商學院

沃頓商學院

中國工業發展的挑戰

按照西方經濟學理論對“公司”的定義，公司在中國發展起來還不到20年。理解了這點，也就明白了中國經濟發展的變遷以及商業法規所發生作用的背景。

如果說美國經濟好比是大城市的交響樂團，各家公司都精準地演奏著自己的部分，那么中國則像小型爵士樂隊，狂熱地沉浸在即興創作之中。正如爵士樂紛亂的節拍可能使人迷失方向，中國快速增長的準資本主義經濟的商業環境或許也令人理不出頭緒。

中國許多領域的經濟法規——以及政府的執法情況——似乎都存在著隨意性。同樣，政府偏愛的行業似乎也在不停變化。當這些變化發生時，在早先受寵的行業里做生意就會步履艱難，而新的行業則欣欣向榮。也許，這種變化部分要歸咎于經濟快速發展的結果，但同時也反映了經濟發展仍然不成熟。

國有企業的私有化似乎也同樣混亂不堪。其實，政府并不清楚每家企業的私有化進程是否都是一種進步，但又面臨著挑戰——許多國有企業效率低下，管理混亂——私有化是傾向于被采用的一個解決方案。

中國最知名、也是最成功的企業上海寶鋼就是個處于政府控制之中的國有企業。寶鋼始建于1978年。寶鋼也集中體現了中國在發展過程中面臨的矛盾:出口企業的發展步伐要快于服務于本土市場的企業。

此外，中國國內市場仍然四分五裂，小公司多如牛毛，但具有影響力的地區或全國性企業卻不多見。譬如，啤酒行業似乎可以整合成幾家大型制造企業。中國人喜歡喝啤酒:據《經濟學人》雜志的調查結果，中國人的啤酒消耗量平均是德國人的兩倍。因此，該行業應該可以形成幾家規模較大的企業。但在中國，小型地方企業仍然是主流。

由于中國近來的經濟正在繼續飛速增長，另外兩大挑戰——國家的資源需求，尤其是對能源的需求，以及自然環境的惡化——或許會更加嚴峻。

作者Steve Sammut為沃頓商學院資深的研究員

女王商學院

股東價值的泛化

股東價值作為一種治理公司模式的興起，引發一些有意義的問題。通過對這些問題的探討，我們一方面可以了解公司所在國的文化和慣有習俗對公司治理的影響，另一方面還有助于我們更好地理解組織的含義。

我們以德國公司為例。這是因為德國很多公司在最近選擇了股東中心模式，而這一舉動在這個國家看來幾乎是不正常的行為。我們的興趣在于這種戰略的轉換是為什么和怎樣實現的。

股東價值泛化的首要因素是人們認為它具有優越性。由于太多的金融、經濟學家放出豪言:學習和借鑒此價值觀將成為世界趨勢，看看那些盎格魯·薩克遜系治理模式的傲人成績就知道股東價值論必然泛化。

盎格魯·薩克遜模式的前提是公司忠實股東價值，它通過在雇員、股東和管理層之間建立聯系來尋求利潤最大化。相反，德國在其公司治理體系上是傳統的反股東價值的經典案例。它強調在不同的利益團體間——雇員、股東和管理層——應該建立合法化的訴求以決定公司財富的分配。這種模式，強調公司的目標不僅僅是利潤最大化，公司還是人們每天工作、實現自己夢想的地方。銷售產品獲得盈利并非惟一重要的事情。在德國有著很強的制造主義傳統，人們認為制造者、工程師和設計師都有其尊貴的一面。對公司的發展而言，會計師、財政控制者也不總是擁有更卓越的觀點。因此，德國公司的股東模式，不同于一般意義上的股東中心模式。

德國的突出性還在于，它有著不同的所有權結構。它傾向于有不同的所有權集團——若干家知名的國內銀行，特別是德意志銀行、德累斯頓銀行和德商銀行這三大銀行，來控制公司的重要股份。家庭在公司所有權中也起著重要的作用。但是，德國公司的董事會并沒有相互牽制的所有權網絡。

研究德國公司治理的另一發現是，股東價值泛化對于德國公司完全是個新概念。公司是否贊成股東價值，在于其所有者是否持有其他公司的股份。如果所有者持有其他公司的股份，它必然會對該公司施加影響。我們的研究表明這在銀行和其他非金融公司中表現顯著。

德國高級管理層都在法律和經濟上受過系統訓練，他們運作公司的普遍理念是要以更開拓的思維來看待公司的發展。他們往往比那些只有工科背景的CEO們更容易受到股東價值泛化的影響。我們發現有法律或經濟背景的CEO 在其公司轉型為股東價值論時，會實施得更好。

因此，股東價值的泛化是多種因素綜合的結果。

作者Peer Fiss為女王商學院戰略學教授

哈佛商學院

尋找戰略優勢的新來源

現在，地域、法規，以及經濟規模的限制等傳統的優勢屏障早已崩潰了，而所有來自實踐的有效措施也正在逐漸失去其往日的魅力。我們如何尋找新的戰略優勢？

關于戰略優勢有兩種說法，之一是強調戰略優勢在于清晰地闡明、強化公司的核心競爭力;之二是強調戰略并不僅限于公司的實際能力，而在于捕捉推動公司發展的外在性競爭資源的機會。這兩種觀點各有所長。

但是，眼下就這兩種做法的單個而言，都有缺陷。多數公司要么強調制定的戰略以充分挖掘自身所具有的內在實力;要么強調借助其他公司的資源為客戶提供更大的價值。現如今，一個公司已經不能單靠自身的能力來滿足客戶越來越豐富的需求，還必須為獲得外在資源而竭盡所能。那些大企業收到無數的合作建議，但它們只和那些能夠提供真正價值的伙伴合作。

因此，真正的戰略力量來自于一個公司融合并發展這兩種戰略優勢思想，放大它們之間各自獨特的內在價值。戰略優勢依靠管理層創建超越他們單個企業的更寬泛聯系網絡，它的來源、實踐和過程都可以在各企業間相互借鑒。人們要習慣于綜合各家所長，而不必拘泥于一己之見。

我們討論公司實力的時候常常是在相對靜態的條件下，但是隨著競爭的日益加劇，那些視其公司實力為靜態的經理人，發現自己早已被更具攻擊性的挑戰者迅速包圍了。

因此，強化能力建設，我們必須以動態的眼光來看待兩種戰略。核心競爭力的觀點強調公司制定戰略需要緊扣自身所在行業，在公司整個發展時期加深其進步性。獨特的能力仍來自于戰略的基礎，但是必須要迅速發展與他人的綜合之后才能維持自身戰略優勢。競爭的優勢還依賴于一家企業的組織才能，迅速深化其獨特戰略的能力和加速自身向整個業界學習的能力，而不是簡單地推行靜態的優勢資源。

此外，這種動態的能力要素，還可以幫助企業在經濟分析時，實現從零和平衡模式向正和方法模式轉換。因此，不要只集中于劃分蛋糕，參與者能在整個蛋糕擴大后享受更多的機會。這個市場上，永遠充斥著道德危機、欺騙、推諉、強盜，以及原則沖突，企業仍需要做出制度上的安排以化解這些風險。如果我們以動態的能力建設來審視這些風險，必然會強化我們全景式戰略眼光。

作者Jim Heskett為哈佛商學院教授

芝加哥大學

公司治理改革的新趨向

近幾年的會計丑聞案，使整個美國都在反思美國的公司治理。無論是政府官員，還是學者都在致力于更廣泛的公司治理改革，以恢復投資者信心，增強管理責任，增進股東價值。最近的研究評估了政府制定的法規之后的實踐效果。

公共公司管理者的目標是股東價值的最大化。始于2002年的公司治理改革，確定了一系列激勵措施和股東監督結構，以確保管理層放在首位的是股東利益而不是他們個人的收入。這次的改革彰顯了《薩班斯·奧克斯利法案》的實施基于以下三條公司治理法則:信息的準確而易得性、管理責任、審計的獨立性，這三條法則將有助于確保股東的利益受到保護。

有效的公司治理需要一個強有力的董事會和能提出苛刻問題的獨立審計師。公司治理的理想運作模式應該類似于政府機關彼此之間的相互制衡。

證券委員會制定的證券規則和市場力量的強制力，迫使公司經理們及時向投資者提供準確的信息。投資者得到信息的典型途徑是公司審計過的年度報告和公司新聞稿。然而，投資者很難對這些信息的準確性有信心。還好，《薩班斯·奧克斯利法案》以不同的方式確保了投資者的這一權利。

此外，這次的公司治理改革風暴很強調管理責任。如果有誰要為財務報告欺詐負責的話，經理們可是有被逮起來的更大可能了。《薩班斯·奧克斯利法案》在改革管理責任方面很細致地列出了幾種方法，包括增加公司財務預算以強化法規，并以此杜絕管理層和審計者的瀆職，特別是虛假財務報告。

美國的政府部門也在加緊步伐，運用它們的行政大棒以確保新法規的實施。自2002年7月后，在美國證監會、司法部門和其他負責調查不當行為和強化制裁的各部門之間，已經建立起了一種通力合作的關系。現在，經理們必須為整個公司的不當行為做出解釋。

作者Randall S. Kroszner為芝加哥大學商學院經濟學教授