市場費用如何做到花有所值

新年伊始，白酒企業W的區域經理張云就牢騷滿腹，他所管轄的市場發展態勢很好，但由于市場投入尤其是促銷費用太少，總是捉襟見肘，無法取得更好的突破。

公司給張云的新年度市場費用預算是300萬元，而張云算來算去怎么也得425萬元(見表1)!數字報上去，總部口下了一跳，怎會有如此大的缺口?是實實在在的市場需要，還是有其他原因呢，總部派出熟悉該區域特征的營銷總監助理李飛進行實地調查。

根據市場特征對費用精打細算

張云所負責區域包括三個地級市場，各設有一個經銷商。三個市場的發展狀況如下：

A市(轄1市4縣)：產品于2003年10月進入A市，目前已經步入市場成熟期，銷量穩定，市場費用略有節余，廠商關系保持得較好。經銷商資金流穩定，自身的業務隊伍健全，并開發了2個分銷商。公司為A市配備了1位業務經理和4位業務員，其中3人負責市內，2人負責郊縣。

B市(轄1市3縣)：產品于2004年5月進入市場，目前處于市場成長期，銷量提升較快，市場費用明顯呈現出不足，廠商關系也有待提升。經銷商信心較足，資金雄厚，業務隊伍穩定，并已經開發了1個分銷商。公司配備了一位業務經理(張云兼任)和3位業務員，其中3人負責市內，1人負責外縣。

C市(轄1市4縣)：產品于2004年11月投放市場，目前處于市場導人期，銷量還不穩定，市場費用缺口較大。經銷商對廠家還不完全信任，其資金緊張，業務隊伍還有待擴大，目前尚未開發分銷商。公司配備了1位業務經理和3位業務員，4人均負責市內。

詳細調查之后，李飛發現，張云對市場費用支配存在著很多不合理的地方：沒有周密合理的費用規劃，費用使用盲目，費效比掌控不力，媒體投放沒有形成有效組合造成廣告費的浪費等等，導致很多費用浪費。

對照張云的費用使用情況，李飛幫助張云提出了費用規劃的校正思路：

1．電視廣告由地方到中央

公司在3個地級市均有電視媒體廣告投放，每個電視臺播放15次／天，費用總計75萬元／年。

作為全國性品牌，W公司對省級以上媒體的廣告投放進行了統一規劃，地市級電視廣告則由各區域自行安排。但由于市場發展的原因，公司企劃部并沒有投放張云區域所在省的電視廣告，最后張云不得不自己投放當地的電視廣告。然而，其市場范圍相對較小，電視廣告的受眾較少，這部分費用明顯有很大浪費。

李飛提出，可以向公司企劃部建議，統一在該省衛視上投放廣告，費用大致在100萬元／年，每天播放12次。該省包括1個省會城市和10個地級市，省會城市可分攤費用20萬元／年，其他10個地級市各8萬元／年，張經理3個地級市，合計為24萬元／年。

這種投放方式既節約了費用，也更有利于塑造品牌形象，該省的各地級市都很劃算，因此其他區域經理沒有異議。

2．報紙廣告拾遺補缺

張經理所屬區域的商業發達，報紙在當地的影響較大，所以可適當加大報紙及其他方式的宣傳力度。

A、B、C三個城市報紙的硬廣告單價分別為0．45萬元、0．42萬元和0．38萬元，三個市場的硬廣告保證每月刊登一次，全年合計為15萬元。

按照慣例，1次硬廣告通常可以獲贈1～2次(甚至更多)的軟文。因此，軟硬廣告結合，可以保證產品在當地有影響的報紙上每十天跟消費者見面一次，基本彌補了電視播出廣告次數減少所帶來的影響。

當然，報紙投入還可以根據市場的實際情況做出相應調整(比如淡旺季時有不同的宣傳力度和角度)，既節約了部分費用，又能保證宣傳效果。

3．戶外廣告被重新重視

燈箱、護欄等小型戶外廣告，一般位于相對繁華、人流量大的區域，便于加強記憶，價格相對較低，有利于產品在市場導人期提高知名度。

大型廣告位、立柱等戶外廣告，通常具有強大的震撼力，便于突出形象，有利于在市場成長期塑造品牌形象、加強美譽度。但由于價格較高，張云只在B市設立了一塊大型戶外廣告牌，其他區域一直都沒有投放。

李飛提出，三個地級市場可以根據當地的市場情況，有區別地選擇戶外廣告形式：

A市每年15萬元的大型戶外廣告牌繼續保留，因為它對公司品牌的形象塑造、增強經銷商的信心有很大幫助；

B市市場屬于快速發展期，我們可以在該市的主要地段上馬兩個中型廣告位，總計12萬元／年，而且還可獲贈一條2公里河岸休閑帶的燈箱廣告位；

C市由于暫時還沒有確立市場位次，因此應該加大知名度的宣傳，所以我們選擇該市兩條主干道來做宣傳：一條主道做成隔離帶護欄廣告(120塊)，由于以前沒人看重這一廣告位，所以價格較低(每年每塊200元)，每年合計為2．4萬元；另一條主道做80塊路邊燈箱廣告，每年費用為3．04萬元。

以上三個地級市的戶外廣告的總費用為32．44萬元／年。

4．店招及其他

該項主要包括經銷商、分銷商和終端的店招、易拉寶、POP宣傳畫等，也包括公交廣告，前期投入基本是一次性的，后期費用主要發生在B、C市和新開發的縣級市場，每年基本可以控制在3萬元之內。

5．促銷隊伍重新精編

張云在前期采用的是以銷量為中心的策略：只要終端許可，就會上促銷人員。現在“銷量近視癥”的后遺癥逐漸顯現：由于沒有對促銷員進行精挑細選，全方位的培訓也沒能跟上，導致促銷隊伍的數量迅速膨脹，素質參差不齊，業績差距很大，市場費用耗費較快。

李飛提出整頓促銷隊伍的想法：適當減少A、B市場的促銷員數量，留精華去糟粕；另外，由于公司業務編制有限，所以有必要以促銷編制來擴充業務隊伍。

整頓的具體內容包括：A、B兩市的A類酒店、大型商超或專賣店每處派駐一位促銷員，由此A市的促銷員從30人減至18人，B市促銷員從32人減至20人，C市市場還在開發階段，因此促銷隊伍由8人增至15人；三市均以促銷編制新增業務員2人，主要負責外縣的開發。

而且，以往促銷員的收入是由兩部分組成的：工資(0．6萬元／年)＋提成(0．4萬元／年)，現在可以按照業界慣例，由經銷商承擔促銷員的提成費用。

因此，三個市場的促銷人員的工資總支出為：0．6萬元／年×(18人＋20人＋15人)＝31．8萬元／年；其次，三個城市共新增6名業務人員，其中，人均工資為0．8萬元／年，人均提成為0．4萬元／年，人均差旅支出為0．4萬元／年，因此總計為(0．8萬元／年＋0．4萬元／年＋0．4萬元／年)× 6人＝9．6萬元／年。最后，促銷和新增業務人員的費用總支出為41．4萬元／年。

6．促銷活動量效而行

為了上銷量，張云曾進行過高密度、長時間的促銷活動，基本是無節不促。但事實證明，不少促銷活動并沒有形成實實在在的市場拉力。

比如A市對所有的酒店、超市開展過長達一個月的“五一促銷活動”，然而該市由于旅游業不發達非但沒有吸引游客，而且中、高收入人群也大都出外游玩，加上促銷持續時間過長導致后期疲軟，最后銷售預期沒有達成。

李飛提出，促銷活動要掌握節奏。比如在重要的節假日進行促銷，時間控制在15天之內(一般是1周左右)，并可以考慮三市聯動；如果開展特價活動，時間上更要嚴加限制(最好控制在某天的某個時段)。

另外促銷品由于頻繁使用，早已失去了“光彩”，所以李飛建議重新選擇和制作促銷品，賦予促銷品以物超所值的新感覺，而且今后要謹慎使用，避免大面積派送。

通過以上舉措，促銷活動和促銷品的總費用可降至34萬元／年。

7．加大空白區域(渠道)的開發力度

張云所管轄的3個市場都暴露出了對空白區域、空白市場開發不足的問題。因此一定要盡快開發外縣，加強產品的覆蓋面，加速貨物的分流。而且外縣市場的開發相對較易，并不需要投入大量資金。根據當地情況，每縣的投入可以控制在3萬元／年，3個地級市下轄的11個縣的全年投入則為33萬元。

8．低端產品以量先行

公司擁有高、中、低檔完整的產品結構，在市場開拓階段，一級經銷商進行全面運作無可厚非，但是隨著市場的發展，銷售網點逐漸增多，銷量相對穩定(尤其是低檔產品)，經銷商受精力和實力的限制，很容易顧此失彼，加上廠家更側重中、高端產品的推廣，低端產品往往依賴自然銷售，增長有限。

于是李飛提出，我們可以在3個區域市場各開發一個二級商，將低端產品的部分經銷權(部分B、C類店等)交給他們，一級商仍直接運作所有的A類店和部分B類店。而且，廠家與一級商共同讓利給二批，刺激其對低端產品的分銷熱情，進一步擴大銷量。

由于二批仍然從一級商打款進貨，一級商能夠以量獲利，并可以將更多精力放到利潤更厚的中、高端產品上面，因此沒有提出反對。

9．轉移終端開發方向

白酒行業在發展終端網絡時，往往利用高端產品做形象來引領消費，以進入更多數量的終端。但是，由于W的產品已經成功占領了A、B市70％以上的高端酒店、商超，形象已經樹立，此時如果張云繼續以高端終端為重點，勢必花大錢辦小事。

所以李飛建議，除了C市場繼續原計劃的市場開發進度之外，A、B市場的重心要逐漸轉向可以少交甚至不交進店費用的B類酒店、商超，此時對高檔終端只需更全面細致的維護。

照此計劃，A、B、C市的酒店的開支分別為58萬元、53萬元和40萬元，商超的開支分別是6萬元、7萬元、6萬元，三市的終端開支均有所增長(更側重C市)，總開支是170萬元。

10．加大團購和政府采購力度

此領域所產生的公關費用，可以由經銷商在價差中體現，因此不會另外產生市場費用。

總結

從表2可以看出，總費用已經大幅度降低。盡管仍然比公司計劃的投入要高，但費用的增加可帶來相應銷量的增加。

我們不能不看到，對市場費用的規劃和使用要把握以下原則：

1．規劃要有理可循，有的放矢

比如，要分析清楚自己產品在區域市場上的發展狀態，所處地位；根據銷售計劃和銷售政策，確定各項費用使用方向和使用目的，并確定市場預算；并詳細了解當地消費者的認知特點，以及當地各種媒體的包括傳播特點、傳播范圍、傳播力度、影響人群、基本價格等情況。

2．調動經銷商的力量

改變經銷商“產品是你的，我是幫你賣產品，所以市場就得你做”的觀點，要求經銷商加大市場配合和投入的力度。因為廠商合作的目的是以產品為基礎，以賺錢、雙贏為目標，求得更大的發展，那么在費用投入上面，就應該按照不同的項目不同的比例承擔。

3．均衡費用，均衡使用

目前銷售領域對費用的管理都比較嚴格，不同的費用項目，所占比例一般是嚴格規定的。而我們在市場上往往會透支其中一種或幾種費用，其他費用則剩了一大截，這時候你再申請那些已經透支的費用，難度當然很大。因此，在費用支出中要平衡你的費用，均衡使用。當然，要建立費用的監控、可驗證程序，來加強費用掌控，保證費用用在最需要的地方，并實現預期目的。

4．重視精神鼓勵

在商言商，區域經理往往身處各種費用的漩渦中，以為什么事情都要靠錢擺平。其實一個人往往不是純粹的物質型動物，精神獎勵有時比物質獎勵還有效。

比如，對終端的獎勵不一定全部依靠現金或實物，你給他頒個“××市十佳特約酒店”“特約零售店”等榮譽證書，并以正式文件的形式對榮譽客戶承諾優惠政策和優質服務等，這樣既省錢了，還拉近了彼此的感情，一舉兩得。