老朱開講 微笑曲線，還是武藏曲線？

如何用最簡潔的線條勾勒出一張微笑的臉？我們只要用一條兩端上翹，中間下沉的弧線，就能代表一張微笑的嘴巴。眼眉鼻子上的笑意，都不是主要特征。

宏基集團創(chuàng)始人施振榮就用這條弧線來詮釋IT業(yè)務(wù)鏈上不同的附加值與利潤率。在施振榮看來，IT行業(yè)的利潤率向業(yè)務(wù)鏈的上游——核心部件供應(yīng)商集中;同時處于業(yè)務(wù)鏈下游的市場營銷，利潤空間也較大;而處于弧線中間的加工制造業(yè)務(wù)，則利潤越來越薄。施振榮把這條弧線叫做“微笑曲線”。

“微笑曲線”也可以解釋為:在研發(fā)－制造－營銷鏈條上，利潤向兩端集中，而中間的制造利潤卻不斷下沉。

施振榮的“微笑曲線”，在經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)戰(zhàn)略層面上，都有非常強的解釋力。它既是IT行業(yè)現(xiàn)狀的描述，同時，也是對產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟大趨勢的規(guī)律性揭示。

但是，在日本，卻有管理界人士提出了與“微笑曲線”完全相反的“武藏曲線”。這里的“武藏”是一種武士刀的名稱。該刀形中間凸出，兩端下沉。

“武藏曲線”認為:無論是研發(fā)，還是營銷，本身并不創(chuàng)造價值，而只有制造過程才是創(chuàng)造價值。

在研發(fā)、制造、營銷等經(jīng)營環(huán)節(jié)日漸分離的今天，武藏曲線對企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)實的解釋力明顯不足。于是，武藏曲線論者把制造分成兩類，一類是簡單加工，另一類是“高度制造”，并指出，高度制造創(chuàng)造高附加值和高額利潤。

武藏曲線不是虛無縹緲的文字理論圖形游戲。它真實反映了日本企業(yè)界、管理界對制造的偏愛。而這種對制造的偏好，既是日本20世紀60－80年代末經(jīng)濟騰飛的基本動力，也是日本經(jīng)濟90年代至今持續(xù)衰退低迷的內(nèi)在因素。

日本企業(yè)在制造過程中的控制能力舉世無雙，他們的產(chǎn)品設(shè)計短薄輕巧，員工具有工蜂般的近乎本能的敬業(yè)精神，以及日本式的精益生產(chǎn)模式，使得他們創(chuàng)造了持續(xù)30多年的經(jīng)濟增長奇跡。當(dāng)日本產(chǎn)品掃蕩、沖擊全球之時，除了產(chǎn)品層面上的技術(shù)、品質(zhì)、功能與性價比外，沒有人注意到:在日本企業(yè)里的勞動力成本，相對歐美成熟市場國家，要低得多。到90年代，日本徹底消耗完了低成本優(yōu)勢:企業(yè)經(jīng)營成本是中國的5倍，熟練工人的勞動力成本是韓國的7倍，中國的20倍。但是，他們的產(chǎn)品，卻有相當(dāng)比例要在同一市場上競爭。也許在細分市場上略有區(qū)別，但在性價比方面衡量，日本產(chǎn)品不再具有強勁競爭力。

以索尼為例，它的產(chǎn)品價格高出競爭對手們約10%，而利潤率卻只有區(qū)區(qū)0.8%。日本企業(yè)深陷成本困境，常常在微利與虧損之間徘徊。它們的股票也經(jīng)歷了多次高臺跳水。有段時間，松下和索尼兩家日本家電巨頭的股票市值，加在一起，剛好跟韓國三星的市值持平。

面對日本國內(nèi)高昂的成本因素，以及虧損壓力，索尼董事長出井伸之仍然堅持把50％的制造業(yè)務(wù)保留在日本。

從索尼的營業(yè)額構(gòu)成來看，美國占32%，日本占30%，歐洲占21%，其他地區(qū)占17%。中國市場只占索尼全球營業(yè)額的3%。

這些數(shù)據(jù)告訴我們，索尼的高端政策，使得他們把業(yè)務(wù)主要設(shè)置在成熟市場，或者說發(fā)達地區(qū)。這也沒錯。索尼畢竟有電器貴族之稱，高昂的價格，適合在整體富裕的成熟市場銷售。

但是，索尼的地產(chǎn)地銷傳統(tǒng)，卻使索尼的成本居高不下。按照慣例，索尼通常只在自己設(shè)廠的市場銷售產(chǎn)品。索尼在業(yè)績騰飛時到美國、歐洲開設(shè)的工廠，以及在日本本土的工廠，現(xiàn)在都已經(jīng)成為雞肋，高昂的運營成本幾乎完全吞噬了索尼的潛在利潤。

在美國企業(yè)中，制造業(yè)務(wù)跟著成本走，或者采用外包，或者采用到低成本區(qū)去投資設(shè)廠，基本上都剝離出高成本區(qū)了。通過全球采購、全球制造和全球銷售來實現(xiàn)成本降低，早已經(jīng)是美國大企業(yè)的共識了。但索尼卻是在虧損壓力下，才認識到這種美式經(jīng)營戰(zhàn)略的含義。現(xiàn)在，索尼忙于關(guān)閉日本、美國的工廠，到低成本區(qū)投資設(shè)廠，這筆索尼稱之為“重組費用”的支出，當(dāng)不會少于百億美元。

從地產(chǎn)地銷到全球采購、全球制造，不僅僅是運營模式的轉(zhuǎn)型，而且必須是企業(yè)核心價值和企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。索尼是最早提出按照美式企業(yè)架構(gòu)改組自身組織結(jié)構(gòu)的日本企業(yè)，但是日本文化卻不支持以價值認同和寬容理性為基礎(chǔ)的全球采購和全球制造。只要看一看日本在華企業(yè)，就知道日本文化中對弱者的價值取向了。日本跨國公司在全球化過程中，很難邁過當(dāng)?shù)鼗@一關(guān)，特別是在經(jīng)濟發(fā)展不如日本的國家和地區(qū)。

松下是財富500強中在華投資時間最早，投資企業(yè)最多的跨國公司之一，它在中國有50多家企業(yè)，卻只有2家企業(yè)的老總是華人。而且，松下是中國加入WTO后，最熱心于“獨資化運動”的企業(yè)之一。在美式企業(yè)理念中，全球化的過程，同時也是一個本土化的過程。而日本企業(yè)的全球化過程，卻很有經(jīng)濟殖民的味道。也許，日式管理必須依賴于日本人的團體精神和敬業(yè)精神，非日本人難以融入其中。

索尼保留50％的制造業(yè)務(wù)在日本，松下的獨資化運動，都表明日本企業(yè)對制造的偏愛與迷戀。這種偏愛與迷戀，曾經(jīng)鑄造了他們30年的輝煌，而現(xiàn)在，卻是他們進步的絆馬索。

日本管理界對自身戰(zhàn)略理念上的缺失已經(jīng)有了相當(dāng)認識，他們中有人把日本企業(yè)90年代中期開始的戰(zhàn)略再造叫做“美國化”。

還有四個星期，出井伸之將引退，美國人霍華德·斯丁格將走上索尼CEO崗位。也許斯丁格能把索尼董事們腦海中的武藏曲線擦洗、清理掉，為索尼的再次輝煌注入新理念、新動力。

（作者系資深企業(yè)戰(zhàn)略咨詢師、培訓(xùn)師）