從品類管理到客類管理

忽然聽說一位做酒水的供應(yīng)商在四處詢問：到哪里能弄到以前普爾斯馬特的會員顧客檔案呢?

盡管普爾斯馬特(中國)不算是一家好的零售商，但不能說它開發(fā)的十幾萬會員不是好的顧客。在某些地區(qū)，其會員卡曾被視為“有身份”的象征。

擁有顧客檔案，不只能團(tuán)結(jié)一批忠誠客戶，它還可以幫零售商省錢，甚至賺錢。

分類，是一種趨勢

整個商品的分銷渠道都處于越來越有針對性的優(yōu)化選擇當(dāng)中。

從上個世紀(jì)90年代開始，供給過剩的家電和快速消費品領(lǐng)域，制造商開始拋棄以前的大流通模式，轉(zhuǎn)而對代理／經(jīng)銷商進(jìn)行初步分類(比如分國有還是民營)，并選擇其中最優(yōu)秀者進(jìn)行合作。

隨著零售門店日漸增多，制造商也開始分類選擇零售商(終端)。最初它們把零售商分為ABC三類，今后，他們還會進(jìn)一步細(xì)分，把A類零售商分為A—A、A—B、A—C……

同時，優(yōu)秀的制造商也在對最終消費者進(jìn)行分類，并采用地方電視臺、分眾媒體以及網(wǎng)絡(luò)(尤其是志同道合者建立的網(wǎng)站、論壇)來進(jìn)行有針對性的推廣，一心提高對零售商的談判地位。

如果零售商仍然不仔細(xì)分析并牢牢抓住顧客，就會失去供應(yīng)鏈上的優(yōu)勢。當(dāng)你沒有制造商那么貼近顧客時，你只有屈從于供應(yīng)商的擺布：不進(jìn)我的貨，你的銷量就上不去。

平均用力不合理

當(dāng)然，針對細(xì)分需求的銷量，它增長勢頭并非想象的那么快，但目前制造商對渠道分類依然能降低成本。他們不用什么樣的終端都去插一腳。這樣覆蓋率雖然稍微低些，但利潤反而可能更高，因為通道費、談判投入等成本降低了。

那么零售商在顧客分類下，能獲得成本方面的好處嗎?答案是肯定的。

我們舉個很簡單的例子：以往零售商做促銷，其潛在的促銷對象是本店所有顧客，于是促銷設(shè)計、折讓、促銷信息推廣、銷售分成等方面的投入，是平均分配到所有顧客身上的。這合理嗎?顯然不合理。

上表給我們展示了如下信息：

1．這個零售商一周內(nèi)發(fā)行一次插頁DM，每次分發(fā)50000份(0．08美元一份)，總耗資4000美元。

2．由于只來了10000名顧客，假設(shè)他們都收到了DM，那該零售商也浪費了40000份DM，即浪費3200美元，一年是166400美元。

3．低消費顧客(錫類顧客)的利潤率更低，零售商花費了銷售額的2％去告知或取悅這些顧客(568／26000)，而對金類顧客發(fā)廣告，僅僅花費了銷售額的0．1％(25．60／20000)。

比較結(jié)果非常明顯：金類顧客所貢獻(xiàn)的銷售額僅僅比錫類顧客低了23．1％，但他們貢獻(xiàn)的毛利率卻提升了63．8％，實際毛利額也提升了25．2％。

如果你是這個零售商，下次還會把DM毫無目的地撒向所有顧客嗎?

你可能會說現(xiàn)在的金類顧客下次可能就變成錫類顧客。但幾個星期監(jiān)測下來，你會發(fā)現(xiàn)金類顧客的群體數(shù)量變化幅度并不大——如果數(shù)量趨增，那說明你的定位準(zhǔn)確，找到了利基；如果數(shù)量趨降，那么說明你的營銷策略大有問題，把投入都花到了不該花的人身上，比如那些專挑低價品的顧客上。

找到金類顧客

最好的辦法是讓顧客填寫資料，并給他們一張帶磁條的卡。他們付賬刷卡時自然就留下了其購物信息和個人信息。

在2005年下半年，家樂福的門店開始請顧客填寫資料檔案，但并不發(fā)卡，只是用于投放DM(最近家樂福中國網(wǎng)站開始招收會員了)。如果沒有系統(tǒng)支持，先做到這一步也可以，至少可以提高DM的投放精度，甚至可以針對不同遠(yuǎn)近、不同收入的顧客投放不同的DM。

以往，零售商在不該投放的人群中浪費了大量的DM。有些顧客，你不告訴他有特價，他也會天天來看看有沒有什么促銷品可以搶；有些消費能力很強(qiáng)的顧客，希望看到促銷活動再來購買，但他卻沒有等到DM。

掙脫品類管理的束縛

顧客分類管理后，你就能準(zhǔn)確地判斷：某一類顧客更喜歡什么樣的商品?他們是不是該商品的目標(biāo)顧客?他們對該商品做何評價?

例如，A品牌和B品牌，各有一堆規(guī)格不等的產(chǎn)品，各有自己認(rèn)定的目標(biāo)顧客，如果二者銷量不一樣，到底是哪一類顧客更看重A?哪一種組合帶給該品牌的利潤更高?這些信息零售商都可以知道。

供應(yīng)商需要的正是這個。因為大部分制造商的所謂產(chǎn)品(品牌)管理以及品質(zhì)(質(zhì)量)管理，都與顧客需求是割裂的。但為了掩蓋這種對顧客需求的無知，制造商不得不想盡一切辦法來奪取終端零售商的陳列空間。我是射不準(zhǔn)，但架不住靶子大啊!

制造商(經(jīng)銷商)驅(qū)動的晶類管理就是這些辦法中的一個。他們依靠大量的促銷和價格運作，可能還兼有商品品質(zhì)的降低，給零售商帶來大量的錫類顧客，并以此要求更多貨架和堆頭——銷量漲了嘛!

他們的銷量是漲了，可為了這點增量，他們占用了多大的排面?

當(dāng)零售商開始驅(qū)動自己的品類管理，其實是在奪回控制售賣空間的權(quán)力，并補回利潤。但只有那些進(jìn)行顧客分類，并采取細(xì)分策略的零售商，才能繼續(xù)給收取通道費用一個光明正大的理由。這就像分眾傳媒因為針對高收入人群做廣告而發(fā)展迅速一樣。

假設(shè)你手上有一個名錄，上面有所有高收入、常消費顧客的信息，并號稱要專門針對他們做DM——你完全可以收取更高的費用，而且還有人搶著出。

我們把這稱為“客類管理”及其時代。