企業知識聯盟的構建與競爭優勢

知識經濟時代的到來，使得企業競爭的節奏不斷加快，競爭優勢往往不再來自成本和質量，更重要的取決于企業的創新能力，這就要求通過合作使企業間知識形態的資源進行水平式雙向和多向流動，以創造新價值。這種新價值的創造是競爭優勢的最重要的資源，它比單純的成本等優勢的獲得更有意義。通過構建知識戰略聯盟獲得新知識，并將其與企業自身的核心能力相融合達到戰略合作的升華。同時，圍繞知識的不斷創新為基礎建立的戰略聯盟不僅能夠適時地調整企業間的關系，促進不同的價值觀、知識和文化在企業中的融合，使之成為企業發展的推動力。

一、知識聯盟——戰略聯盟發展的新形式

在市場環境變幻莫測，技術變動迅速，信息革命普及和全球化競爭日趨激烈的條件下，企業為了保持和提高競爭優勢、分散風險、避免惡性競爭、開拓市場空間、獲得超常規發展，開始對企業競爭戰略進行重新選擇，對企業競爭關系進行重新定位，由競爭走向“競合”，紛紛實現新的競爭戰略——戰略聯盟。戰略聯盟是兩個或兩個以上的企業之間，出于對整個市場的預期和企業總體經營目標、經營風險的考慮，為了達到共同擁有市場、共同使用資源和增強競爭優勢等目的，通過各類協議而結成的優勢互補、風險共擔的松散型組織。是基于成本、效率以及競爭優勢的考慮所建立的非一次性市場及非內部化的企業組織間關系網絡。而聯盟的目的是為了構造一個企業間的網絡關系，企業可以在一個共同的戰略目標下合作，加強競爭力，最終獲得長期的市場競爭優勢。戰略聯盟具有組織的靈活性、行為的戰略性、成員的平等性和協同性、競爭與合作的共存性等特征。作為一種新的組織形式，它的存在不僅能夠提高企業的競爭力，而且能夠降低企業的成本，分散行業的經營風險。尤其是能夠讓企業組織通過獲取新知識而不斷發展，從而成為真正意義上的學習型組織。

知識聯盟是企業聯盟的新形式，是企業外部知識網絡的一種形式，包括供應商網絡、用戶網絡、專家網絡、企業相關信息網絡、合作企業網絡、政府部門網絡等。知識聯盟有戰術性和戰略性的差別。如果只是幫助公司在某個業務領域建立新的技能，這是戰術性的知識聯盟。但如果考慮到內外關系的管理和長期的市場和競爭力，建立的就是戰略性的知識聯盟。

戰略性的知識聯盟是企業發展戰略的重要變化，知識聯盟形成的核心是使企業獲得長期的競爭優勢，這種優勢建立在以知識為基礎的核心競爭力之上。知識聯盟的中心目標在于學習和創造知識，因此它是一種學習型聯盟，聯盟的企業要加強學習，交流知識，以提升創造力和專業能力。與產品聯盟相比，知識聯盟有更大的戰略潛能，可幫助企業改善其基本能力，從戰略上創建新的核心競爭力；知識聯盟的參與者極其廣泛，不僅可以與競爭者、潛在競爭者結盟，而且可以與其它任何組織結盟。深層次的聯盟會產生企業文化的碰撞，促進管理方式的進化和變革。

二、知識聯盟的構建與企業競爭優勢的獲得

所謂競爭優勢是指參與競爭者在某些方面能顯示出高人一籌的能力，有那些獨特的、別人難以在短期內模仿和趕上的比較優勢。這些比較優勢包括技術、人員、品牌、市場網絡、組織結構、信息等諸多方面。知識聯盟作為一種全新的組織形式，在競爭中的作用是不言而喻的。它不僅能夠使企業獲取新的發展機會，降低成本，分散風險，而且促使企業不斷獲取新知識，成為真正意義上的學習型組織，并把知識慢周期資源轉化為持續的競爭優勢。

1、知識聯盟的構建有助于企業知識資本資源的獲取。企業的資源從形態上來講，包括有形資源、無形資源和人力資源。不同形態的資源，其可持續性是不同的。有形資源往往是短周期資源，其可持續性較短。而技術、專利、聲譽、品牌等則屬于標準周期和慢周期資源。真正幫助企業在長期水平上建立起競爭優勢的資源往往是那些標準周期和慢周期的資源，他們大多以無形資源的形態出現。而知識資本是企業最有價值的資產，它以潛在的方式存在，體現在員工的技能和知識、顧客忠誠及企業的組織、文化、制度和行為所包括的集體知識之中。知識資本包括人力資本、管理資本、知識產權資本、顧客資本、市場資本等五大類。人力資本是企業員工所擁有的技能、知識、信息、創新能力和思維意識的總和。是構成知識資本的核心和基礎；管理資本是指企業擁有的計劃、組織、指揮、協調和控制功能已實現目標的能力所帶來的價值。通過管理資本的作用，使企業知識價值積累、流動、增值和無限使用；知識產權資本作為一種權力資本，其權力的實現與使用會帶來知識的增值和無限制使用；顧客資本指企業在顧客中的信譽以及顧客忠誠、顧客滿意所隱含的資本形態，是知識型企業的無形資產；市場資本是企業通過市場機制的作用而形成的企業的無形資產，通過企業的市場營銷能力、營銷網絡、銷售工具與技術、市場容量、市場開拓與創新表現出來，是知識資本的重要類別。知識資本的形成和擁有，僅靠一個企業的力量難以達到。而通過知識聯盟的構建，企業就可以解決內部知識資本資源不足的難題，使企業之間形成相互合作、相互援助、相互補充，達到對知識資本的共同獲取和有效利用。

2、知識聯盟的構建有利于企業核心或特殊能力的培養。企業的能力不僅包括以產品質量、成本、價格、品牌等為基礎的市場競爭力，以技術開發和應用為基礎的拓展力，以制度為基礎的支持保障力和以文化為核心的文化競爭力。幫助企業建立和形成優勢的往往是某方面的獨特能力。在目前日趨激烈的競爭前提下，這些力量的核心就在于創新，這就要求通過合作，使企業間知識形態的資源進行相互交流融合，以創造新價值。通過建立使戰略聯盟獲得新知識，并將其與自身能力相融合，形成企業核心能力是企業知識聯盟的目標值之所在。同時，圍繞知識的不斷創新為基礎建立的戰略聯盟，能夠適時地調整企業之間的關系，促進不同價值觀、知識和文化在企業中融合，成為企業持久發展壯大的推動力。

3、知識資本資源與創新能力整合形成企業的競爭優勢，并使企業的競爭優勢得以維持，從而產生強大的企業競爭力。一般而言，形成企業競爭優勢的資源和能力應具有兩大特性，即稀缺性和相關性。而維持競爭優勢的資源和能力應具有持久性、不易轉移性和不易模仿性。從這個角度而言，知識資本的專用性、持久性特征是明顯的，它一旦形成并被企業所擁有，就可以形成企業自有獨特的核心能力，并幫助企業擁有長期的競爭優勢地位。這也正是學習型組織構建和存在的原因。從行業見證的角度來看，由于企業擁有知識資本資源并藉此而形成了知識創新等能力，就可在行業范圍內筑起一道知識壁壘，限制新進入者進入。就可提高與客戶和供應商在談判中的地位，就可使替代品無法與之抗衡，就可使同行競爭對手無法與之相匹敵。

三、企業知識聯盟構建的途徑

企業知識聯盟不僅涉及知識資源的獲得、積累、創新等問題，而且關系到企業文化的碰撞、管理方式的進化和變革等深層次問題。為此，必須選擇聯盟成員、聯盟方式和方法，排除知識聯盟中的學習障礙，有效控制聯盟的風險，是聯盟的作用真正得以發揮。

1、正確認識和把握知識戰略聯盟的競爭與合作關系。戰略聯盟改變了傳統的競爭方式，組成聯盟的企業之間不再是簡單的進行對抗性競爭，而是在競爭中合作，在合作中競爭，從“競爭”走向“競合”，從“單贏”走向“共贏”。因此，一方面要信任合作伙伴，相互學習，以實現共同的戰略利益；另一方面，應考慮到聯盟組織靈活性的特征，對自己擁有的核心能力進行適當的保護，防止只注重合作而忽視競爭的片面傾向。

2、科學選擇聯盟成員。戰略聯盟成員的選擇一直是構筑戰略聯盟的重點和難點問題之一。根據發達國家的經驗，企業在尋找知識聯盟伙伴時，一方面應注意尋找眾多的伙伴，實現聯盟伙伴的多元化；另一方面，注意對其中一些企業保持重點伙伴關系，實現多元化中的重點化。首先，按照和諧一致（compatibility）、能力（capability）、承諾（commitment）“3C”標準選擇聯盟成員。主要反映在聯盟成員之間在知識目標、合作指導思想和管理方式上的和諧，知識獲取、積累和創新能力的判斷，相互承擔義務和責任的穩定關系的承諾等。其次，采用科學的聯盟技術定價方法選擇聯盟成員。企業是否進行知識聯盟，要是擬開發技術所依附產品的預期收益情況而定，當預期產品銷售的現金流超過開發和聯盟的成本時，可考慮進行聯盟；否則，若無特殊原因，不宜進行聯盟；再次，企業在依靠自身力量創造關鍵性的、具有自主知識產權的技術和產品時，可通過知識戰略聯盟來獲取新知識和創新能力。

3、選擇合適的聯盟方式和形式。首先，在聯盟方式上，可采用產權合作，建立聯合或合資的研發機構，也可通過和約與協議，形成“風險共擔，收益共享”的機制，建立長期的相互合作關系；其次，在聯盟的機會開發方式上，可在現存產業和技術領域中認識和開發機會，以重塑企業形象。也可以在新產業和技術領域中認識和開發機會，擴大企業的指示規模和范圍經濟效應。

4、構建風險預警指標，有效的控制戰略聯盟的風險。具體包括：（1）市場運作能力預警指標。即聯盟在多大程度上擴大了市場份額、開辟了新市場，是否更好的適應市場需求，開拓出令顧客滿意的產品或服務；（2）組織能力指標。即聯盟在多大程度上有助于企業獲取新技術，提高企業的資源利用效率和勞動生產率等；（3）創新能力指標。聯盟在多大程度上提高了企業的創新能力，給企業帶來了哪些最新技術和知識等；（4）財務指標。包括企業的現金流量增加多少、日常開支降低多少、市場營銷成本降低多少、回報率增加多少、盈利能力增加多少等。通過預警指標的建立，以降低聯盟中的不確定性和信息不確定性給企業帶來的風險。

（作者單位：西安財經學院管理學院）