新聯(lián)想國(guó)際化起錨：三劍客的“無(wú)間道”

自從戴爾在中國(guó)迅速成功，聯(lián)想需直面一個(gè)強(qiáng)勢(shì)進(jìn)攻的戴爾;自從聯(lián)想成功收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)，戴爾又需直面一個(gè)全球擴(kuò)張的聯(lián)想。另一PC劍客惠普會(huì)有何作為？

好戲總是不斷。從惠普“廣告門”到戴爾“郵件門”事件，收購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)的新聯(lián)想在國(guó)際化征途上，切身領(lǐng)略了國(guó)際江湖的明槍暗劍。

兩個(gè)事件細(xì)思頗為有趣。事實(shí)上，一樁超級(jí)并購(gòu)發(fā)生時(shí)，總會(huì)引來(lái)褒貶不一的如潮評(píng)價(jià)。自然，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)特有韻味。正如當(dāng)年惠普收購(gòu)康柏后，IBM即在渠道中大聲宣布推動(dòng)所謂的“康柏退出計(jì)劃”。

并購(gòu)之后的整合期，往往是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手加以利用的絕佳時(shí)機(jī)。顯然，聯(lián)想惱怒于對(duì)手的囂張，而對(duì)手的囂張正好又授聯(lián)想以反制之柄。

這兩場(chǎng)“口舌之戰(zhàn)”的背后，以及楊元慶的反應(yīng)，已經(jīng)可以感覺到聯(lián)想處理手段的明顯變化。聯(lián)想公關(guān)人員對(duì)“郵件門”事件的借力打力，以及楊元慶表現(xiàn)出來(lái)的謙謙君子風(fēng)度，正如媒體的評(píng)價(jià)一樣，新聯(lián)想表現(xiàn)出了理性與聰明。

無(wú)論是“廣告門”還是“郵件門”，都反映出聯(lián)想的生存環(huán)境之惡，未來(lái)類似的小插曲會(huì)不斷碰出。聯(lián)想惟有以市場(chǎng)份額回應(yīng)對(duì)手的囂張之舉，而在產(chǎn)業(yè)生態(tài)上，戴爾、惠普也需要一個(gè)新聯(lián)想。

兩個(gè)內(nèi)向領(lǐng)袖與兩家強(qiáng)勢(shì)企業(yè)

聯(lián)想、戴爾，全球PC產(chǎn)業(yè)最為炙手可熱的兩大主角，刺刀見紅的競(jìng)爭(zhēng)熱度，成為各類媒體重要版面的主角。

這是兩家營(yíng)運(yùn)模式特色鮮明又截然不同的公司，戴爾依靠其表面的直銷模式及后臺(tái)的營(yíng)運(yùn)管理流程最優(yōu)化。聯(lián)想則以直銷開始起家，從強(qiáng)有力的渠道管理騰飛，同時(shí)也利用數(shù)次戰(zhàn)略調(diào)整而將PC運(yùn)營(yíng)效率提升到很高的水平，成為全球?yàn)閿?shù)不多的在PC業(yè)務(wù)上還能保持較高利潤(rùn)率的公司。

其實(shí)，在相見眼紅的強(qiáng)對(duì)手身上，有著一些極為有趣的類比性存在。

兩家公司幾乎同時(shí)創(chuàng)立，且極具擴(kuò)張能力。1984年，年輕的邁克爾·戴爾在自己學(xué)校的寢室中搞起了DIY機(jī)，從此一發(fā)不可收拾，成立公司，DIY機(jī)貼戴爾標(biāo)簽，以直銷模式的低價(jià)武器橫掃北美市場(chǎng)，并且很快將康柏從全球PC第一強(qiáng)的位置拉了下來(lái)取而代之。而直銷的魔力在服務(wù)器、存儲(chǔ)，以及最近兩年的打印機(jī)等產(chǎn)品線無(wú)不得到應(yīng)驗(yàn)，戴爾也成為近20年來(lái)發(fā)展最為強(qiáng)勁的IT公司之一。

同樣在1984年誕生于中科院計(jì)算所的聯(lián)想，依靠漢卡與AST電腦代理迅速完成原始積累，又在20世紀(jì)90年代末期以強(qiáng)大的渠道運(yùn)作能力，在連續(xù)八輪的價(jià)格戰(zhàn)中擊潰盤踞中國(guó)市場(chǎng)的國(guó)外品牌，從此以3成左右的市場(chǎng)份額一直雄踞于本土PC市場(chǎng)，直至去年底宣布收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)，一步跨向國(guó)際化運(yùn)營(yíng)，成為一家年產(chǎn)1400萬(wàn)臺(tái)PC、年銷售額高達(dá)130億美元的跨國(guó)公司。

有趣的是，領(lǐng)導(dǎo)這兩大擴(kuò)張能力極強(qiáng)的公司的人，都是一種內(nèi)向型性格。

2001年，因?yàn)檫@種內(nèi)向型的性格，戴爾本人在自己的公司中經(jīng)歷過(guò)一次不大不小的危機(jī)。在那一年的一次內(nèi)部調(diào)查中，戴爾吃驚地發(fā)現(xiàn)，很多下屬認(rèn)為邁克爾·戴爾是一個(gè)“缺乏人性、情感孤獨(dú)”的人，而他的搭檔凱文·羅林斯則給人留下了“一個(gè)殘暴的獨(dú)裁者”的印象。所以，有差不多一半的員工都表示如果有機(jī)會(huì)就會(huì)離開戴爾另謀高就。

在一周時(shí)間之內(nèi)，邁克爾·戴爾分別與20名高管談話，進(jìn)行自我批評(píng)。幾天之后，這些談話的錄像被播放給公司的幾千位經(jīng)理級(jí)人員。邁克爾·戴爾的舉動(dòng)讓他們異常震驚，因?yàn)闇y(cè)試表明戴爾是一個(gè)極度內(nèi)向的人，這樣的舉動(dòng)一定讓他感到非常痛苦。

楊元慶呢，多次在不同的場(chǎng)合下，表示自己是一個(gè)不善于演講的人，而接觸過(guò)楊元慶的人還會(huì)發(fā)現(xiàn)，他甚至有一些輕度的口吃。

“我不認(rèn)識(shí)楊元慶，更不清楚聯(lián)想是一家怎樣的公司。”戴爾如是評(píng)價(jià)楊元慶。不過(guò)，當(dāng)楊元慶攜同新聯(lián)想總部進(jìn)駐戴爾的心臟市場(chǎng)時(shí)，邁克爾·戴爾想必會(huì)認(rèn)真打量一下這個(gè)眼皮子底下的對(duì)手了。他倆會(huì)怎么溝通呢？

三劍客論劍

33.1%，這是戴爾在全球第一大PC市場(chǎng)的美國(guó)所擁有的市場(chǎng)份額，這一數(shù)字基本上與聯(lián)想在中國(guó)的份額差不多。不過(guò)，美國(guó)市場(chǎng)目前擁有6000多萬(wàn)臺(tái)的市場(chǎng)容量，而中國(guó)市場(chǎng)僅1600萬(wàn)臺(tái)。

在歐洲市場(chǎng)，另一個(gè)PC巨人惠普擁有了19.4%的份額，新聯(lián)想則以同樣是19.4%的市場(chǎng)份額在亞洲稱雄。如此，已經(jīng)基本勾勒出目前三大PC巨人在全球市場(chǎng)對(duì)壘的新格局。加上排名其后的富士通及Acer，全球PC市場(chǎng)已經(jīng)基本步入一個(gè)新的寡頭時(shí)期。

誰(shuí)將是未來(lái)的PC王者？這是一個(gè)難以猜透的謎底。有意思的是，目前的局面，戴爾或者聯(lián)想，幾乎都是將對(duì)方作為第一競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看待，似乎其他對(duì)手大有可以暫時(shí)忽略之意。

顯然，這是一種正確的戰(zhàn)略對(duì)手選擇。盡管與惠普已經(jīng)交手多年，但面對(duì)手下敗將，戴爾顯然清楚地看到了這個(gè)對(duì)手的短處。和IBM PC曾經(jīng)面對(duì)的一樣，惠普的PC業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本一直高居不下，而戴爾在PC業(yè)務(wù)上仍然可以獲得接近兩成的毛利率。在這方面，新聯(lián)想顯然不可小視。在海外市場(chǎng)，盡管新聯(lián)想需要付出艱苦的努力，在聯(lián)想國(guó)際的業(yè)務(wù)架構(gòu)下，解決整合期內(nèi)需要解決的原IBM客戶穩(wěn)定問(wèn)題及其高昂的運(yùn)營(yíng)成本問(wèn)題，但在中國(guó)市場(chǎng)，絕對(duì)依靠分銷渠道的聯(lián)想中國(guó)在PC業(yè)務(wù)上仍然保持著兩位數(shù)的毛利率，聯(lián)想的運(yùn)營(yíng)效率顯然是非常優(yōu)秀的。而這種效率一旦能被新聯(lián)想推廣到海外市場(chǎng)，可能會(huì)與當(dāng)初IBM在PC上的做法及對(duì)戴爾所產(chǎn)生的壓力完全不一樣。

事實(shí)上，短期內(nèi)左右市場(chǎng)格局的最大變數(shù)，可能會(huì)來(lái)自于惠普。在IBM賣掉PC業(yè)務(wù)之后，華爾街便開始猜測(cè)惠普的PC業(yè)務(wù)還能堅(jiān)持多久。在卡莉整合康柏并購(gòu)失敗之后，惠普新任CEO馬克·赫德也許會(huì)認(rèn)真考慮一下華爾街的分析，美林分析師甚至言之鑿鑿地預(yù)計(jì)本季度惠普將會(huì)有高達(dá)15 000人的裁員行動(dòng)。如果馬克·赫德在解決惠普PC業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)上想不出高招來(lái)，那么其前景的確不容樂(lè)觀。

不過(guò)，一旦惠普動(dòng)了出售PC業(yè)務(wù)的心思，尋找買家也是一大難題。模式不相容的戴爾幾乎不可能出手，新聯(lián)想暫時(shí)也不會(huì)再有如此大的消化能力，而最可能的買家宏基，其前董事長(zhǎng)施振榮卻幾番表示對(duì)惠普的PC業(yè)務(wù)沒有興趣。

實(shí)際上，宏基也是可能對(duì)市場(chǎng)格局產(chǎn)生重大影響的又一股力量，近年來(lái)在歐洲市場(chǎng)大獲成功的宏基已經(jīng)跨出早年國(guó)際化獲利艱難的陰影，新任董事長(zhǎng)王振榮信誓旦旦要在三年之內(nèi)做到全球PC三強(qiáng)。

當(dāng)然，未來(lái)最有大戲可看的還是戴爾與新聯(lián)想的兩強(qiáng)之爭(zhēng)，本質(zhì)上是直銷與分銷兩種模式的決戰(zhàn)。

直銷與分銷之爭(zhēng)剛剛開始

從某種意義上看，聯(lián)想最近兩年一系列的戰(zhàn)略大調(diào)整，表面上是市場(chǎng)形勢(shì)所迫，實(shí)則是戴爾所逼。

自進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，戴爾憑成熟的運(yùn)營(yíng)流程繼續(xù)在中國(guó)創(chuàng)造著直銷神話，而聯(lián)想則在2002年左右陷入眾所周知的發(fā)展困局。在以FM365等業(yè)務(wù)為代表的多元化擴(kuò)張以較大代價(jià)失敗的同時(shí)，聯(lián)想一度給人一種墜入發(fā)展迷局的印象，而此時(shí)，戴爾在中國(guó)迅速成長(zhǎng)，給聯(lián)想的壓力也越來(lái)越大。

不過(guò)，聯(lián)想并非不堪一擊，毅然從多元化收縮至PC為中心的戰(zhàn)略框架設(shè)計(jì)，今天聯(lián)想中國(guó)的COO劉軍正是這一框圖的主要設(shè)計(jì)者之一。在聯(lián)想中國(guó)今年盛大的海南博鰲渠道大會(huì)上，劉軍端出了讓人耳目一新的“集成分銷”設(shè)計(jì)。

擁有近千家區(qū)域分銷商及超過(guò)8000名渠道伙伴的聯(lián)想中國(guó)，其中年銷售額超過(guò)5000萬(wàn)元的大聯(lián)想伙伴就有91家，超過(guò)億元規(guī)模的公司有50家，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)依舊擁有最強(qiáng)大的渠道能量及最堅(jiān)固的市場(chǎng)根基，這讓從原IBM PC加盟新聯(lián)想的全球渠道業(yè)務(wù)主要負(fù)責(zé)人Mark也很吃驚。在詳細(xì)了解到聯(lián)想在中國(guó)的渠道實(shí)力及管理能力之后，Mark對(duì)新聯(lián)想在全球的渠道運(yùn)作也信心倍增。

其實(shí)，從中國(guó)市場(chǎng)來(lái)看，聯(lián)想與戴爾最大的競(jìng)爭(zhēng)在于大客戶銷售。戴爾在中國(guó)PC市場(chǎng)目前的大客戶銷售中越來(lái)越強(qiáng)勢(shì)，這幾乎是聯(lián)想的短板。聯(lián)想的優(yōu)勢(shì)在于，習(xí)慣以渠道銷售為主的中小客戶市場(chǎng)及消費(fèi)類市場(chǎng)，這也是戴爾短時(shí)間內(nèi)難以企及的。

大客戶銷售成了天平向誰(shuí)傾斜的籌碼。雖然聯(lián)想中國(guó)在2004年成立了大客戶部，同時(shí)也劃分了18個(gè)大區(qū)進(jìn)行網(wǎng)格化的管理與支持，但大客戶部及聯(lián)想直銷的誕生，也一度在渠道特別是分銷商內(nèi)部造成恐慌情緒。

劉軍的辦法是集成分銷，也就是讓分銷商直接參與大客戶開發(fā)與銷售，只要分銷商達(dá)到一定的條件，那么他們就會(huì)獲得聯(lián)想允許他們向大客戶進(jìn)行渠道直銷的資格。這在相當(dāng)程度上解決了分銷渠道的矛盾。

在這個(gè)意義上，直銷與分銷之爭(zhēng)在中國(guó)市場(chǎng)才剛剛開始。如果試劍見血并被新聯(lián)想推向全球，戴爾或惠普或?qū)⒆兏镒陨怼?/p>