盧鋒：謀求打破現有格局

“不是我們改變格局，就是格局改變我們”。盧鋒在2005年4月接任東風裕隆汽車銷售有限公司總經理時向全員發出號召——在總體市場增量不大的情況下，要努力實現 “東風汽車”市場份額的最大化。

一年下來，盧鋒帶領著 東風裕隆汽車銷售有限公司（以下簡稱“東風裕隆”）全體員工通過不懈努力，全面超額完成年度經營目標，實現汽車銷售58178輛，同比增長42.95%，在輕卡行業前十名中絕對增量及增長速度雙獲第一。

同時，以“東風裕隆”為代表的各營銷團隊，并力進取，在2005年的嚴峻市場環境中，經過一場場艱苦博弈，也取得了喜人戰果——產銷突破10萬輛，增幅超過40%，完成了東風有限的挑戰目標；輕卡銷售取得了行業增量絕對量第一、銷量行業第二的優異成績，躋身輕型商用車第一陣營，與北汽福田、江淮一起形成“三足鼎立”。東風公司總經理、黨委書記徐平在“東風汽車”2005年商務工作會上高度評價“東風汽車”的經營業績——“在東風的發展中，‘東風汽車’已由一支生力軍變成了一支主力軍”。

重區域博弈，更重策略博弈

面對鮮花和掌聲，盧鋒顯得很冷靜。作為經營團隊的主要成員之一，他十分清楚，領導團隊在競爭中取勝是自己的職責；要實現“東風汽車”的未來藍圖——建設成為一個專業化、規?；⒚嫦驀H的輕型商用車公司，任重道遠；躋身國內輕型商用車第一陣營，只是“東風汽車”萬里長征的第一步。

基于對目前市場形勢的分析和對未來競爭態勢的預測，盧鋒又開始了新的思索，著手準備打好兩個持久戰。

其一是區域博弈。要不斷提高“東風汽車”的市場占有率，就必須認真研究區域市場特征，細分市場，用適銷對路的產品和對手進行“一城一池”的爭奪，穩扎穩打。

其二是策略博弈。一個企業要做到可持續發展，其經營管理者就必須具有市場前瞻性，要有長遠規劃，創新渠道經營模式?！鞍倌昀系辍笨康氖切抛u，靠的是市場和消費者的認可，所以“東風汽車”將在如何更好地滿足消費者需求、如何在未來不斷變化的市場中保持不變的領航者地位上下工夫，并打好基礎，在策略上想在競爭對手的前面、做在競爭對手的前面，方能使“東風裕隆”“中國汽車市場創新價值領先者”的愿景成為現實。

不坐大辦公室的總經理

盧鋒是“東風汽車”的主要領軍者之一，又是“東風汽車”旗下“東風裕隆”的掌門人，人們自然會把 “東風汽車”2005年的輝煌與他聯系在一起。然而，盧鋒卻表現得很謙遜：“商場如戰場，戰場上的勝利要靠全體同仁齊心協力才能取得；實現企業價值，同樣離不開團隊的合力經營。”

曾在經濟理論研究領域頗有建樹的盧鋒，深諳整合人心、發揮團隊作用之道。2005年4月走馬上任“東風裕隆”總經理后，就立下“開門辦公”這條不成文的新規。

以前，“東風裕隆”每個辦公室辦公時的習慣是關著門，盧鋒認為，同事之間應該互相信任，敞開心胸面對對方，這樣才能減少隔閡，增進了解，關著門給對方的感覺不夠“敞開”。因此，盧鋒以身作則，讓“東風裕隆”每個辦公室都開著門辦公，透明化工作。

盧鋒不僅要求同事之間互相信任，自己也給予部下十二分的信任，力求充分發揮團隊的智慧。在采訪過程中記者發現，“東風裕隆”總經理盧鋒的辦公室比部門經理的辦公室要小。盧鋒對記者說，作為一個經營管理者，考慮更多的應該是企業戰略的發展問題，沒有必要事必躬親，各位副總經理處理的才是日常業務工作，他們比總經理更需要用大辦公室。他這樣做也出于對部下的充分信任，給他們充分發揮才能的自主空間。

“東風裕隆”每周都要開一次周會，同事之間互通信息，對前階段工作進行總結，并對下階段工作進行部署。按常理，盧鋒是應該參加的。然而，上任至今，他幾乎沒有參加過周會。用盧鋒的話說就是：“要謀求企業的長足發展，就必須調動集體的智慧，如果我參加周會，員工就難免會對我產生依賴感，不利于他們抒發個人見解，好點子少了，發展的路子就窄了?！?/p>

“只有共識，才能共事”

“東風裕隆”是“東風汽車”控股的兩岸合資公司，承擔著東風輕卡近85%的銷售任務。由于資源整合、觀念磨合，2003年、2004年連續兩年的銷售任務完成得都不太理想，面對2005年輕卡銷售目標，管理團隊或多或少產生了動搖，員工士氣也明顯不足。在這樣的境況下，作為“東風汽車”副總經理的盧鋒剛剛完成鄭州日產重組整合工作而倉促接任“東風裕隆”總經理，要在8個月的時間里扭轉經營形勢，壓力委實不小。接下擔子后，盧鋒就開始積極謀劃經營策略。他認為，困難并不可怕，可怕的是軍心動搖、士氣低落。因此，盧鋒將統一員工思想、鼓舞員工士氣列為當務之急。

“只有共識才能共事”，共識在合資企業中尤為重要。盧鋒說，由于兩岸文化存在差異，合資雙方存在摩擦是難免的，觀念、理念的融合需要一個過程，但通過深入的溝通和交流，最終是可以達成共識的。盧鋒向記者講述了這樣一個小故事：以前，合資雙方在一起開會時，臺方負責人每次總要大家好好“檢討”一下，中方有些領導就納悶了，做錯事了才檢討，我們沒有做錯事檢討什么呢？后來經過溝通才明白，原來臺方負責人所說的“檢討”，其實是“研討”的意思。

要把“東風汽車”持續做強做大，不僅需要合資雙方達成共識，更重要的是價值鏈上的所有環節都要達成共識，形成合力，盧鋒在不同場合多次強調這一點。在與經營團隊充分交流思想，取得一致意見后，盧鋒相繼召開了公司干部大會、員工代表大會，并利用形勢目標教育等多種形式廣泛溝通，在極短的時間里就使公司經營層領導、中層干部、基層員工，在思想上統一了認識，在行動上形成了合力。

整合隊伍、達成共識，說起來輕松，可沒有相當的魄力是很難做好的。接手“東風裕隆”，盧鋒很快就發現，經銷商存在比較嚴重的散、亂現象，而且一部分經銷商嚴重背離“東風汽車”的統一要求，損害了“東風汽車”的形象?！暗啦煌幌酁橹\”。盡管當時市場競爭十分激烈，銷售指標的壓力很大，但出于對“東風汽車”長遠發展的考慮，盧鋒還是頂住了來自各方面的壓力，堅持整合經銷商隊伍，將36家淘汰出局，供應商數量減少23%。實踐證明，“縮編”后的經銷商隊伍的戰斗力不僅沒有削弱，反而增強了。更可貴的是他們對“東風汽車”的忠誠度提高了。

2005年12月22日，“東風汽車”召開年度商務工作會，近千名來自全國各地的經銷商會聚一堂，紛紛獻計獻策，還用鏗鏘的誓言表達了對完成“東風汽車”2006年13萬輛銷售目標的信心。然而，令盧鋒最為感動的不是這些滿腔的赤誠，而是一件小事。那天上午開會時，剛放完年度總結專題片——《東風亮劍》，不巧停電，盧鋒擔心會場會亂，經銷商會離開會場。但令他意外的是，當電燈重新亮起時，會場內經銷商原位未動，規矩嚴謹。大家感嘆，一個團結奮進、令行禁止的經銷戰隊從這一刻開始萌芽了。

“經營上市公司，來不得半點水分”

除了“東風汽車”副總經理和“東風裕隆”總經理兩個身份外，盧鋒還長期擔任“東風汽車”董事會秘書一職，分管“東風汽車”證券部及財務會計部。身兼重職的盧鋒，將各項工作都打理得井井有條，支撐他高強度工作的是兩個字——責任。

“東風汽車”作為東風公司在國內上市公司中的形象代表，其在上市公司中的表現關系到東風公司在汽車行業的整體地位。為了維護公司的整體利益，盧鋒作為董事會秘書，工作中在嚴格要求自己的同時，也要求證券部的全體員工在召開董事會、季報公告、股東大會及投資者關系管理等方面認真細致的開展工作，并能夠做到隨時解答股民及投資者所提出的問題，使“東風汽車”成為中國A股市場投資者關系管理的領先者。

上市公司的財務會計工作是不能出現任何瑕疵的，為了管理好這方面的工作，盧鋒認真閱讀了國內外大量的財務、會計及上市公司財務管理等方面的書籍，對國內國際上市公司現行的財務體制政策了如指掌，并將一些成功做法靈活運用到日常財務工作中。年復一年的預算、決算，盧鋒都做到了嚴格準確把關，為企業規避了不少風險。他還要求財務部門要成為收益性部門，歷經財務、投資部門多年努力，“東風汽車”資產質量、經營質量均處行業領先地位，財務收益正成為“東風汽車”收益的重要來源，財務優勢已成為“東風汽車”在輕型商用車行業中的重要競爭優勢。

在投資者關系管理方面，盧鋒也有自己的獨到見解。 盧鋒說，投資者關系作為資本市場一個客觀存在，是指投資者和經營主體之間的一種關系，這種關系的維護和管理要求經營主體及時向投資者提供企業的生產經營情況、公司發展戰略、產品戰略、財務狀況等諸多企業信息，并且這種信息的溝通應以誠信的態度為基礎。為適應投資者關系管理工作的需要，“東風汽車” 在建立系統實施投資者關系管理的工作規范的同時，還設立了“證券事務與投資者關系管理部”，并配備相應的工作人員，拓展了原來證券部的工作內容，履行投資者關系管理職責。該部門不僅包括內部組織機構的協調合作，也包括對外界信息收集、整理、反饋等功能?？梢哉f，投資者關系管理部門的設立構建了完備的公司內外信息處理系統，實現了讓投資者了解公司發展戰略，同時使投資者的意見及建議影響公司發展的雙向互動。這個開放性的系統，在投資者關系管理內容的豐富和公司治理結構的完善中發揮重要作用。

說起經營上市公司的工作心得，盧鋒總結了一句話——“經營上市公司，來不得半點水分”。他說，夯實主業，規范發展的上市公司才能積累起真正的實力，才能得到持續穩定的發展。而那些妄圖通過玩花樣、編故事謀求利潤的上市公司，在商戰中終究是要被淘汰的。