開疆辟土遭遇無人領命

案例提供：呂庭華

特邀嘉賓：

辛劍：某知名企業(yè)資深銷售經理，10年銷售管理經歷。

陸和平：多家跨國公司職業(yè)實踐，歷任大區(qū)經理和全國銷售經理等職，十余年工業(yè)品、建材業(yè)營銷管理經驗。

案 例

另起爐灶無人響應

A公司于三年前進人汽車影音行業(yè)，憑借晶牌知名度、貼近市場的價格體系，以及一批能征善戰(zhàn)的銷售隊伍，業(yè)績增長迅速。2004年，為避開行業(yè)性的價格大戰(zhàn)，A公司統(tǒng)一部署，大力拓展新渠道——汽車4S店，并交給各省級總經銷商主刀操作。

黑龍江省的總經銷B公司，網絡發(fā)達，銷量約占全國市場的20％，一直是A公司的樣板。但該經銷商操作保守，缺少新渠道運作人才，黑龍江省的4S店業(yè)務一直沒能起步。

2005年初，東北大區(qū)經理舒力經過多次協(xié)商，B公司才勉強同意放手4S店渠道，交給A公司親自運作。為了避免新舊渠道產生沖突，A公司特意重新規(guī)劃4S店產品，與原有產品剝離。

新渠道單拉了出來，可由誰去做呢?這又是一個難題。

舒力曾經多次向總部申請增加人手，卻被銷售老總斷然拒絕，理由是黑龍江市場已經有三人(省區(qū)經理王煒和兩位業(yè)代)負責，而其他省通常只有一兩個業(yè)代，人手已經超標。

于是，舒力決定從三人當中抽出一人專門運作4S店渠道。

但是，三人對新渠道均沒有熱情：新渠道有潛力，但畢竟是剛剛起步，個人業(yè)績和收入必然減少，原來熟悉的業(yè)務和資源也可能丟失：三個業(yè)代在網絡開拓、人員培訓、經銷商管理、售后服務等方面的表現都很突出，經銷商上下一致認可，對經銷商來說，隊伍和業(yè)績的穩(wěn)定是第一位的，因此少不了私下加強情感攻勢。

為此，舒力特制定了一套過渡期的激勵機制，以保證接手新業(yè)務的業(yè)代收入，比如：允諾前半年的獎金保證不低于去年同期，單店銷量基數是五臺產品，超出部分，業(yè)代會獲得100元／臺的現金獎勵。

同時舒力提出：一人去操作新渠道之后，其余二人要分攤其區(qū)域的任務，而且要進一步提高銷售任務，完不成者將受到懲罰。這其實是告訴調走的業(yè)務員，留下的業(yè)代的日子并不好過。

三個業(yè)代對新激勵機制沒有任何疑義，卻依然沒人愿意接手新業(yè)務。

B公司也多次對舒力提出不會放人。舒力承諾抽調一人去負責新業(yè)務后，仍保證傳統(tǒng)渠道銷量不減少，同時為B申請一筆促銷支持算作補償。但B公司堅持不放行。

折中辦法顧此失彼

公司不增新人，經銷商也不放人，只能變通一下：所有業(yè)代分區(qū)包片，新舊渠道兼顧。

為開發(fā)新渠道，舒力特地設計了客戶登記表、客戶路線圖等客戶管理資料，以及一套專門的4s店獎懲考核制度，并在4S店陳列、客情關系、談判技巧等方面，多次培訓業(yè)代。

然而，三個多月過去了，中高檔汽車4S店網絡開拓了近20家(中高檔轎車消費群正是影音產品的銷售目標)，但銷量幾乎是停步不前。而其他區(qū)域在操作新渠道時，銷量卻立竿見影。

調查發(fā)現，滯銷原因主要是業(yè)代問題。他們面對陌生的新渠道，在技能、心態(tài)和方法上，都有很大的差距：

1．業(yè)代手里掌握一定的市場資源，經常被經銷商捧著，而且，業(yè)代對客戶的心態(tài)、談判技巧相當嫻熟，談判成功率非常高。而操作4S店，業(yè)代要挨家挨戶談判，4S店往往占據談判的絕對優(yōu)勢，成功率較低，信心很容易遭受打擊。

2．產品即便進入4S店，后續(xù)工作也不輕松：收貨要找?guī)旆浚故疽忆N售經理，樣車安裝要找售后服務經理，想搞好銷售還要與整車銷售人員、安裝人員做好溝通……不但事事求人，還要慢工細活，投入相當多的精力和時間才能看到成績。

3．業(yè)代既做經銷商，又做4S店終端，分工不明確，加上經銷商經常攪和，想方設法占用業(yè)代的時間和精力，最后顧此失彼，新舊渠道業(yè)務都受了影響。當業(yè)代看到考核的主要指標仍然是經銷商業(yè)績時，私下里干脆放棄了4S店渠道的業(yè)務。

黑龍江市場作為公司的樣板市場，一舉一動都被公司高層和其他區(qū)域經理看在眼里。4S店渠道的“敗局”，讓舒力承受著巨大壓力。

公司高層的態(tài)度相當明確：不會增加人手，還要保持當地的市場穩(wěn)定，不與經銷商樹仇，也不要傷害該區(qū)的業(yè)務代表——他們剛剛受到公司的隆重嘉獎，公司不愿意背上“卸磨殺驢”的惡名。

公司總部不給人，經銷商不放人，業(yè)務人員沒動力，而4S店渠道的銷量壓力又擺在眼前，舒力面前一團糟。點 評

設立專人，切斷后路，把握平衡

辛 劍

面對新業(yè)務，業(yè)務人員不感興趣，甚至產生恐懼感，面對新渠道，經銷商不予配合，甚至抵制——案例暴露的問題是企業(yè)渠道變革的通病。

問題的關鍵是什么呢?

1．增加人手不是解決問題的根本之道。

企業(yè)追求利益最大化，一個人能做的事絕不允許兩人去做。黑龍江區(qū)域當前的困難，并非工作量大，業(yè)代無暇顧及，而是運作4S店的業(yè)代缺乏成就感，經常遭遇閉門羹而心理疲憊。即便增加人手，也未必能打破當前的僵局。

2．過渡時期的激勵機制缺乏誘惑力。

調動人的積極性，無非靠有形和無形的利益。

有形利益：舒力推出的過渡期激勵機制明顯乏力，只是相對去年有了基本保障的收入。

無形利益：主要包括晉升機會、學習培訓機會，以及在新崗位上更有施展才華的機會。盡管晉升并非大區(qū)經理能把握的，但是大區(qū)經理的推薦也是非常重要的。

3．業(yè)代兼管4S店業(yè)務，公司主要考核指標依然看銷量，業(yè)代當然避重就輕，重輕車熟路的經銷商渠道，而輕剛剛上手的4S店渠道。畢竟，銷量才是其立身之本。

4S店無專人負責，績效考核體系軟弱無力，渠道變革遭遇困境也就不難理解了。

設立專人，調整激勵

思想工作要走在前面。調整激勵，只照顧業(yè)代的收入是不夠的，而是要營造一種導向：優(yōu)秀的人才是新渠道業(yè)務的候選人?？梢?，作為省區(qū)經理，王煒就應該主動挑起新崗位的工作。

當然，既然是優(yōu)秀員工擔綱新業(yè)務，該崗位就要有相當誘惑力的薪酬，收入肯定不能比以前低。而且，早期業(yè)務以渠道開發(fā)為主，前期銷量不好預測，因此建議以網點開發(fā)數量為業(yè)績考核要點，并采用提成制，同時附以培訓等其他激勵手段。

其實，樣板市場本身就是一種誘惑，大區(qū)經理舒力就是在這個市場中成長起來的。如果省內沒有人挑戰(zhàn)新崗位，那么不妨在在整個東北大區(qū)內競聘，選拔合適人選，然后在省份間對調員工。

競爭上崗讓大家充分意識到競爭壓力：只有大區(qū)最優(yōu)秀的員工才有機會負責4S店業(yè)務。包括現任省區(qū)經理在內，如果沒能力操作4S店業(yè)務，也就沒有能力擔綱區(qū)域經理。

切斷后路，克服恐懼感

員工到新崗位，通常短期內業(yè)績不佳，可能會比較茫然。這時大區(qū)經理要幫他克服由此而來的心理問題，并幫其提高業(yè)務技能，同時還要頂住壓力，為他爭取更高的收益。

可以從以下幾方面著手：

1．加強研討和培訓，不斷提出改善建議；

2．提供與兄弟市場交流、學習的機會；

3．樹立趕超標桿，調動積極性，創(chuàng)造成就感。

總之，不僅要讓新崗位員工有事做，還要懂得怎樣積極地去做。

另一方面，“拉弓沒有回頭箭”，要切斷新崗位員工的后路，堅決讓他與原渠道業(yè)務劃清界限，避免“身在曹營心在漢”。

同樣，大區(qū)經理也要耐得住寂寞，做好“先要市場后要銷量”的打算，不可急功近利。

開發(fā)新的經銷商，平衡渠道

A公司20％的市場份額集中在黑龍江一個省總經銷商手中，是一件非常危險的事情，經銷商很容易牽制廠家，牽制一個銷售大區(qū)更是不在話下。這樣的經銷商面對廠家的調整，不但敢說不，而且敢挑肥揀瘦。

開發(fā)4S店渠道業(yè)務，是A公司重新分配和平衡渠道資源的一次好機會。4S店業(yè)務可以另求新歡，借A品牌在黑龍江市場的知名度，開發(fā)新經銷商，吸取更多的社會資源開拓市場，擴大市場份額。

達到目的不止一條路

陸和平

本案例中，A公司渠道變革的目的是：拓展汽車4S店這一新渠道，避開汽車用品行業(yè)性的價格戰(zhàn)，并通過新渠道帶來新的銷售增長點。

A公司的做法，實際上就是渠道下沉，力圖更接近終端用戶(4S店)。問題是，A公司有足夠的資源開展這項渠道變革嗎?

此類渠道變革通常都會涉及：銷售人力資源，新客戶的開發(fā)與維護，新渠道的推廣和促銷費用，高效率、低成本的物流配送體系，信用賒賬帶來的財務風險等等。同時，這些成本將最終影響廠家的利潤，以及最初設定的目標。而A公司似乎都不樂觀。

A公司在開發(fā)新渠道時，已經暴露出了銷售人力不足的問題：過去三個銷售人員只服務一個經銷商，現在要直接面對更多的客戶——幾十家4S店，自然捉襟見肘。

新老渠道對銷售人員的業(yè)務技能b工作方式的要求存在巨大差異，這也是個問題。如果沒有足夠的培訓和指導，管理層也許能“趕鴨子上架”，迫使銷售人員接受新業(yè)務，可一旦壓力消失，他們就會重新回到原有的銷售方式上去。

事實上，維持現有的獨家總經銷模式，做深做透總經銷商的下線渠道，同樣可以達到A公司的目的，未必一定開拓4S店。比如，精耕細作下線市場，對高利潤和低利潤的產品進行產品組合，都是提高私潤率的有效方法。

當然，廠家管理汽車用品這個新興市場的能力還相當薄弱。這就要求廠家的業(yè)務人員與經銷商做好互補，前者擔起新市場的開拓工作，而不是成為經銷商的虛擬員工。

如果一定要拓展4S店這一新渠道，我建議A公司在黑龍扛選擇一個新經銷商單獨運作，以便新舊渠道的利潤組合(舊渠道是走量低利潤客戶，新渠道是高利潤客戶)。

相信這個經銷商并不難尋找，那些與4S店有密切關聯的經銷商(供貨商)，都是比較理想的選擇。比如，所有的汽車用品經銷商都可以納入搜尋范圍。

筆者所在的公司也曾經面臨過進入終端的難題。最初我們渴望親自操作市場，但“店大欺客”，而且配送成本過高，只好作罷。最終，我們找到了一家在當地運作終端比較成功的經銷商，其產品與我們有關聯但不同類(比如我做汽車音響，他做的是倒車雷達)，借助他在當地已經鋪開的資源，雙方的合作相當順利。