企業起步階段多元化經營戰略研究

摘要：多元化經營戰略是現代企業的一種重要戰略。作為當今中外企業發展和擴張的主導戰略，研究多元化經營戰略在企業發展中的地位和作用具有重要的理論和現實意義。本文在簡述了目前多元化經營戰略僅限于企業成熟階段的基礎上，對多元化經營戰略在企業起步階段的可行性進行了深入的分析。同時，指出了企業在起步階段實行多元化經營戰略的條件及風險約束。最后，重點研究了山西武沁鐵路公司的多元化實踐，力求為多元化發展戰略研究提供更具說服力的實證分析。

關鍵詞：起步階段；多元化經營；戰略

中圖分類號：F062．9

文獻標識碼：A

文章編號：1004-0544(2006)06-0161-03

多元化經營源于20世紀70年代的美國，80年代后期波及中國，并迅速顯示出其頑強的生命力。多元化經營作為現代企業的一種經營戰略，是當今中外企業發展和擴張的主導戰略。我國企業多元化戰略的實施還處于低級階級，深入研究無疑具有重要的現實意義。多元化經營戰略也稱多元化、多樣化戰略，是指企業同時在兩個以上的行業從事經營活動，同時生產和提供兩種以上基本經濟用途不同的產品的一種經營戰略。企業實施這種戰略，往往是期望抓住產品或市場上的多種機遇，追求最大的經濟效益。一般認為，多元化經營有三種類型：一是橫向多元化。即以現有產品和市場為中心向水平方向拓展新業務；二是縱向多元化，即以現有產品和市場為基礎沿垂直方向向上游或下游產品擴展新領域；三是多維多元化，它是指開發與現有產品和市場幾乎沒有關聯的新產業領域。

一、多元化經營戰略研究現狀

(一)多元化經營戰略的發展軌跡

多元化經營戰略這一概念，最初由著名管理學家安索夫在20世紀50年代提出。在70年代，多元化經營戰略曾風靡一時，各國企業競相采用。實踐中成敗者皆有。1982年彼得斯和沃特曼在其合著的《追求卓越》中提出的企業應基于其核心業務發展的觀念迅速傳播并為人們所廣泛接受之后，很多企業開始放棄多元化經營戰略，回歸于核心業務。從某種程度上講，20世紀80年代以來的企業重組是在糾正以前的過度多元化經營傾向，許多企業都將其業務限制在一個或幾個非常相關的領域。90年代末開始研究如何規避多元化經營風險，提倡理性的多元化經營。

在我國，多元化經營于20世紀80年代后期進入并很快蔓延，由于90年代初興起的企業擴張潮流，對大部分企業來說是一場滑鐵盧，致使多元化經營在我國背上了惡名。然而，如同所有熱點事物一樣，多元化經營也受到了頗多爭議，主要有贊同和反對兩種觀點。

通過理論和實踐的不斷磨合和探究，多元化經營戰略的重要性、風險性等問題已基本達成了共識。并逐漸認同多元化經營戰略本身無好壞之分，關鍵取決于選擇這一戰略時的企業內外狀況。

(二)多元化經營戰略的重要性

分析比較1996年美國《財富》500家大企業(Americanfortune 500)的行業投資情況，不難發現，絕大多數的企業均實行了多元化經營戰略，實行單一產品經營策略的企業只有30家，只占企業全部總數的6％。經常策略的結論。但是，如果我們再分析比較美國的一些經營管理最好的公司情況，就基本可以確定，企業發展到一定階段，若想保持或進—步提高競爭能力，則必須根據市場情況和企業特點實施多元化經營策略。

美國著名的管理學者邁克·波特分析了美國33家管理卓越，業績領先的公司的情況，這些不僅著名而且管理優秀的公司，幾乎全部是實行多元化經營策略的企業。33家企業中，平均每家企業經營114．8種產品，其中有80．1種產品對企業而言是新的領域。

世界領先公司多元化實踐論證的多元化經營戰略的重要性：加速企業成長、充分利用現有資源和優勢、是降低經營風險、加強企業核心競爭力等等。

(三)多元化經營與企業生命周期的關系

根據美國管理學者阿弗里德·錢得勒、雷納德·瑞戈利等人的研究，可以把企業成長的生命周期分為四個階段，這四個階段與企業經營的產品種類和規模有著內在的聯系。

第一階段：企業以經營主業為特征，企業經營規模的擴大主要靠水平的聯合或地區市場的擴張，其目標是不斷擴大單一產品的規模。企業在這一階段一般不實行多元化經、營。第二階段：企業成長到這個階段，仍然保持專業化特點。培養和樹立主業的地位和實力。這時企業經營規模的擴大主要包括縱向整體的聯合。第三階段：這一階段是比較典型的企業多元化經營領域階段。企業成長到這個階段，已不限于生產一個類別的產品，而是開始生產多類別的產品，企業經營規模靠多個領域的經營而擴大。第四階段：企業進人完全多元化的經營階段，這時的企業同時涉足于多個不相關的行業。

多元化經營戰略的重要性已得到人們的廣泛認可，但是目前的觀點普遍認為企業只有到了成熟期，當企業主業足夠強大，有雄厚的資本足以支持多元化經營時，且主業產品生命周期有轉變先兆時，企業才應考慮多元化經營戰略。

綜上，目前的多元化經營戰略研究充分認識到了這一戰略對企業成長壯大的重要意義，并將實施多元化經營戰略定位于企業發展的成熟階段，相關的理論研究也主要局限于實力雄厚的企業或成熟階段的中小企業。主營業務的充分發展和核心能力的形成被認為實行多元化戰略的前提條件。這一結論主要源于人們普遍認為，當企業處于起步階段時實力薄弱，主業尚未為市場所認可，若此時還進行多元化經營是很冒險的、甚至是極不理性的。

二、企業起步階段多元化經營戰略的可行性分析

(一)企業起步階段多元化經營的風險

企業在起步階段的主要特點是：企業自己創造利潤、形成資金的力量薄弱；尚未占據市場，不具備競爭力；對員工的了解不夠深入，企業凝聚力尚未完全形成；企業各項機制處于幼稚期，有待磨合。這些特點決定了企業在起步階段實施多元化戰略比在成熟期實施該戰略具有更多的風險性。這些風險主要體現在：

1．資金風險更為突出。處于起步階段的企業還不具備“造血”功能，追求多元化經營勢必使得企業的有限資源分布在多個產業，資源分散。“長線”投資導致企業陷入“捉襟見肘”的尷尬境地。同時，若導致對企業主導產業投入不足，必然會動搖企業在市場中有利地位。

2．對管理提出了更大的挑戰。體現在三個方面：一是企業起步階段對資金的需求更為迫切，其他行業短期利益對領導者具有更強的誘惑力，從而使得對新領域投資的方向性錯誤率增加。二是新領域的選擇要更為審慎，需要與主業的進展達成互補或協同效應，否則全盤皆輸。三是多元化經營戰略的實施使得企業的管理鏈條加長，增加了企業管理的難度。

3．對企業的打擊將更為致命。企業在初級階段在市場上沒有完全站穩腳跟，猶如新生的幼苗對暴風雨沒有抵擋的力量和經驗。一旦決策失誤，企業將會面臨淘汰的局面。

鑒于企業在起步階段的特點和在該階段實施多元化經營戰略的風險，故而，并不是所有的企業在起步階段都可以采用多元化經營戰略。為了降低風險，本文對企業起步階段多元化經營戰略的應具備的條件分析。

(二)企業起步階段多元化經營戰略的應具備的條件分析

企業實施多元化經營戰略需要具備一定的外部與內部條件。外部條件主要是看當時的社會經濟環境和政治法律環境以及社會文化環境是否有利于企業這一戰略的實施。內部條件主要是看企業自身的經濟實力、管理者的管理能力以及企業高素質人才的擁有量，因為企業多元化經營戰略的形成和實施主要取決于上面三個因素。對于起步階段的企業更強調以下幾點：

1．企業無論在何種階段采用多元化經營戰略要有明確的目標。起步階段，企業要分辯和權衡勢是多元化經營戰略的意義和必要性。如果實施多元化經營帶來的可能風險能換來預期的回報，而且這些風險能夠通過預警機制、合理的管理機制等進行約束，則采用該戰略是有意義的。在這一階段，實施多元化經營戰略的目的最好是傾向于對主業有益處的多元化經營。

2．企業所主要經營的行業具有進行多元化經營的優勢。企業的所能選擇的、與主業相關領域的范圍寬廣，輔業通過主業的進展或依附主業優勢能夠找到風險小的發展路徑，容易與主業形成協同效應。

3．企業領導者要具備企業家精神。多元化經營戰略本身企業家具有獨特的管理能力、創新的意識和冒險精神。懂經營、善管理、敢于冒險和不斷開拓創新的企業家，在本質上具有促使企業多元化的傾向，因為企業由專業化經營向多元化經營轉變，實質上是一種冒險和創新活動，企業將面對新的產品生產和新的市場競爭，這些都將對企業經營理念和經營模式以及組織能力提出新的要求。

4．企業的社會關系良好。社會關系主要涉及政府、行業負責機關、周邊企業、銀行等與自身企業發展密切相關的部門。因管理者、員工或企業本身等原因所形成的良好的社會關系，尤其是與構成和能夠成為本企業資金來源的部門或個人的良好關系對起步階段的企業實行多元化經營具有非常重要的作用。

三、企業起步階段多元化經營戰略的實施

具有了實行多元化經營戰略條件的企業，對多元化經營戰略要有計劃有步驟地實行，每一步都要斟酌行事。因此，這些企業更有必要明確多元化經營的戰略安排。

根據多元化經營戰略的相關知識和能夠在起步階段實行多元化經營戰略企業的條件，構思了企業開展多元化經營戰略的基本步驟，根據以下四個步驟來開展公司的多元化經營(參見圖2)。

首先，要從全局上進行多元化經營戰略規劃(如圖3所示)。多元化經營要從戰略的角度審視本公司的內部資源和外部資源，對本公司的財務狀況、人力資源狀況、有形和無形的資產等的長遠規劃與以統籌考慮，確立公司實施多元化經營的長遠目標和近期目標，其中長遠的目標要代表企業的發展方向，比如通過這些多元化經營，達到短期輔業長期主業化的目的，或者現成主業未來輔業化的目的，或者多元主業的目的等。再衡量自己有沒有實施多元化的必要和條件。這是決策層的工作。在此基礎上，公司決策層高屋建瓴地修正和確立長遠的多元化經營的發展方向和目標，制定公司多元化經營的規劃書，根據實際情況，動態的審視公司資源，進入多元化經營戰略規劃的第二次循環。這樣確定的多元化經營戰略是一個動態的循環，更有科學性。

接著，對多元化的投資對象和領域的選擇，首先由公司決策層從大方向上予以把握，相關多元化強弱和橫縱抉擇。具體的投資對象和領域選擇就要提倡全公司的參與，開展全員“金點子獻策”活動、部門獻策計劃比賽等活動，擴大企業民主參與度，在逐步加強企業凝聚力的同時，能收集到比單純依靠決策層幾個人構思更廣闊的投資思路。多元化經營模式依據公司具體情況和所選擇的新投資行業特點的不同而異，是由公司領導層直接負責，還是聘用或選派負責人，抑或是設立專門的多元化經營部門，是以直線式還是以迭代式的控股方式等。這就必然要考慮到企業實行多元化的途徑，是通過合資、并購還是自建等。

多元化成長戰略在此指的是兩個方面的內容：一是已投資和正在投資的多元化領域的成長壯大問題；二是進一步擴大多元化步伐和規模。公司在考慮進一步選擇新進入領域時要更為慎重，同時要對已有的多元化領域以充分的關注。

以規范的步驟進行多元化經營戰略對起步階段的企業而言是至關重要的。明確的步驟對企業管理層起到不斷提示的作用，也賦予了員工參與和監督的權利，是保證企業多元化經營方向正確的引航船。

四、案例：山西武沁鐵路公司的多元化經營

武沁鐵路公司由山西省和鐵道部共同出資組建，所經營的鐵路主要由沁(縣)沁(源)、武(鄉)墨(鐙)左(權)鐵路組成，沁沁、武墨左鐵路位于山西省武鄉、沁縣、沁源、左權縣境內，是為開發沿線豐富的煤炭資源，緩解交通落后制約經濟發展的現狀，優化晉東南地區路網布局，加速太行老區脫貧致富而建設的地方鐵路。

目前，武沁鐵路建設有一部分工程基本完成，武墨左鐵路尚在建設中。該公司以鐵路貨運為主業，但由于鐵路行業的投資回收期長，資金投入量大，工程耗時長等特點，公司充分利用沿線豐富的煤炭資源，開展了多元化經營。鑒于武沁鐵路公司良好的社會關系，通過爭取，公司籌集了必要的資金，得到了地方政府的支持，先與省統配銷售總公司合作組建了山西太岳煤炭運銷有限公司，再由太岳煤炭運銷有限公司與中煤集團總公司共同投資興建了交口洗煤廠。公司多元化定位為煤炭運輸和煤炭銷售。公司領導層針對鐵路的地理特點，積極與山西陽涉鐵路有限責任公司溝通，籌劃組建集團公司，屆時將形成晉中市東部和長治市北部的局部網絡。在確保了主業建設后的發展方向和市場后，企業實行多元化經營戰略，其直接目的是通過投資少，見效快，風險少的項目減少鐵路建設的資金壓力。煤炭運輸和煤炭銷售在鐵路運營前能夠為鐵路建設提供資金服務，更重要的是在主業運營后能夠成為鐵路貨運的商品。起到了并行工程的效用。

2004年，武沁鐵路公司控股的煤炭運銷公司開始經銷，完成發運煤炭15萬噸。煤運控股的交口洗煤廠以今年五月投產，年內將完成20萬噸的原煤入洗工作。目前太岳煤炭運銷有限公司和交口洗煤廠進展非常順利。并開始為鐵路建設的資金籌集緩解壓力。鑒于多元化實施后的滾動資金效應，該公司的領導層又在積極地考慮新的投資領域。

責任編輯 柏振忠

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