圈錢落幕，連鎖業(yè)如何回歸銷售

顧客體驗(yàn) 煩不煩?

天氣較冷，范偉想買個(gè)電熱水壺。他決定去附近的一家電器連鎖店看看。

進(jìn)門后，范偉在空調(diào)區(qū)對(duì)面看到了電熱水壺，有美的和格力的，各有四五款，但他不滿意。“這家的商品太不齊全了!”范偉打算去附近的另一家電器連鎖店看看。

正待離開，范偉發(fā)現(xiàn)：主通道對(duì)面貨架上好像也有電熱水壺。過去一看，果然!這里還有另外幾個(gè)品牌的電熱水壺，而且這排貸架背后有5、6排貨架都賣電熱水壺。

范偉恍然大悟：這家連鎖是按照品牌布局和陳列的，同一種品牌的產(chǎn)品陳列在一起，比如美的的飲水機(jī)、電飯煲、豆?jié){機(jī)、榨汁機(jī)、電吹風(fēng)等全在一塊。

范偉暗想：可我并不是先看品牌啊!

接下來，范偉在心儀的幾款產(chǎn)品中比較價(jià)格、功能、質(zhì)量，但麻煩又來了。幾款電熱水壺沒有放在一起，其間隔了一個(gè)主通道及兩排貨架，他不得不來回走進(jìn)行比較。

最后范偉選中了一款。廠商促銷員告訴他要去庫(kù)房看看有沒有存貨，范偉等了約5分鐘，促銷員回來告訴他：庫(kù)房沒貨了。無奈之下，范偉只好挑選了另外一款類似的。

確定價(jià)格時(shí)，促銷員說這是最低價(jià)，不能再優(yōu)惠了。范偉不太相信。

借雞生蛋 忙擴(kuò)展

很多顧客有過類似的購(gòu)買經(jīng)歷。

按品牌陳列商品，是國(guó)內(nèi)百貨店服裝、化妝品區(qū)的習(xí)慣做法，因?yàn)槟抢锏臄偽欢家呀?jīng)承包給了供應(yīng)商，人家怎么擺跟商場(chǎng)沒關(guān)系。但國(guó)內(nèi)電器連鎖為什么沿用百貨業(yè)的做法?為什么要突出品牌?顧客感覺如此不便，為什么不換個(gè)做法?

他們目前只能這么做。國(guó)內(nèi)電器連鎖企業(yè)普遍采用“以供應(yīng)商為中心”的運(yùn)營(yíng)模式，很接近百貨業(yè)，核心就是盡量利用供應(yīng)商的資金，并向供應(yīng)商轉(zhuǎn)移經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)簡(jiǎn)化內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理，以便快速擴(kuò)張。

比如一家電器連鎖門店， 自有員工只有二三十名，而廠商的促銷員動(dòng)輒幾百名，這極大地降低了零售商的人力成本。

之所以如此，是有其現(xiàn)實(shí)存在基礎(chǔ)的：任何一種連鎖零售業(yè)態(tài)在前期發(fā)展過程中，其經(jīng)營(yíng)重心必然在于快速拓展，在全國(guó)或某些區(qū)域盡快形成規(guī)模，搶占更大的市場(chǎng)份額，然后對(duì)上游供應(yīng)商形成更大的談判能力。盡早占領(lǐng)好店址，還能阻止對(duì)手進(jìn)入商圈，減少資金投入，更早享受地產(chǎn)升值之利。

快速擴(kuò)張受資金的約束。沒關(guān)系，有一個(gè)融資渠道恐怕任何一家電器連鎖都會(huì)應(yīng)用——供應(yīng)商的錢。

供應(yīng)商不會(huì)平白無故地提供資金。拿人家的手短，零售商自然要合棄一些賣場(chǎng)管理權(quán)利給供應(yīng)商，于是就慢慢形成上述格局：零售商的商品結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、布局和陳列、促銷、定價(jià)、現(xiàn)場(chǎng)銷售等，都圍繞供應(yīng)商進(jìn)行，供應(yīng)商則利用這些原本屬于零售商的管理權(quán)利，在賣場(chǎng)里突出自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

但是這種借雞生蛋式的運(yùn)營(yíng)模式存在巨大的經(jīng)營(yíng)隱患，一旦外部市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生改變，隱患將暴露無遺。

僧多粥少 生意淡

站在天津南樓商圈的十字路口舉目四望，你會(huì)發(fā)現(xiàn)四個(gè)角分別是國(guó)美、蘇寧、大中和永樂的各一家門店。

類似的格局在不少城市屢見不鮮，電器連鎖業(yè)已經(jīng)到了門對(duì)門的殘酷競(jìng)爭(zhēng)階段。同一個(gè)商圈內(nèi)的對(duì)手不是你死就是我活，單店贏利能力越來越差。這意味著快速擴(kuò)展階段結(jié)束了。競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)已不再是資金，而是爭(zhēng)奪顧客。

管理者應(yīng)該考慮，如何讓顧客最終在你的門店購(gòu)買商品，如何讓他購(gòu)買更高毛利的商品，而不是如何從供應(yīng)商那里獲得更多的費(fèi)用。

供應(yīng)商不會(huì)考慮你的利潤(rùn)。顧客到一家電器門店，看中一臺(tái)198元的X品牌暖風(fēng)機(jī)，但促銷員謊稱去倉(cāng)庫(kù)看了，沒貨。于是顧客接受了促銷員的建議，買了一臺(tái)138元的Y品牌，而在此之前他曾擔(dān)心Y品牌的可靠性。但是，顧客最終聽從了Y品牌促銷員的建議，使零售商損失了更高的毛利收入。

鳳凰涅槃 客為先

雖然顧客購(gòu)買了商品，但不代表他對(duì)該店是忠誠(chéng)的。顧客的忠誠(chéng)建立于他的購(gòu)物體驗(yàn)，而好的購(gòu)物體驗(yàn)又來自于顧客對(duì)每次購(gòu)物體驗(yàn)的綜合感受。

幾次的商品缺貨，價(jià)格形象的混亂(比如，在一個(gè)連鎖體系內(nèi)各個(gè)店的價(jià)格都不統(tǒng)一)，或某個(gè)廠家促銷員的服務(wù)態(tài)度不好，都可能會(huì)徹底打破顧客心目中原本良好的感覺。因此要想持久獲得顧客的忠誠(chéng)度，零售企業(yè)必須以顧客為中心，重建運(yùn)營(yíng)模式。

現(xiàn)代零售業(yè)運(yùn)營(yíng)模式有幾個(gè)重要組成部分：商品結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、賣場(chǎng)布局和陳列設(shè)計(jì)、價(jià)格政策、現(xiàn)場(chǎng)銷售、促銷計(jì)劃和品牌組合計(jì)劃等。

在以供應(yīng)商為中心的運(yùn)營(yíng)模式中，這幾個(gè)關(guān)鍵組成部分是不利于顧客獲得的。

以商品結(jié)構(gòu)為例，很多電器連鎖以供應(yīng)商和品牌為商品分類標(biāo)準(zhǔn)，比如在空調(diào)類，以合資品牌、內(nèi)資品牌和獨(dú)資品牌為第一級(jí)分類，然后再以格力、美的、海爾等品牌為第二級(jí)分類。這當(dāng)然有利于管理和分析供應(yīng)商，但僅憑該分類結(jié)構(gòu)，根本無法滿足顧客的要求，也無從分析顧客的購(gòu)物習(xí)慣和行為。

又比如賣場(chǎng)的布局和陳列，國(guó)內(nèi)電器連鎖大都按供應(yīng)商和品牌來操作，賣場(chǎng)中最顯著的是各個(gè)廠家漂亮的展臺(tái)、專柜和店中店等，但顧客是按照廠家品牌來選擇商品嗎?

價(jià)格政策、現(xiàn)場(chǎng)銷售和促銷計(jì)劃等也是顧客選擇商品的重要因素(見圖2)。

而以顧客為中心的運(yùn)營(yíng)模式則有不同的表現(xiàn)，其關(guān)鍵組成部分都是圍繞著如何促使顧客滿意而設(shè)計(jì)的。

一家外資超市是這樣設(shè)計(jì)空調(diào)分類的：

第一級(jí)分類是分體式、窗機(jī)和柜機(jī)等，第二級(jí)分類是按照空調(diào)的功率，比如1匹、1．5匹、2匹等。這種分類方法更符合顧客的購(gòu)買需求，并且有利于分析顧客的需求，方便做出相應(yīng)調(diào)整。

我們?cè)賮砜纯催@家外資超市的布局和陳列。在他們的賣場(chǎng)中幾乎看不到廠商專柜、店中店，取而代之的是依照商品的功能、價(jià)格、包裝等為標(biāo)準(zhǔn)的布局和陳列方式，這極大地方便了顧客的購(gòu)物，便于顧客挑選。

圖3展示了他們?nèi)绾卧趦r(jià)格政策、現(xiàn)場(chǎng)銷售和促銷計(jì)劃等方面迎合顧客的需求。

以顧客為中心，自己雇用促銷員，調(diào)整布局和陳列，短期內(nèi)成本勢(shì)必提升，向供應(yīng)商收取的費(fèi)用也有所減少，但這種運(yùn)營(yíng)模式最終會(huì)帶來客流量的增加、客單價(jià)的增長(zhǎng)和商品毛利的提升。

增加的利潤(rùn)會(huì)在較短的時(shí)間內(nèi)彌補(bǔ)成本提升和費(fèi)用減少，甚至可以很快獲得更高的利潤(rùn)。這不是空穴來風(fēng)，我們看看一家外資超市家電部門的真實(shí)案例：

2005年初，該超市根據(jù)消費(fèi)者對(duì)本部門中各分類商品的需求特征，調(diào)整了其一家門店家電部的商品結(jié)構(gòu)和陳列。

經(jīng)過了5個(gè)月的測(cè)試，發(fā)現(xiàn)該家電部占整個(gè)門店的銷售比例高出了全國(guó)各店平均水平的2．8％。迎合顧客的商品結(jié)構(gòu)和陳列，短短半年就帶來了銷售的提升。

另外一家外資超市2002年啟動(dòng)了一個(gè)項(xiàng)目，即在家電部以超市的銷售員替代掉所有的廠商促銷員，并制訂了細(xì)致的銷售獎(jiǎng)勵(lì)方案。

一年下來，人力成本增加了近1％，利潤(rùn)下降也超過了1％。但局面很快在2003年發(fā)生了根本性的變化，全國(guó)各門店家電部的銷售增長(zhǎng)和毛利增長(zhǎng)彌補(bǔ)了成本的增加，總體利潤(rùn)平均提升了2％以上。

兩個(gè)案例都證實(shí)了新運(yùn)營(yíng)模式的優(yōu)勢(shì)(新舊模式對(duì)比見圖4)。要知道，全球最大的電器連鎖企業(yè)Best Buy采用的就是以顧客為中心的運(yùn)營(yíng)模式。

其實(shí)，不僅是我們前面提到的外資超市，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)很多大型電器連鎖已經(jīng)具有了巨大的規(guī)模，對(duì)供應(yīng)商形成了很強(qiáng)的影響力，電器連鎖企業(yè)有能力主動(dòng)引導(dǎo)這種改變。這種轉(zhuǎn)變可以減少供應(yīng)商的負(fù)擔(dān)，使其把注意力集中在商品上；零售商把注意力集中在銷售上，供零雙方最終共同來研究消費(fèi)者。