“零售之輪”下的代理商之路

市場競爭壓力巨大，家電代理商四處探路。或學習國美、蘇寧，建立區域性家電連鎖，介入零售業；或利用已形成的資金、信貸和物流服務能力，成為大連鎖的供貨商；或縮小規模、降低成本，將業務局限于工程機和維修業務，等待時機；更多的干脆轉行，退出家電流通領域。

實際上，無論從制造商的角度，還是從國外發達國家家電流通渠道的發展歷程來看，中國的家電代理商都有巨大的發展空間。

拯救渠道下沉的制造商

家電連鎖大賣場走上“零售升級之路”后，對毛利、費用的要求越來越高，很多制造商不堪重負，紛紛揭竿而起自建網絡。但這絕非易事，不過是一種無奈的選擇，嘗試過后往往無疾而終。

與此同時，各制造商又看上了逐漸成熟的三、四級家電市場，紛紛招兵買馬，擴建隊伍，搶占地盤。

但成熟的鄉鎮網點對制造商的物流配送、維修技術支持、配件供應提出了更高的要求。有時因一個小配件未及時到位，就會釀成較大的負面影響。而讓每個中心都備齊所有配件，又是一項耗資巨大的工程。

費用更恐怖。在科龍的一個內陸中等省級市場，要配備一個分公司總經理、十幾個地區經理、幾十個縣區經理，再加上推廣經理、零售經理、售后、物流、財務人員等，總共上百人。每年一個分公司的人員費用就要近千萬。

一個公司營銷老總管三十幾個分公司總經理還管得過來，但要管理幾百個地區經理、幾千個縣區經理，幾乎不可能。顧雛軍曾要求我和冰箱總監管理到地區經理。別說管理了，就是一個個打電話，幾百個地區經理也要200多個小時。

費用越來越高、效率卻越來越低。一些企業如科龍、海爾、海信，先后開始整合營銷隊伍，試圖減少人員、降低費用。但從目前情況看，運行并不理想。

一方面是專業化分工的客觀現實，另一方面是家電營銷對銷售人員的要求比快速消費品營銷復雜得多：后者產品簡單，縣區銷售人員巡訪市場的任務主要是補貨、理貨、對賬、收款等工作；而家電產品技術復雜，銷售政策又各不相同，銷售季節、節奏要求也不一樣。一個業務經理要懂冰箱、空調、彩電、洗衣機、小家電各品類產品知識、行業知識、市場知識，熟悉上千個產品和銷售政策，沒有三五年是不可能的。當他能熟練操作這么多品類產品的營銷時，已經可以擔任單品類的省區總經理了。2000元工資的縣區經理一職怎能留得住?

管理鏈條越長，效率越低，成本越高，不少雄心勃勃率先大規模進軍三、四級市場的家電老總，終因投入產出未達標而“下課”。

而這正是現代家電代理商的生存和發展空間。

整合獨立分散的個體零售商

目前大型連鎖家電企業，賣場面積大，企業規模大；專業做家電，專家形象突出；品種全，品牌全，一站式購物；價格低；廣告宣傳強。這些都是單個分散的家電零售商場難以做到的。

但仔細觀察分析這些優勢，就會發現：其實某些優勢已經不在，比如價格優勢。大型家電連鎖賣場越開越多、裝修越來越豪華，毛利要求已開始攀升，管理成本優勢不再明顯。相反，單個零售商場企業小、效率高、成本更低。

另一方面，“大而全”未必對中高收入群體有吸引力，反而是負擔。因為他們沒有時間為買一臺冰箱、空調或洗衣機比完所有品牌所有款式，更不會為促銷去擠著排隊。他們只想在信譽可靠的商場，以合理的價格，買到自己中意的品牌產品，需要的是周到、專業的服務。

分散的單體家電零售商，解決不了規模、品牌宣傳、金融信貸、營銷水平等問題，而代理商可以與下游共同協商解決，創造出一種針對中高層消費者的新的家電加盟連鎖模式，發揮二者貼近市場、體制靈活、服務周到、高效管理的優勢，形成與家電連鎖大賣場的差異化競爭。

因此，家電代理商應該從下游經銷商那里尋找發展空間，獲取利潤，而不是自己開設零售賣場與他們搶飯吃。

幾年前，臺灣家電、IT流通渠道開始發展連鎖大賣場時，身為家電、IT批發商的臺灣聯強集團也面臨同樣的戰略選擇：是向下發展成為家電連鎖企業，還是做一個現代家電代理商?

他們發現，各地小型的家電零售企業和世界各地家電制造企業對現代家電代理商都有著迫切的需求。因此，果斷決策不和下游網絡搶飯吃，堅定地走現代家電代理商的發展之路。

首先，他們下工夫培養建立了一支水平不遜于制造企業的高素質營銷隊伍。其次，花巨資建立一個覆蓋下屬所有經銷商的電子信息系統，建立一個現代的物流倉庫、專業化運輸隊伍和技術維修支持中心，保證在臺灣范圍內任何貨物、配件需要都可以在4小時內供應。

在聯強打造現代家電代理商運作平臺之初，許多國際品牌如IBM、松下、東芝、惠普等紛紛離他而去，尋找直營商、大連鎖或者其他渠道直接操作。待聯強將運作平臺打造完成后，這些制造商發現，將品牌產品在臺灣的銷售渠道、物流、維修、配件交給聯強總代理，要比企業直接運作的效率高出很多，費用卻降了不少。結果他們又紛紛找到聯強，自己僅在臺灣保留一個辦事處，協調聯強與總部的溝通。目前，聯強已發展成臺灣最大的家電、IT、通訊等產品代理商。

臺灣聯強的發展道路值得中國家電代理商借鑒。