真正的銀行應持續不斷地改革

編者按：我國銀行業改革正在進入“深水區”。此時，我們必須時時緊盯改革進程中的諸多深層次矛盾與問題不放，才能按市場規律進行各方面的改革，不斷逼近我國銀行業改革的最終目標——“把銀行真正辦成銀行”。

所有“深層次矛盾和問題”以及銀行業的外部環境的改造，是綜合地纏繞在一起的，因此，銀行業要有所作為，既需要“綜合思考，集成改革”，也有賴于政府在更大的社會空間里全面推進改革。銀行業只有把自己融入整個改革的大環境中，銳意進取，才能實現中國銀行業的改革目標。

財務重組使國有銀行數據大幅向好，并不預示著管理能力的大幅度提高，這已是眾多業內人士的共識，中國工商銀行股份有限公司董事長姜建清就曾指出：財務重組后“使我們面臨更嚴峻的挑戰”，這預示著改革的任務更加艱巨。改革到底要實現什么樣的目標？完成這一目標，面臨著何種矛盾？需要解決何種問題？需要認真思考和研究。

有的放矢

改革的目標到底是什么，鄧小平同志1979年10月關于“銀行要成為發展經濟革新技術的杠桿，要把銀行真正辦成銀行”的講話，實際上就是中國銀行業改革的目標取向。

怎樣才能“把銀行真正辦成銀行”，何謂真正的銀行，一直為人們苦苦思索。在多年的學習、借鑒和探索中，人們基本達成共識：真正的銀行要有現代企業制度特征，具有完善的治理結構，應符合企業運作規律，能適應市場發展要求。這一認識實質包括兩層涵義，即形式上要具有現代企業制度的特征，內涵上要適應市場發展要求。根據形式與內涵辨證統一原理，銀行改革無疑既要建立具有現代企業特征的制度框架，還需要構筑適應市場發展的運行機制，二者有機統一，相互適應，才能使銀行成為良好的市場運行主體。從改革實踐看，中國采用的是漸進式改革模式，銀行改革作為中國改革的一環，自然也不例外，其根據各階段經濟運行的特點，確定不同的目標取向，采取不同的改革措施，逐漸向“真正的銀行”邁進。

（1）改革開放初期，企業剛剛確定自負盈虧的地位，促進并完善企業經濟核算制是整個經濟改革的主要目標取向。由此，成立銀行，以銀行的企業化行為，促進企業改革目標的完成，就成為銀行改革的主要方向。1979～1993年國家先后恢復和建立了工商銀行、農業銀行、中國銀行和建設銀行，實現了國家專業銀行與中央銀行分立，打破了“大一統”銀行格局。同時在實行行政性管理體制框架下，改革傳統信貸管理體制和財務管理體制，擴大信用活動范圍，消除專業銀行分工界限，逐步推行銀行企業化改革。這一時期銀行改革適應有計劃商品經濟的外部環境，基本實現了預定的改革目標。

（2）進入90年代，民營經濟已初具規模，三資、外資企業等也有相當的發展，企業制度改革時期悄然來臨，市場經濟體制模式，成為經濟體制改革的目標取向。適應這一大環境，向商業銀行轉變成為了這一階段銀行改革的目標取向。1994～2002年國家開發銀行、中國農業發展銀行和中國進出口銀行等三家政策性銀行相繼成立，促進了政策性金融與商業性金融的分離，而《中華人民共和國商業銀行法》等一系列法律法規的頒布實施，確立了國有銀行的市場主體地位。在此期間，國有商業銀行內部通過強化和完善統一法人制度和法人授權制度等一系列改革措施，推進銀行的市場化進程，同時國家發行2700億元特種國債補充四大國有商業銀行的資本金，并通過成立華融等四家金融資產管理公司剝離了四大銀行近1.4萬億元的不良資產，有效改善了四大銀行的資產負債結構。這一階段的改革措施完成了專業銀行向商業銀行轉變的目標取向，強化了銀行內部各層次的市場意識，促進了金融市場競爭態勢的形成。

（3）進入21世紀，經歷亞洲金融危機的洗禮，世界金融自上世紀末開始掀起了兼并重組的浪潮，同時，市場一體化，金融全球化的趨勢加快。此時，適應全球化的趨勢，應對全球化的挑戰成為經濟體制改革的目標取向。與之適應，建立符合現代金融企業制度要求的法人治理結構，增加銀行風險控制能力，適應金融開放的需要，成為銀行改革的目標取向。為完成這一目標，2003年開始，國家通過動用外匯儲備補充資本金等方式，相繼對中行、建行、工行進行股份制改造。

釜底之薪

股份制改造已從形式上使銀行改革向目標逼近，但要最終完成改革目標，還必須解決深層次矛盾與問題。

銀行改革與外部改革不匹配的矛盾。改革是一項綜合性工程，它需要各環節相互配套，齊頭并進。但目前許多行業，尤其是那些難以直接感受到市場壓力的行業與部門，在改革進程中并未跟上銀行改革的步伐，這不僅可能加大銀行改革的直接成本支出，亦可能為后來的改革者支付改革成本。如，在社會保障體系尚未建立健全時，銀行消減冗員，不僅會遭到內部利益者的抵觸和反對，而且可能難以得到地方政府的理解，甚至引發銀行名譽風險或管理者本人任職風險的爆發；法制體系不完善時，銀行按市場化運作，維護自身債權人權益時，必然困難重重；外部消極腐敗現象普遍存在時，必然影響銀行員工意識，造成操作風險加大；會計信息失真未能從社會制度的改進中得到有效治理，必然加大銀行風險識別的難度等等。

政府化行為方式與市場化要求之間的矛盾。國有銀行成立初始的政府行政性架構，造就了國有銀行政府化行為方式，盡管多年市場化改革，已使這種行為方式大為減少，但在實踐中還不時體現，與市場化的要求發生矛盾。如：仿效政府官員管理定期換崗和異地任職，在銀行收益即期反映，風險延期暴露的特征下，易造成追求近期效益，忽視風險控制的短期行為發生等；按照行政區劃部署分支機構，造成機構重復設置，導致資源浪費等。當然，從銀行運行環境而言，這些問題的存在有其合理性，如按行政區域設置分支機構、行政等級性管理人員架構等，就有利于維護政府客戶，并在政府擁有巨大金融資源時，獲得巨大收益。因此，如何適應市場化要求，并適應外部運行環境的需要就值得研究。

事業部制運作思維與區域制運作思維共存的矛盾。從資源分配模式及考核方式看，體現典型的區域制架構特征，但從職責定位上看，總行各部室具有系統管理職能，負責本專業線的業務管理，各區域分行負責轄區內業務的管理和開拓，一定程度上又體現出事業部制管理的特征。當專業線管理職能的發揮方式無明確的制度邊界時，出于內部管理便利的需要，各專業往往越過業務管理界限，干預區域機構的資源配置和考核設計，如強調本專業上下對口、要求各機構加強本專業人員配置，實施專業考核和專項獎勵等。這一狀況，極大地抵消了區域制架構具有因地制宜，減少橫向協調的優勢，同時在區域制與事業部制的博弈下，一方面造成了實踐中縱橫向多重協調并存，管理機構過于龐大，政出多門等問題；另一方面也造成了上行下效，原樣復制，重復管理，延緩效率等弊端。

風險控制要求與風險控制能力的矛盾。國有銀行過去巨額不良資產問題的產生，不僅與內部風險控制能力、人員素質、風險意識、不合理的體制架構有著相當的關系，而且也與外部誠信環境、經濟發育程度密切相關。盡管財務重組解決了巨額的不良資產問題，但人員素質結構、體制制度架構的本質，外部風險控制環境等的變化難如財務重組能一步改變到位，而這些又是銀行風險控制能力的重要構成，這使得股份制改造后，風險控制的高要求與風險控制能力之間形成尖銳的矛盾。

內部改革綜合化的要求與短期市場利益追求之間的矛盾。諸多問題，需要站在戰略的高度，實施綜合改革來解決。如：前后臺分離的思維下，后臺個別人利己主義行為，忽視風險可控的現實，不切實際地提出一些風險控制要求，制約了市場的發展。前臺個別人處于指標壓力，將風險控制視作后臺的專利，忽視風險，盲目冒進等；銀行內設部門與部門之間職責不清，職能重疊，導致目標多元、政出多門，削弱了銀行整體競爭力等；部門設置過多、分工過細、環節太長，時常出現推諉、扯皮，導致效率低下、市場反應遲鈍等；內部分配不合理，激勵不足，影響員工的積極性等。但現實中，因考核指標的壓力，往往因指標的導向，對影響即期指標完成的因素進行改革，矛盾的解決方式，也是“頭疼醫頭，腳疼醫腳”，忽視了改革的整體性和協調性，使得舊矛盾未能徹底化解，又因改革不和諧制造了新矛盾。

體現“民主決策”的人力資源安排方式與權責明晰的管理要求之間的矛盾。“民主決策”一直是我國所倡導的，在國有銀行中，為體現“民主決策”，在人力資源安排上，每一專業都是一正多副的決策形式。這種安排，盡管在行長層，因分工體現對所管專業一人負責，但在各專業部門，卻造成了集體負責，等于無人負責的狀況，這顯然有違權責明晰的管理要求。與此同時，這一安排方式，還使本就過多的管理級次更為繁多，如一些事項不僅下級對上級機構層層報批，還有一般行員對科長、科長對副總、副總對正總等內部人員的層層報審。

責任方向與經營目標之間的矛盾。市場經驗表明，員工責任方向只有趨同于經營目標，才能使經營目標完滿實現。目前情況看，由于國有銀行未建立良好的個人業績價值評價體系，使“領導印象”在相當程度上影響著員工升遷，加之經營目標的分解，基本停留在各個機構，難以落實到每個員工，造成了一些員工的責任方向與經營目標之間的沖突。如：一些員工為求“進步”，不是兩眼緊盯市場，去研究市場，而是緊盯領導，整天揣摩領導心思；在項目討論時，一些人不是基于項目可行性進行投票，而是基于領導意愿投票；一些案件，如中行黑龍江高山案中員工對領導違規行為的容忍等。

現實要求與管理基礎之間的矛盾。從現實看，國有銀行要立足市場，必須要按市場要求行為，但管理基礎卻與之發生矛盾。如：市場運作要求以市場決定薪酬，但受計劃經濟影響的人力資源基礎管理模式，使職務成為決定薪酬的主要因素。在這種情況下，任何拉大“收入差距”的激勵方式，都在“我為什么不能當”和“我為什么不能做”的思想下，導致諸多不滿情緒，并成為改革的阻力。再如，市場運作要求以客戶為中心進行服務，但信息系統基本以賬戶為中心建立，難以有效分析客戶綜合貢獻度，導致服務質量與客戶貢獻度的非對稱性。

建言獻策

要化解上述矛盾，必須要樹立“綜合思考，集成改革”和“破舊立新”的改革理念，在此基礎上，按市場規律進行各方面的改革。

樹立“綜合思考，集成改革”的理念。上述矛盾的產生，既是中國經濟轉軌時期各種矛盾向銀行內部轉移的結果，亦是內部改革不和諧所致。因此，在下一步改革中，必須要“綜合思考，集成改革”。對此，銀行改革要考慮中國改革各環節的進程，對各種矛盾進行深入分析，對那些與外界關聯度大的矛盾，采用適應性戰略進行化解，以防改革超前導致自身改革成本過大。如：消解冗員問題，就應適應社會保障和醫療等體制的變革逐步推進；區域制體制架構的改革，就應適應政府體制和市場發育程度進行變革等。對那些與外界關聯度不大的矛盾，則采用“集成改革”的思路進行消解，如責任方向與經濟目標之間的矛盾等，就不能就專業論專業、就問題論問題進行改革，必須要站在戰略的高度，通過內設機構的合理設置及機制的創新進行化解。

樹立“破舊立新”的改革理念。細思各種矛盾，許多本身就是改革造就的。“老人老辦法，新人新辦法”是通常的改革思維，這一思維下，增量似乎永遠成了改革的對象。由此，為應付新市場、新機遇，不斷變革，同時又固化存量，繼而出現了“只立不破”的狀況，并造成部門越設越多，程序越來越復雜等問題。事實上，事物是逐步發展的，如果改革不能從事物起源開始統攬研究，只對某一時點的增量進行改革，不僅難以化解存量矛盾，還因新舊體制的摩擦，制造出新的矛盾。

以全面風險管理的理念再造信貸審批和風險管理流程。要通過全面整合和重新定位公司業務、信貸管理和風險管理三個部門的職責，實現業務拓展和風險控制的有機統一。重新定位后的公司業務部的職責主要是：負責公司業務市場營銷、客戶資信調查和項目評估、信貸審批及客戶關系維護。信貸管理部的職責主要是：客戶評級授信，執行風險政策、與公司業務部人員共同進行貸款審批、實時監控客戶風險變動。風險管理部的職責主要是：制定風險政策、構建風險文化、確定評級模型，定期集中進行現有客戶的風險評定、風險放大到一定范圍客戶的信用恢復及監督風險政策的執行等。同時可按照“一放、一垂直、一集中”的思維調整三部門的系統管理架構：所謂“一放”就是對公司業務在維持現有管理系統的基礎上賦予其部分審批權，同時強化客戶經理管理職能，根據業務種類和風險狀況等適當下放審批權，以提高決策效果。所謂“一垂直”就是指對信貸管理人員實行人員與業務的垂直領導。可考慮按照公司業務人員的一定比例在各分支機構配備信貸管理人員，并在總行的直接領導下，先以省行為單位建立人員委派制的管理模式，實現各省行人員的垂直管理。“一集中”是指對風險的集中管理和集中評價，總行側重履行風險政策的制定，同時兼顧監督風險政策的執行及部分特大客戶的風險集中評定，省行則主要側重對非總行評定客戶的風險集中評定，并在總行的指導下監督風險政策的執行和部分風險放大客戶信用的恢復，省行以下各機構的風險管理人員則主要側重集中進行風險放大客戶信用的恢復工作。

建立科學的業績價值管理體系，深化人力資源管理改革。必須要借助先進的技術手段建立科學的業績價值管理體系，這一體系應包括分支機構業績評價、內設部門業績評價、金融產品業績評價和個人內設部門業績評價等不同維度的評價。在此基礎上，建立員工個人業績價值管理檔案，并以此為基點引進市場機制，深化人力資源管理方式的改革，從而為真正實現“多勞多得，少勞少得、不勞動者不得食”、“能者上、庸者下、平者讓”的激勵效果提供可靠的信息支持，并進而解決“為什么我不能當”和“為什么我不能做”等目前存在的非公平性問題。

以客戶為中心，提高信息化系統建設和應用水平。應在目前全行數據大集中的基礎上，進一步強化客戶信息的整合能力，將散布在各業務系統的有關客戶資料、客戶賬戶及客戶關系等不同的數據信息，整合到一個統一的數據庫中，實現同一客戶不同賬戶之間的信息共享。同時要充分利用現代數據挖掘工具，通過模型分析，正確評價客戶貢獻度，并通過賬戶變動等信息，預測客戶需求，選擇目標客戶從而更加有效地開展市場拓展，提高優質客戶的市場份額。

責任編輯：柯 丹