績(jī)效評(píng)估方法的研究比較

績(jī)效評(píng)估是人力資源管理制度中重要組成部分?？?jī)效評(píng)估通常被一個(gè)組織用作薪資、晉升等決策的基礎(chǔ)，并且為組織建立培訓(xùn)計(jì)劃和員工長(zhǎng)期職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃提供依據(jù)?？?jī)效評(píng)估的有效性直接影響到人力資源制度的激勵(lì)效果和組織管理的公平性，并對(duì)員工滿意度有重要影響。在中國企業(yè)越來越重視管理的制度化、規(guī)范化，越來越重視員工的激勵(lì)和員工滿意度的今天，如何進(jìn)行有效的績(jī)效評(píng)估，是企業(yè)十分關(guān)注的話題。因此，在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)，如何選擇適當(dāng)?shù)目?jī)效評(píng)估方法就成為企業(yè)最關(guān)心的問題之一。

一般而言，對(duì)績(jī)效的評(píng)價(jià)有相對(duì)評(píng)估法和絕對(duì)評(píng)估法。相對(duì)評(píng)估法，就是通過對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行比較，以決定孰優(yōu)孰劣。絕對(duì)評(píng)估法是指僅對(duì)單個(gè)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，以確定該員工工作的好壞。但無論采用相對(duì)評(píng)估法還是絕對(duì)評(píng)估法，都還要根據(jù)具體情況選用有效的可操作的方法，如圖解特征法、行為錨定法、行為觀察法、目標(biāo)管理法和產(chǎn)量衡量法等。

一、相對(duì)評(píng)估法和絕對(duì)評(píng)估法比較

相對(duì)評(píng)估法指在對(duì)員工進(jìn)行相互比較的基礎(chǔ)上對(duì)員工進(jìn)行排序，提供一個(gè)員工工作的相對(duì)優(yōu)劣的評(píng)價(jià)結(jié)果。排序的主要方法包括簡(jiǎn)單排序法、交錯(cuò)排序法、成對(duì)比較法和強(qiáng)制分布法。其中最常用的是強(qiáng)制分布法。

絕對(duì)評(píng)估法指在對(duì)每一個(gè)員工自己的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，而不是對(duì)員工進(jìn)行相互比較的基礎(chǔ)上評(píng)出員工的績(jī)效結(jié)果。

相對(duì)評(píng)估法和絕對(duì)評(píng)估法可以作如下幾方面的比較：

1、有些時(shí)候相對(duì)績(jī)效比絕對(duì)績(jī)效更容易觀察。比如衡量?jī)蓚€(gè)挖煤的煤礦工人的績(jī)效，如采用評(píng)估絕對(duì)績(jī)效的方式，需要每天收工的時(shí)候逐一稱量每個(gè)工人挖出的煤，以煤的絕對(duì)重量決定工人的報(bào)酬。如采用評(píng)估相對(duì)績(jī)效的方式，則可以簡(jiǎn)單比較每個(gè)員工挖出的煤堆的大小，顯然后者的評(píng)估成本要小得多。而在很多情況下，評(píng)估成本的大小恰恰是人們選擇評(píng)估方法時(shí)的重要因素。尤其是在對(duì)管理人員進(jìn)行評(píng)估時(shí)，相對(duì)評(píng)估法比絕對(duì)評(píng)估法能大幅度降低評(píng)估成本。

2、相對(duì)評(píng)估可以較好地消除運(yùn)氣的影響。有些情況下，當(dāng)員工的績(jī)效狀況受很多其他因素的影響，而不是自己所能夠控制的時(shí)候，運(yùn)氣的因素會(huì)減弱評(píng)估的激勵(lì)作用。如果仍然采用絕對(duì)的指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，員工就會(huì)抱怨說是一些客觀的原因使得他們不能完成任務(wù)。為了消除這種效應(yīng)，就可以以相對(duì)績(jī)效為基礎(chǔ)進(jìn)行評(píng)估。如果一位員工所處的環(huán)境很差，那么其他員工所處的環(huán)境也同樣好不了。不管員工的絕對(duì)績(jī)效如何，他們都可以按照相對(duì)的好壞順序得到不同的報(bào)酬。這種情況下是企業(yè)承擔(dān)了風(fēng)險(xiǎn)并且將運(yùn)氣這一共同要素從單個(gè)員工的報(bào)酬結(jié)構(gòu)中清除出去。這樣就改善了評(píng)估的激勵(lì)性。比如評(píng)估一個(gè)地區(qū)所有的養(yǎng)雞場(chǎng)農(nóng)場(chǎng)主的績(jī)效，他們的績(jī)效不全由他們的努力和水平?jīng)Q定，天氣也是一個(gè)對(duì)于產(chǎn)量有著重大影響而且任何單個(gè)的農(nóng)場(chǎng)主都不能控制的因素。不過，由于天氣以類似的方式影響處于同一地區(qū)的所有農(nóng)場(chǎng)主，所以相對(duì)比較就不會(huì)受到天氣變化因素的影響。

3、相對(duì)評(píng)估法可以在一定程度上減輕主管評(píng)價(jià)的主觀影響。不同的主管對(duì)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的掌握不盡相同，有的主管比較寬大或是持積極的態(tài)度，他會(huì)給下屬比較高的分?jǐn)?shù)；而另一些比較嚴(yán)格或是持消極態(tài)度的主管，則會(huì)打分偏低。所以同樣績(jī)效的員工在不同主管的評(píng)估下，結(jié)果會(huì)差別很大。這是很不公平的，對(duì)員工的激勵(lì)有很大的負(fù)面影響。如果采用相對(duì)評(píng)估法，就可以給每個(gè)主管同樣的權(quán)力，規(guī)定他們必須給同樣比例的員工“好”的評(píng)價(jià)，得“中”、“差”的員工比例也是一樣。這樣就可以在很大程度上消除主管人員標(biāo)準(zhǔn)過寬或過嚴(yán)的影響。

相對(duì)評(píng)估方法與絕對(duì)評(píng)估方法的另一個(gè)區(qū)別在于，相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)估容易導(dǎo)致員工之間的緊張關(guān)系，而絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)估則容易導(dǎo)致員工作為一個(gè)整體與管理階層之間的緊張關(guān)系。

在企業(yè)中，如果每個(gè)人都被迫參加相對(duì)比較，則一個(gè)人所得的則是另一個(gè)人所失去的，相互合作受到了損害。相反地，在采用絕對(duì)評(píng)估方法時(shí)，只要每個(gè)人的考核都超過了一個(gè)絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)，都能得到獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)的方式有更高的職位、提升，這對(duì)于員工之間的合作來說不會(huì)產(chǎn)生什么問題。當(dāng)然，員工們作為一個(gè)群體會(huì)發(fā)現(xiàn)，如能將標(biāo)準(zhǔn)加以改變，對(duì)大家都有利可圖。而在相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)下，管理者能夠用合法的手段通過降低對(duì)一個(gè)員工的考核標(biāo)準(zhǔn)而傷害其他員工，但這會(huì)在員工中產(chǎn)生憤怒。主管會(huì)受到壓力，要求他加強(qiáng)控制。

二、常用的評(píng)估方法

1、圖解特征法。圖解特征法是Paterson1922提出的。圖解特征法的量表包括特征標(biāo)簽、特征的簡(jiǎn)單定義和兩個(gè)極端的范圍之間的離散的尺度。該方法要求評(píng)估人根據(jù)很多工作特征（完成工作的數(shù)量和質(zhì)量，設(shè)備的保管和使用等），或與成功的工作績(jī)效相關(guān)的特征（可靠性、領(lǐng)導(dǎo)力、創(chuàng)造性、溝通技巧、團(tuán)隊(duì)合作能力等）給員工打分。并通過使用兩個(gè)極端范圍之間的離散的尺度作出評(píng)定，例如，從遠(yuǎn)底于標(biāo)準(zhǔn)到遠(yuǎn)高于標(biāo)準(zhǔn)，或從差到優(yōu)。每一個(gè)尺度間隔有數(shù)值相聯(lián)系。因?yàn)槭褂玫臉?biāo)準(zhǔn)是絕對(duì)的，所以許多被評(píng)估人在某一方面或所有方面都可能得到同樣的評(píng)分。

圖解特征法出現(xiàn)后，得到了一些組織的應(yīng)用。但對(duì)它的研究卻直到二次大戰(zhàn)期間和戰(zhàn)后才多起來。有一些研究認(rèn)為這種方法過于主觀專斷；同時(shí)“標(biāo)準(zhǔn)過寬”和“暈輪效應(yīng)”等缺點(diǎn)也阻礙了這種方法的推廣。

2、行為錨定評(píng)價(jià)法。使用行為錨定法時(shí)，先列出每一個(gè)評(píng)估指標(biāo)的定義，然后給出每一個(gè)評(píng)估等級(jí)所對(duì)應(yīng)的行為。評(píng)估人將員工的行為與表中所列行為進(jìn)行對(duì)照，以給出相應(yīng)的等級(jí)。行為錨定法與圖解特征法的不同之處在于，出現(xiàn)在量表分段處的不再是數(shù)字或?qū)μ卣鞯男稳菰~，而是實(shí)際的行為事例。

在很多情況下，由于評(píng)估被視為測(cè)試有效性的標(biāo)準(zhǔn)，并被當(dāng)作今后提高教育培訓(xùn)、激勵(lì)、組織變革有效性的指針，因而人們對(duì)評(píng)估的質(zhì)量有很高的要求。

人們總是期望并且認(rèn)為不同的評(píng)估者在不同的情況下打出的分?jǐn)?shù)應(yīng)當(dāng)是相當(dāng)?shù)摹Ｕ驗(yàn)槿藗円笤u(píng)估的結(jié)果具有可比較性，所以要求不管從等級(jí)的角度還是從評(píng)估指標(biāo)（特征、情境特質(zhì)、工作要求、時(shí)間要求等）的角度，不同的評(píng)估者在不同的情況下的評(píng)估結(jié)果都不應(yīng)偏差太大。

Smith和Kendall(1963）的一項(xiàng)研究開發(fā)出了行為錨定評(píng)價(jià)法。該研究的設(shè)計(jì)背景是，護(hù)士長(zhǎng)們要對(duì)她們屬下的很多護(hù)士的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估。那些護(hù)士分布在不同的區(qū)域的醫(yī)院里，平常的工作量各不相同，評(píng)估人和被評(píng)估人有的可以接受評(píng)估培訓(xùn)，有的則不能。

在這種情況下，由于傳統(tǒng)的評(píng)估方法缺乏對(duì)效標(biāo)和效標(biāo)的層級(jí)的定義，會(huì)產(chǎn)生很多評(píng)估錯(cuò)誤，所以都不能采用。比如特征事件法。由于地點(diǎn)分布的不同，在某些地方發(fā)生的特征事件，在其它地方可能不會(huì)發(fā)生，因?yàn)闊o法將其作為評(píng)估的基礎(chǔ)；且特征事件法選擇的多是極端的情況，而評(píng)估針對(duì)的大多還是普通的情況。當(dāng)然特征事件法對(duì)觀測(cè)的行為提供了有意義的參考，這一點(diǎn)還是值得肯定的。

Smith和Kendall（1963）的研究證明了行為錨定評(píng)價(jià)法對(duì)于測(cè)量護(hù)士的績(jī)效的有效性；Maas（1965）證明這種方法對(duì)于衡量面試效果的有效性；Landyt和Guion（1970）證明了這種方法可用于工作動(dòng)機(jī)的測(cè)評(píng)。在整個(gè)20世紀(jì)70年代，行為錨定法在各個(gè)領(lǐng)域到了非常廣泛的應(yīng)用。

3、行為觀察評(píng)價(jià)法。行為觀察法是列舉出評(píng)估指標(biāo)（通常是期望員工工作中出現(xiàn)的比較好的行為），然后要求評(píng)估人在觀察的基礎(chǔ)上將員工的工作行為同評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)照，看該行為出現(xiàn)的頻率或完成的程度如何的評(píng)估方法。

行為觀察評(píng)價(jià)法進(jìn)行績(jī)效評(píng)估有以下幾個(gè)方面的優(yōu)點(diǎn)：①行為觀察評(píng)價(jià)法是通過對(duì)員工某類行為的觀察，得出一個(gè)有效行為標(biāo)準(zhǔn)，然后將這一標(biāo)準(zhǔn)用于所有的該類行為。②行為觀察評(píng)價(jià)法明確指出了一項(xiàng)特定的工作要求的全部的工作行為，可以據(jù)此建立工作說明書，或?qū)ぷ髡f明書進(jìn)行很好的補(bǔ)充。③行為觀察評(píng)價(jià)法鼓勵(lì)主管與員工針對(duì)員工的長(zhǎng)處和缺點(diǎn)進(jìn)行有意義的討論，因此對(duì)企業(yè)建立明確的績(jī)效反饋系統(tǒng)很有幫助。

被評(píng)估人對(duì)評(píng)估方法的滿意度是績(jī)效評(píng)估中的一個(gè)重要因素。評(píng)估和反饋的有效性很大程度上取決于被評(píng)估人對(duì)評(píng)估系統(tǒng)的接受程度。研究顯示使用聚焦于具體行為的評(píng)估方法（如行為觀察法）可以使評(píng)估人和被評(píng)估人更舒服，更愿意接受評(píng)估和反饋結(jié)果。按照被評(píng)估人愿意接受的程度排序，最容易被接受的是行為觀察法，其次是行為錨定法，最后是圖解特征法。相對(duì)于圖解特征法來說，行為觀察法使目標(biāo)更清晰，更可直接觀察，更易被評(píng)估人接受，可提高對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同度。具體、清晰的績(jī)效目標(biāo)會(huì)讓被評(píng)估人認(rèn)為是合理的、可達(dá)到的、有用的。

4、目標(biāo)管理法。目標(biāo)管理的過程是一個(gè)循環(huán)的過程，這一過程可以分為七個(gè)步驟：第一步，組織總體目標(biāo)，衡量組織總體績(jī)效；第二步，部門總體目標(biāo)，衡量部門績(jī)效；第三步，主管為下屬制度定目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)，員工自己提出目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)。前三步中，自上而下的制定組織的、部門的、主管的和員工個(gè)人的目標(biāo)。第四步，主管和員工共同商討員工的績(jī)效目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，直至達(dá)成協(xié)議。員工參與目標(biāo)制定的過程是目標(biāo)管理法的一大特色。然后，第五步，在評(píng)價(jià)期間，主管要定期對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行審核，看其是否達(dá)到績(jī)效目標(biāo)。在這個(gè)過程中，主管也要隨著情況的變動(dòng)給員工增加一些新的目標(biāo)，或是去除一些不合適的目標(biāo)。經(jīng)過這樣的復(fù)核，目標(biāo)會(huì)變得越來越實(shí)際起來。第六步，在評(píng)價(jià)期間到結(jié)束（通常是六個(gè)月或一年后），員工要首先對(duì)自己的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，總結(jié)自己是否完成了既定的目標(biāo)；接下來主管對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估；然后主管和員工針對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行面談溝通。最后一步，組織要去復(fù)核一下個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效的聯(lián)系。

以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)進(jìn)行目標(biāo)管理的方法，稱為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)管理法，即先設(shè)定一個(gè)組織的整體目標(biāo)，再設(shè)定每一個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，員工及同事一起確定其個(gè)人的目標(biāo)。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是可以讓員工更多地參與目標(biāo)設(shè)定的過程，可以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的關(guān)系和主管與部屬的關(guān)系。但實(shí)行團(tuán)隊(duì)目標(biāo)管理法需要整體領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格、氣氛、組織文化的配合。在高度信任、積極參與的、支持的領(lǐng)導(dǎo)方式下，以及開放的、合作的環(huán)境下比較適合。

5、產(chǎn)量衡量法。產(chǎn)量衡量法指純粹通過產(chǎn)量來衡量績(jī)效的方法。如對(duì)銷售人員，衡量其銷售量和銷售額；對(duì)生產(chǎn)工人，衡量其產(chǎn)品的數(shù)量。這種方法與目標(biāo)管理法的區(qū)別在于事先未必有一個(gè)目標(biāo)，衡量的結(jié)果是具體的數(shù)字，而不是衡量結(jié)果是“高于”、“低于”還是“等于”某個(gè)特定目標(biāo)。實(shí)施的過程也比較簡(jiǎn)單，并不像目標(biāo)管理法那樣有一個(gè)循環(huán)的系統(tǒng)。員工的參與度也比較低。

以上從純理論角度探討了不同績(jī)效評(píng)估方法的優(yōu)劣。然而在實(shí)踐中，由于經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)本身的復(fù)雜性，企業(yè)實(shí)際使用的評(píng)估方法往往是不同方法的結(jié)合，并可能隨著企業(yè)不同階段目標(biāo)的變化而變化。

（作者單位：廣東韶關(guān)學(xué)院）