拿什么拯救科龍

風雨中飄搖的科龍終于有了新的接盤手，從顧雛軍時代到海信時代，科龍是否可以馬上走向新生？事實上，科龍的困境不是暫時的，而是從戰略上陷入了根本性的迷失；科龍的問題不是局部的，而是企業整個法人治理結構的全局性問題；科龍不是生了一個毒瘡，只要挖去便可恢復健康，而是從千年伊始，便進入了“非典”階段。已經惹下一身是非的科龍掌門人顧雛軍毫無懸念的資本運作表演，只是一個百足之蟲的茍延殘喘而已

產權改革已歷數年，中國企業，而且是大多數上市公司的法人治理結構怎么還是“規而不犯”？現代企業制度何以久久“建而不立”？一個個神話的破滅，一個個泡末的消失……盡管證券市場在加強監管力度，相應法律體系也在不斷完善，但從2001年開始的漫漫熊市，還是跌跌不休，直到在擊穿千點地徘徊。在這樣的大背景下，一個治理結構混亂，戰略規劃模糊的“科龍”還能咸魚翻身，再次抬頭嗎？

混亂的治理結構能走向有序嗎？

正如錢德勒所說：“內部董事占多數，董事長又兼作總經理，這種獨攬大權的情況會給企業帶來許多弊病主要是僵化、保守、封閉，不能適應市場的變化”。顧雛軍時代的科龍正是這樣的一種狀況。

1、董事會是內部人組織，董事會與經理班子基本重合

從潘寧時代股份制改造起，直到99年科龍上市，王國端接班擔任董事長兼總裁、黨委書記，同時擔任容聲集團董事；其他幾位副總裁既擔任董事（除梁垣英外，并且持股都超10萬股）又主管集團銷售及市場推廣，生產技術。顧雛軍的介入，使一個從2000年來就從來沒有贏利的企業，利用財務數字游戲在證券市場，在股市“混”了近五年。而顧雛軍榮登胡潤2005年資本控制50強名單榜首，說明在董事會這個應該掌握所有權與重大決策權的企業大腦和心臟，除本質上是換湯不換藥外，內部人控制更是得到了強化。

2、企業所有者監督不力，董事會成員不“懂事”

作為科龍主要股東之一的容奇鎮鎮政府，在科龍的重大投資決策等方面幾乎沒有留下什么痕跡。即使顧雛軍收購這樣的大手筆，也難見其蹤影。格林柯爾在受讓地方政府轉讓股權時，因無形資產達75%，而無法通過工商年檢，竟是容奇街道辦事處出具函件幫助顧雛軍度過難關。

3、監事會懸空，獨董形同虛設

科龍監事會主要成員為順德市經濟發展公司領導，長期處于懸空狀態。獨董陳丕昌、李公名及徐少魯在辭呈中說，對科龍2004年報審計報告中的保留意見部分，曾反復要求公司展開深入調查，但至今未獲得任何進展。直到今年4月28日因敏感信息突然停牌，發布2004年度財務虧損6416萬元。

在科龍的法人治理結構中，既缺乏作為所有者的股東對企業最終控制權的有效掌控，更缺乏體現利益相關者設計的股票期權激勵等內容。對外高調宣稱恢復生產的舉動，在格林柯爾尚未完全出局，工行抵押股權出讓和華融介入資產處置等產權沒有理順的前提下，恐怕是當地政府和科龍管理當局對迅速復牌，以便重組的危機應對策略而已。

盲目擴張，自損多少價值

2000年，“格林柯爾”在香港創業板上市融資5.5億港幣，在“整合冰箱產業”、“進軍汽車產業”的旗幟下，以2.07億元完成了對美菱電器20.03%股權的收購，又迅速將上菱電器、阿里斯頓、中山威力攬入懷中。一時間，“全球第一制冷產業基地”的概念呼之欲出。

2003年底，顧雛軍在收購揚州亞星的新聞發布會上雄心勃勃的表示：“要傾力把揚州亞星打造成為客車產業旗艦，成為中國客車行業的旗艦”。以4.18億元拿下亞星客車60.67%的股權；2004年4月，以1.01億入主ST“襄陽軸承”。顧雛軍欲作公交老大的目標昭然若揭。

在以“整合冰箱產業”為宗旨的系列并購中，沒有從企業核心能力出發，并關注企業核心能力與市場機會結合的成份在內。而在實施汽車產業的并購中，格林柯爾只是單純從企業的資本能力出發，（現在看來是竭澤而漁，豪賭成性。）主要著眼點是企業資本能力與市場機會的結合，多元化業務之間相關性很少。

對在制冷產業立足未穩的格林柯爾來說，進入完全陌生的公交客車領域，行業風險過大，短期難以完成管理整合，使格林柯爾因大舉負債形成的資金鏈更緊。而科龍作為其唯一的現金流“奶?！?，正是在盲目擴張的流動中被擠干。

盲目擴張，自損價值多少？既沒有堅持自己在制冷產業的核心競爭力，又沒有細致消化自己收購的非主業性品牌。讓我們看一下2002年-2004年科龍的負債情況：三年分別為48.6億、63.9億和82.2億元人民幣，而同期股市權益僅為25.8億、28.1億和28億。坦白地說，科龍不像長虹還有130余億的凈資產，而是負債高到幾乎只能宣布破產了。而更奇怪的是，以劉從夢為首的科龍臨時管理當局宣稱科龍的銀行凈融資僅為20余億。（為什么是銀行凈融資這一難懂的財務術語，而不是負債這樣大家都可以理解的概念。）何以差距如此之大？

缺乏戰略的國際化能走多遠

與海爾先難后易，在海外打造自己的品牌，在全球構建自己的名牌體系布局，有清晰戰略規劃的國際化道路不同，科龍所走的是一條以OEM為主的道路?？讫埬壳斑€在運轉的冰箱生產線，就是在為伊萊克斯做貼牌產品。而且確保科龍資金?？顚Ｓ茫寥R克斯還派專人監督。這與長虹以大客戶為主，造成大量應收賬款的外貿專線路線相似，是一條最危險的國際化之路。

科龍目前在行業的市場占有率在10%左右，并不具備成本領先的優勢。在大步邁向國際市場的情況下，伊萊克斯等品牌國內的生產基地已經順利運行，科龍的OEM之路必然是短期有效，長期有限。而格蘭仕為什么能通過與國際著名品牌共建生產線的方式，實際以同樣的方法做得順風順水。因為格蘭仕生產的產品以比這些名牌企業在本國生產成本價更低的價格提前預訂給他們，由他們利用自己的品牌，銷售網絡在全球銷售。由于格蘭仕微波爐在全球的市場占有率已在40%以上，其全球成本領先優勢非常明顯。而且中國作為發展中國家，政治穩定，工業基礎較好，勞動力便宜的優勢已成功轉化為格蘭仕的企業競爭優勢。

科龍正在進行的貼牌生產，企業只是在生產環節上的介入，而在制冷工業的產業鏈條中，生產目前是利潤最薄弱的環節。同時由于放棄自身品牌，由品牌所帶來的產品附加值，自然更無法獲得。

企業要邁入全球市場，首先要對進入國的有關行銷環境進行深入了解，越細致越好。如果能以正確的方法探索到市場的可變趨勢則更好?？讫堃設EM方式進入國際市場，使企業在一定程度上遠離了市場，企業對市場的控制能力減弱。而外貿訂單由于增加了中間商，企業與市場的距離就更遠了。一個遠離目標市場的企業要達到顧客滿意，其中難度可想而知。

多品牌模糊了形象

科龍旗下除“科龍”、“容聲”兩大中國馳名商標外，還有“三洋科龍”、“康拜恩”等多元化的品牌陣容。

屈云波針對科龍的品牌總體結構有如下設計：

冰箱以“容聲”為主，爭奪全國市場的主導地位，“科龍”冰箱則主要針對全國一級市場和沿海經濟發達地區。而“科龍”空調同樣定位為高技術引導者的形象。但在營銷運作中，科龍空調、冰箱在喊：“科技導向，引領時尚”的口號，華寶空調唱出“一、二、三、四、五、六、七，華寶空調要普及”這樣富有軍營色彩的調子，容聲冰箱則以“令你生活更美好”的樸實語言傳遞出溫馨關愛的形象，讓顧客在極不和諧、曲調不一的傳播中迷惑，同時科龍冰箱推出“我就在你隔壁”的服務，“容聲”推出心貼心的服務和標準，科龍、華寶空調正式啟動“使顧客與客戶滿意”的TCS工程，眾多服務，標準不一。與海爾“忠誠到永遠”和TCL“王者氣派”的鮮明品牌形象與服務定位相比，其在營銷整合方面的短板暴露無疑。盡管屈云波是中國營銷的啟蒙者之一，但在科龍的品牌規劃方面，他仍然未能突破歷史給予他的局限。

近幾年來，由于市場目標模糊，多品牌推出產品類似，使得品牌各自形象日益暗淡。這種品牌規劃上的欠缺，使科龍的市場份額近幾年一直呈下降趨勢。但愿“寶潔”“通用汽車”等國際企業推行的品牌經理制在倡導建立“學習型組織”的科龍體系正在孕育。

多品牌企業的每一個品牌都需要各自的獨立身份代表獨特的形象定位在市場出現。包括品牌的產品開發、廣告、定位、促銷以及銷售利潤等都由品牌經理全部負責。并由他協調研發設計，生產銷售等部門，來為其品牌代表產品工作。而他們的收入也直接與他們所負責的品牌產品銷售直接掛鉤。而現階段適應科龍的品牌管理，應該是大刀闊斧砍掉容聲、華寶、康拜恩等多元化品牌，集中力量統一經營單一品牌。在單一品牌成功的基礎上，再延伸子品牌。

擔任可口可樂總裁達50余年的伍德魯夫曾經說過:即使可口可樂企業在一夜之間被一把火燒光，它也很快可以重建。因為它的品牌價值并未受損。在2004年價值346億元人民幣的“科龍”品牌，還能欲火重生，東山再起嗎？