在中國業績大幅增長，而在低端，聯想的市場被小廠商蠶食，有淪為康柏的危險。

聯想以“專注、客戶導向和提升效率”應對危機。2999元“農民機”的圓夢系列自2004年8月推出以來，5-6級中小城市市場的消費臺式電腦銷量比例持續增長，去年12月份已經占到聯想集團消費臺式電腦整體銷量的33％左右。

當時有觀點認為聯想還在用圓夢試驗直銷。但聯想真正的直銷包括“關系型客戶(大客戶)營銷”和“電話直銷”。其中大客戶占核心業務營業額的8．7％。大客戶歷來享受直銷禮遇，創新在于“電話直銷”。早在2003年8月聯想開始探索這一模式，據說“通過市場調研分析，聯想發現江浙滬大量生機勃勃的中小企業蘊含龐大商機。”

如果聯想中國能夠用“農民機”和直銷重占下位，聯想國際(原IBM PC)進取上位，就有把DELL夾在中間的希望。

有業內人士預計，中期內聯想中國將在三條戰線上發動攻勢：高端商用、消費PC、全民PC。

聯想國際將沿襲IBM PCD的戰略，定位高端商用，特別是“移動計算領域和能夠連接其他PC的系統市場，并幫助他們以一種整合的方式發揮作用。”其中“系統市場”對應著聯想和IBM的戰略合作關系。

聯想國際的臺式機產品線ThinkCenter已經失去“高收益和關鍵客戶的關注”，相對高昂的人工也沒有競爭優勢，很可能將整合到下位去，并置換聯想中國的高端消費PC業務上來。這樣才有望從根本上解決長期虧損的問題。

供應鏈幸存者游戲

5月18日，聯想在海南博鰲召開規模空前的“2005中國合作伙伴大會”，同時也是大聯想體系成立10周年慶典。在主題報告中，聯想集團高級副總裁、聯想中國首席運營官劉軍表示，大聯想經歷了代理分銷和緊密分銷兩個階段，正在步人集成分銷的第三階段。

聯想南方某省的主管王成(化名)接受《嘹望東方周刊》采訪時表示，關于“集成分銷”“我也是剛剛才聽說這個概念，什么意思我也不知道”，但是“有渠道給我電話說，這次的海南代理會，讓大家感覺特別好，對聯想更有信心了。”

聯想則自認今日已不輸于DELL。該公司助理總裁郭明磊介紹，目前公司統一的管理平臺上有兩條供應鏈并行一條是與DELL相同，由客戶需求驅動的“拉”式供應鏈，一條是支持渠道體系、供應現貨的“推”式供應鏈。

但聯想還是更倚重分銷。聯想副總裁陳紹鵬曾在青城山會議上講，“我們很清醒地知道我們的天下是怎么打下來的，競爭對手最怕我們的又是什么——他們沒有強大的渠道體系和競爭力。”

而根據5月海南大會傳達的信息，聯想的“集成分銷”旨在“和合作伙伴之間形成高度的、實時的信息共享，實現精密、高效的一體化運營體系”。

供應鏈對聯想的意義首先在于把握現在。國內市場經過多年高速增長已漸趨平緩，但競爭激烈程度一如既往，利潤已壓到最低。除了宿敵戴爾，緊跟聯想的本土廠商方正、同方及部分小品牌在自己的“地盤”上也頗為強勢。

其次，成功的渠道模式將復制到新業務和全球市場，新聯想既要兌現保留前IBM員工及其薪資福利的承諾，又要盡快扭轉原IBM PC業務多年虧損的局面。

新聯想雖然還只是名列全球第三大PC廠商，但此前的Topl0廠商只有DELL和聯想能夠持續盈利。拿聯想與DELL相比，各家媒體密集引用如下數據：“聯想公布的庫存天數為22．7日，而DELL中國的庫存水平已經接近其全球4日的水平”。聯想還有陡坡要爬。

而在全球范圍銷售PC，要克服貧困、能源、語言、地方法律、教育水平等重重的困難。不過這也是個好消息，直銷肯定更難。這些地區對新聯想全球布局的意義相當于本土廠商在各行業崛起的拿手好戲：農村包圍城市。

淡化品牌民族色彩

除了渠道之外，營銷還有晶牌。

聯想集團副總裁夏立對《嘹望東方周刊》說，海外眾多人士是因為收購IBMPC業務才第一次聽說Lenovo。

聯想中國C00劉軍就新聯想晶牌建設指出，首先要刷新心胸。過于強調民族化色彩，將不利于全球化發展，自5月起新聯想由奧美代理其全球晶牌營銷活動，人們將在《華爾街日報》、《紐約時報》、《華盛頓郵報》這樣一些主流媒體看到新聯想的新形象。

品牌戰略的具體執行，首先，根據并購協議，可以使用ThinkPad品牌五年。新聯想顯然希望繼續擁有其巨大價值，同時淡化IBM的色彩，代之以受眾對聯想的認知。

其次，在各界的預測中，ThinkPad將繼續面向高端商用，而Lenovo晶牌主打消費PC以及消費電子。但在具體的產品、業務群的子晶牌之上應當有統一的公司形象。在雙方的整合中晶牌將是最微妙最具挑戰性的領域之一。

新聯想已經提出了“創新”的關鍵詞，但相~LIBM厚重的創新形象，這還是一個美好的愿景。而且在目前主流的觀感中，PC并非一種“創新”產品，其晶牌形象呈睜兩極分化，宏暮與法拉利聯合推出極盡艷麗的宏暮法拉利筆記本，這和DELL的營銷風格，比如中國市場“國際品質、本土價格”的訴求大相徑庭。

2004年，聯想成為國際奧委會全球合作伙伴，寄希望于像韓國三星一樣利用奧運機遇創造“奇跡”。IBM贊助奧運的經驗表明：對體育本身的理解比技術更重要。四年的營銷周期才剛剛過去一年，而高潮將在2008年來到。

高難度整合

如果說渠道代表現在，創新代表未來，那么整合將是二者之間重要的通路，同時也是新聯想最受外界質疑的地方。

早在2004年中期聯想就收購IBMPCD進行“堂審”時，最后得出的結論是，如果能保留IBM方面的高管，就可以有效地控制整合的風險。最終我們看到新聯想高管中中文名字和英文名字等量齊觀。

而在這其中，CEO斯蒂夫，沃德、董事長楊元慶、聯想中國COO劉軍居于最為重要的地位。如果說在2000年分拆以前，柳傳志、楊元慶、郭為構成聯想的前三頭時代，奠定了聯想在國內的基業，那么這“后三頭”承擔了國際化的重任。楊元慶等人赴紐約打拼新世界，劉軍肩負看家的責任。

2005年2月，楊元慶闡述了新聯想元年的工作重點，四條中有兩條與整合有關：采購，供應鏈和產品線擴展的協同，聯想中國業務和聯想國際業夯將保持相對獨立的運營，保證服務支持和平穩過渡。這是工種穩健的整合思路。

聯想集團副總裁夏立對《隙望東方周刊》說，其實聯想與IBM PC部門的整合比他們預想的要順利，因為大家都是做PC的，有著很多共同語言。

研發的協同由于在內部進行，可控性更高，雙方基于技術也擁有更多的共同語言，目前表現出一股熱火朝天的氣象。

供應鏈的后端也較容易進行，新聯想成立不久，首席采購官喬松就向外界宣布，供應商業已整合完畢，2005年總計可以節約1億美元，但前端的渠道整合新聯想就相當地謹慎。最大的擔心是失去寶貴的客戶，關于并購案的多項調查都顯示，有相當比例的原IBM客戶考慮變更供應商。即使在新聯想最有把握的中國市場也是如此。

在海南大會上，聯想國際中國區的經銷商仍然是相對獨立的一群。聯想國際中國區總監儀曉輝就此解釋道，雙方晶牌和渠道的能力互補，“融合并不能為我們帶來成本上的優勢。”陳紹鵬則表示渠道融合沒有時間表。因為各自早已形成一個生態系統，有明規則、潛規則。在沒有想清楚之前，寧愿不動。

供應鏈、產品線等等抽象的術語都對應著現實中活生生的人。坊間曾戲言聯想國際的外籍員工道：“以后退休金要改發人民幣了。”根據惠普和康柏合并的經驗，員工最初會謹慎觀望，四五個月后開始出現一個離職的高峰。

負責聯想中國人力資源事務的副總裁喬健表示，新聯想正在思考未來人事架構，將雙線并行，短期目標是保證原IBM員工進入聯想。遵循一個原則，即和在IBM一模一樣，從薪水、環境到職責、績效、甚至差旅和郵件地址都保持不變。

據說，中國區的原IBM員工離職相對較多，也許中國員工主觀或客觀上更注重“國企”和“外企”的差別，反映出兩國商業文化的微妙差異。

聯想國際化營銷必然依賴本地化的人才。在海外市場，歐美廠商就更多地提拔本土人才進入管理層，而日韓企業幾乎清一色由總部派出。聯想顯然會更傾向于前者。

新聯想的整合不是聯想國際的中國區并入聯想中國，其他部分一如既往，而是聯想中國最終走到國際上去，整體形成高低搭配的態勢。長期也并不一定要完全合并，在前端是ThinkPad和AnyPC事業部，在后臺融會貫通。

業內人士認為，二者有必要共享客戶資源，特別是聯手在中小企業市場抗擊DELL，針對需求提供最優性價比的解決方案；在很多情況下也獨當一面。

TCL收購湯姆遜點燃了中國企業收購國際知名晶牌的熱情，自那以后，中國成為了國際并購舞臺的主角，聯想并購IBM PC，海爾競購美泰，中海油競購優尼科，一樁比一樁規模大。

后兩大并購案目前都是結局難卜。而聯想并購IBM PC不但成交，而且已經悄然有序地運轉了半年多。

對新聯想的關注，其意義早已不限于一家公司甚至一個行業的成敗得失。晶牌、核心技術、管理，新聯想面臨的最重大挑戰，也是中國企業面臨的普遍難關。