合資子公司的演化路徑

在[摘要]針對跨國公司在華經營出現的“擺脫合資謀求獨資”新變化，本文從母公司的戰略視角出發，分析母公司如何進行保持合資和規模擴張、轉為獨資或撤資等戰略決策，揭示由此導致的不同演化路徑，用以解釋合資子公司的已有變動，以及判斷和影響他們的未來走向。

[關鍵詞]戰略決策 演化路徑 戰略機會主義

[中圖分類號]F276 [文獻標識碼]A [文章編號]1004-6623（2006）04-0059-05

[作者簡介]薛求知（1952—），上海人，復旦大學管理學院教授，博士生導師，副院長，研究方向：跨國公司管理；羅來軍（1974—），河南太康人，復旦大學管理學院博士研究生，研究方向：跨國公司管理。

最初進入中國市場的外資，以合資經營為主。但合資的時代持續并不長久，外資就開始尋求控股和獨資的實際運作。比如，跨國巨頭美國惠爾浦進入中國市場后，以合資方式先后在北京、上海、深圳和順德建立了電冰箱等４個生產基地，但是十幾年后，他們將電冰箱、空調器業務從中國撤資，并全額收購了上海水仙，進行獨資經營。聯合利華、瑞士迅達等，對在中國的合資項目均進行了重大調整。這種現象不僅僅發生在中國，在其他國家也有類似的經濟行為。探尋這些經濟行為的根源，我們認為這是跨國公司的戰略新調整，是從跨國公司的戰略視角出發作出的戰略決策。

跨國公司對合資子公司作出的戰略調整，集中表現為三種方式：保持合資、獨資或撤資。采用何種方式，為母公司的戰略決策所左右，不同的戰略決策將導致合資子公司不同的發展軌跡。因此，從母公司的戰略視角出發，探討合資子公司的演化路徑，可揭示實踐中合資子公司的變化動向。我們研討了合資子公司的一般演化路徑和特殊演化路徑，一般演化路徑具有較完整的生命周期階段，特殊演化路徑由于受到撤資和獨資的影響，生命周期階段比較零碎，周期的特征被干擾，很多情形下體現不出周期性，這也是我們用演化路徑而不用生命周期來研究合資子公司發展歷程的原因。

一、合資子公司的一般演化路徑

合資子公司的一般演化路徑是指成長完整的合資子公司所經過的一般生命歷程，我們通過生命周期以及各個階段的二重特征來揭示合資子公司的一般演化路徑。

以往理論探討企業的發展軌跡，是通過企業生命周期來體現的，最具有代表性的有三種：伊查克·愛迪思(Ichak Adizes)提出的古典模型[1]、陳佳貴和黃速建提出的成長模型[2]、李業提出的修正模型[3]，他們依據各自的指標對生命周期進行不同階段的劃分。根據我們的研究，合資子公司作為企業群體的一個子集，其一般演化路徑具有多數企業所遵循的生命周期；同時，作為合資企業又具有其獨特的屬性，綜合考慮這些因素，我們把合資子公司的生命周期分為論證期、磨合期、成長期、成熟期和衰退期。該劃分盡量凸顯合資子公司的屬性，比如，磨合期強調該階段不同合資方之間的協調與沖突，是合資子公司發展在該階段的主要特征和主要矛盾；在論證期，合資子公司并未問世，但就像十月懷胎那樣，也把這段時間作為合資子公司發展的一個時期，我們形象地稱之為“無實體的存在”，雖然實體尚未組建，規模為零，但已經開始“存在”，反映利用合資子公司進行投資的可行性論證和前期準備工作。

合資子公司在生命周期的各個階段的特征具有二重性：一是作為一般性企業在各個階段所具有的特征；二是作為合資企業所具有的特征，這兩個方面構成了合資子公司生命周期階段的二重特征（見表1）。

二、 合資子公司的特殊演化路徑

1.合資子公司的特殊問題

合資子公司發展所遇到的特殊問題主要有三個：一是合資經營被獨資所替代。科加（Kogut）在1989年[4]的研究中和畢美斯與伊肯（Beamish，Inkpen）在1995年[5]與1997年[6]的研究中曾表明，許多大型公司在開拓海外經營時，把合資子公司作為一種過渡方式，而后建立自己的海外獨資子公司。二是保持一般的合資經營后，在衰退期前后進行反衰退革新，使公司走向新的發展歷程。羅（Luo，2001)[7]通過研究得出，如果合資方希望合資子公司具有更長久的發展，就要進行更長久的投入，通常會把目標定位在獲得東道國的富有競爭力的市場地位和規模，從而必須不斷地把有特色的資源注入合資子公司中。三是從合資中撤資。當合資經營變得不經濟時，合資方采取退出合資經營的撤資計劃。撤資和獨資的發生，導致大量合資子公司中途失敗。科加（Kogut，1988)[8]發現，在其研究的92家合資子公司中，到合資經營的第六年，大約有一半已經失敗或分散。鄒德瑞（Roy Chowdhury，2001）[9]也在研究中指出，在20世紀末，合資子公司的組建不斷加速，但當時的研究表明，合資子公司更易于失敗。以上三個問題會改變合資子公司的一般演化路徑，導致各自的特殊演化路徑。

我們是從跨國公司母公司的戰略決策的視角來探討這些演化路徑的，揭示合資子公司出現這些發展狀況的根源。母公司進行獨資、撤資、保持合資或促使規模擴張的戰略決策，會考慮一系列的影響參數，實際上其形式是一個包含多個自變量的戰略決策函數S=S（x1，x2，x3，……），最后的決策是有關影響參數共同作用的結果。為了方便分析母公司進行戰略決策，把所有的影響參數通過一個具有代表性的參數來表達，我們選擇了投資時主要考察的投資回報率，如果用R表示的話，則有R=R（x1，x2，x3，……）和S=S（R），各個參數的正負將通過影響投資回報率來影響最后的戰略決策。

2.由合資向獨資轉換情形下的演化路徑

母公司由合資向獨資轉換，是由于獨資回報率在某一時點上超過了合資回報率（見圖1）。由于回報率的高低形勢發生了逆轉，母公司進行獨資比原來的合資更加科學合理，由最初的合資決策區進入到后來的獨資決策區，實行戰略轉換。

母公司由合資向獨資轉換戰略決策的實現，一般通過兩條途徑：一是從原來的合資子公司中退出，另起爐灶，直接另外建立獨資子公司。組建獨資子公司，往往是利用和借鑒在原來合資經營中的經驗和已經獲得的一些條件進行的，比如在合資中學到的內部管理經驗、市場知識，以及已經獲得的銷售渠道和重要客戶、原材料供應等。二是通過提高在原來的合資子公司的股份，達到擁有95%以上的股權，實現獨資經營的目的。為了實現獨資，跨國公司母公司一方面可以直接在合資子公司內部收購別的合資方的股份，也可以通過增資擴股的方式提高自己的股權比例。母公司由合資向獨資的戰略轉換，會發生在合資子公司的一般生命周期的任何階段，當這種轉換在某個階段發生時，合資子公司的生命就要終止，因此其在各個階段都有因被獨資替代而終止的可能，從而出現一種新的演化路徑，即合資向獨資轉換的演化路徑。

以上分析可以用來解釋許多中外合資企業獨資化的問題，中國加入WTO后，外部環境得到極大改善，同時以往合資經營中的治理問題也顯現出來，內外部因素導致了跨國公司母公司戰略決策中的合資回報率曲線和獨資回報率曲線與合資時的初始對比值發生轉變，一些母公司從戰略的視角對合資子公司作出走向獨資的調整已成明智之舉。

3.保持合資和規模擴張情形下的演化路徑

在有些形勢下，母公司一直進行合資經營，并在衰退期到來之際進行革新維持合資規模不變或促使規模擴張。母公司執行該戰略，是由于合資回報率在特定時間期間內一直比獨資回報率高（見圖2）。

當合資子公司進入衰退期之際，合資方為了繼續保持公司的發展勢頭和利潤收入，會針對公司已經出現的問題和潛在的問題進行革新，甚至是脫胎換骨式的公司再造，給公司帶來新的演化路徑。這種新路徑的主要體現形式有三種:維持規模不變、雙峰發展和圓扇形擴張。對于維持規模不變，合資子公司為了避開即將到來的衰退市場，利用現有的規模或生產能力，轉向一種市場銷售和利潤收入比較穩定的細分市場；同時，母公司并不謀求該子公司有更大的發展，因此出現了規模相對平穩的發展態勢。對于雙峰發展，合資子公司在衰退期前后，進行革新或公司再造，使公司重新煥發生機和活力，出現新一輪的成長，形成具有兩個成熟期的雙峰發展態勢。對于圓扇形擴張，公司通過革新防止衰退而形成一個革新發展鏈條：公司發展緩慢——革新——加速發展——發展速度放慢——再革新——再加速發展……一次革新會帶來一個圓扇頁的發展，只要這個鏈條不間斷，公司發展就會呈圓扇形擴張的軌跡。

4.從合資中撤資情形下的演化路徑

母公司之所以作出從合資中撤資的戰略決策，是由于合資回報率隨著時間的推移，下降到比最低投資回報率還低的位置（見圖3）。在進行合資經營的初期，合資回報率是高于最低投資回報率的，但后來嚴重下降，不僅低于最低投資回報率，甚至可能為負值，即發生虧損，所以母公司只有退出投資，由最初的合資決策區進入到后來的撤資決策區。

母公司從合資中進行撤資一般會發生在生命周期的磨合期和衰退期（見圖3）。對于磨合期，合資方之間的管理難度比較大，許多情況需要磨合，同時外部市場等因素的不確定性也比較大，是比較容易出現危機的時期，嚴重的危機往往導致撤資的重大行動。對于衰退期，合資子公司已經承載了在原來發展中遺留下來的許多問題，導致公司利潤不斷下滑，甚至虧損。此時進行撤資，實施收割戰略，也許是母公司最明智的戰略抉擇。以上兩種情況的撤資，會帶來合資子公司新的演化路徑，即從合資中撤資情形下的演化路徑。在成長期和成熟期，公司的發展勢頭比較良好，一般情況下不會出現撤資行為。

三、 影響合資子公司演化路徑的策略

在有利于合資經營的情況下，合資方希望合資子公司能有更成功更持久的發展。那么，就需要對未來的合資子公司的演化路徑進行判斷，找出合理的對策。根據目前的研究和我們的分析，從合資方的角度出發，可以考慮以下幾個方面。

1.選擇合適的合資伙伴

進行合資經營成功與否，選擇一個理想的伙伴是十分關鍵的。格林格（Geringer，1991）[10]在研究中強調，特定合資伙伴的選擇，將影響到合資子公司的資源互補和技能互補，影響到經營政策和管理流程，最終影響整體的競爭能力。選擇一個合適的合資伙伴，至少具備兩個方面的優勢，一是可以帶來優質資源，二是可以減少管理成本。相互兼容性強的合資伙伴，可以減少目標沖突、思想文化沖突、管理舉措沖突；相互信任的合資伙伴可以減少監督對方的成本，降低懷疑帶來的危害；善于協調的合資伙伴易于達成一致的決策意見，減少抵觸和分歧等等。

汪等人（Wang et al，1999)[11]在對132家中國新加坡合資子公司的實證研究中，調查了新加坡公司選擇中國合作伙伴時所強調的標準（見表2），揭示了在中國的特定經營環境下，選擇什么樣的合資伙伴是他們認為比較理想的。

2.加強經營過程中合資方間的協調

合資方之間的沖突與協調在很大程度上決定著合資子公司的管理成本和經營效率的高低，因此，加強合資方之間的協調，防范和化解彼此之間的沖突就成決定合資子公司命運的重要因素。在合資經營中，合資方之間要致力于建立融洽和諧的關系，培植彼此信任的機制，疏通相互溝通的渠道，搭建信息共享的平臺。不滿意的合資方將不能把全部精力和時間集中在業務上，而是分散在應對合資方之間的關系上，同時會主觀地為公司運營帶來許多麻煩；而在關系良好的合資方之間，會有較少的機會主義和相互猜疑，降低相互監督的行為和成本，減少決策過程中的復雜性，提高合同執行效率，提高組織對環境變化做出反應的靈活性和速度。因此，有關研究指出，不同合資方之間，要有意愿，并有能力，相互進行坦誠溝通和信息共享，在合作中創造信任(伊肯（Inkpen），1995；科拉第（Gulati），1995)[12，13]

3.識別和避免“戰略機會主義”

我們把“先通過合資進行學習，而后再獨資的戰略設計”稱為戰略機會主義。戰略機會主義是戰略層次上的投機，通過戰略設計，在合資經營中積累經驗和熟悉東道國環境，而后低風險地實現其在海外進行獨資的重要戰略意圖。但是，這會給另外的合資方帶來危害，使他們變成了戰略機會主義者的墊腳石和犧牲品。對于戰略機會主義的現象，國外學者早就意識到了它的存在。前面已提到的科加、畢美斯與伊肯在研究中表明，許多大型公司把合資子公司作為獨資的一種過渡方式。有關的研究還指出，如果跨國公司組建合資子公司的目的是向合資伙伴學習知識，就不需要維護合資子公司的長期性和穩定性(古默凱舍（Gomes-Casseres），1989)[14]，也沒有必要作出很大的責任承諾，承擔風險和維持管理控制(伊肯，畢美斯，1997)[6]。博奈等人（Banai et al，1999）[15]在研究俄羅斯美國合資子公司時指出，俄羅斯的公司關注合資經營的長期行為，俄羅斯經理人員會懷疑美國的合資伙伴在通過合資方式進入俄羅斯市場后，偏離他們的最初承諾，從而去建立自己的地位。由此可見，很多合資方在進行合資的實際操作中對戰略機會主義行為保持著警惕。

四、 結 語

近階段，跨國公司的海外合資經營出現了較大的變化，如何理解和應對這些變化，在理論和實踐上都需要關注。在本文中，我們首先梳理出合資子公司的一般演化路徑，并通過各個階段的二重特征具體展現合資子公司的一般成長歷程；而后從跨國公司母公司的戰略視角出發，運用戰略決策時間序列圖，研究跨國公司為何與如何進行戰略決策，研究了由合資向獨資轉換、保持合資和合資規模擴張、從合資中撤資這幾種主要戰略決策，這些不同的戰略決策導致了合資子公司不同的特殊演化路徑，具體揭示了合資子公司在現實中的種種發展態勢。根據本文的研究，可以解釋合資子公司的已有變動，以及判斷和影響他們的未來走向。在研究中，我們力求從根源上揭示跨國公司的戰略新調整，找出合資子公司不同命運的策源之處。同時，我們探討了影響合資子公司演化路徑的一些策略，可以幫助有關合資方把握和提升合資子公司的效率，贏得比較成功的合資經營。

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