企業人力資源管理創新

傳統的勞動人事管理，主要表現為企業人員的引進、調配、管理、調出，注重管理好企業現有的內部員工，主要精力更多地放在員工的考勤、檔案、合同管理、社會保險、工資管理等事務性的工作上。并且，僅限于對業務部門提供服務和支持，對公司經營的業務缺乏了解，缺乏對公司走向的洞察力，忽略與顧客的聯系，不會關注顧客的要求與市場的變化。現代的人力資源管理的核心思想是支持企業的長遠發展，要求把人力當作一種財富，一種資源。一個著眼長遠的企業，必須從全新的角度，在“以人為本”的經營思想指導下，建立全局的、系統的科學人力資源觀，進行人力資源的戰略性管理。

一、樹立“以人為本”的經營管理思想

人本管理代表著先進文化的前進方向，是現代人類文明發展的趨勢和歷史必然，也是現代成功企業管理發展的一種新的趨勢，這種趨勢在知識創新型企業中表現得尤為明顯。尊重個人是摩托羅拉文化的重要特點。為了尊重個人，公司一方面致力于改善員工的工作環境（包括物質環境與心理環境）；另一方面，也竭力促進員工的發展。公司總裁和高級管理人員都十分重視與員工對話，要求員工要有長遠的打算，并實施“尊重員工權力計劃”，切實提高員工的就業能力，幫助員工成為他們所能成為的最優者。

“以人為本”，反對把員工看作生產工具、當作“物”來管理，認為只要在物質上滿足了員工的需要，其他的問題都不重要。它要求從觀念上不分等級，將企業中的所有成員均看作待開發利用的資源；從主次關系上，把人力資本的開發、利用和培養視為管理的重心，注重完善競爭機制和激勵機制，利用政策杠桿挖掘人的潛力；從地位上，把人力資源管理者納入決策層，重視人的存在和人的價值，重視員工的主動性和參與性，鼓動全體成員參與管理，企業上下形成尊重人、理解人、關心人、培養人的良好氛圍。企業應該尊重員工，主動了解、滿足員工的物質和精神需求，保障員工的權利和利益，建立企業和員工雙贏的機制。“只有讓員工的問題由公司解決，才可能公司的問題由員工解決。”

二、企業戰略指導人力資源戰略，人力資源支持企業戰略

現在部分企業的主要負責人由于缺乏人力資源管理的科學素養，致使人力資源管理難以提高到戰略高度，沒有從戰略上重視人力資源管理，依然停留在對員工的傳統日常管理之上。如果企業不把人力資源管理擺到關系企業命運的位置上，不重視對人力資本的投入，職業培訓急功近利，就不能形成吸引人才、凝聚人才、用活人才的良性機制。人力資源管理往往出于應付一時之需，不重視人力資源的戰略性開發，不考慮企業的長遠發展。

企業戰略應根據現在的情況考慮未來，著眼于未來及長遠的目標。其作用是可以協調企業中各職能部門內在的關系；可以引導企業進行變革，不斷改善企業經營管理；可以保證企業的各方面平衡發展。人力資源戰略是根據企業遠景制定的，是企業戰略的重要組成部分，并且主要通過促進企業長期可持續發展來實現對經營戰略的支持與貢獻。企業戰略目標是由人來實現的，人力資源在宏觀層次的貢獻就是確定企業員工共同持有或認同的核心價值觀，引導和塑造員工的行為，最終指向業績目標。成功的企業是那些有著明確的戰略目標，而又能穩步推動戰略實現，業績不斷提升的企業。人力資源戰略對這樣的企業之所以重要，是因為它把模糊、抽象的戰略、目標分解、具體化實際工作中，使現在的行為指向現在及將來的業績，使企業的各項活動不會因為眼前的利益而偏離或損害長期的關鍵因素。

人力資源管理對企業發展提供的戰略性支持，主要體現于人力資源規劃。它以企業發展戰略為指導，全面核查現有人力資源，分析企業內外部條件，預測企業對人員的未來供需，內容基本涵蓋了人力資源的各項管理工作：進入規劃、培訓開發規劃、人員調配規劃、晉升規劃、薪酬規劃等。人力資源規劃沒有直接和企業的效益掛鉤，不能同企業的經營計劃或者市場營銷計劃一樣，把成果擺在桌面上讓人看清楚。它創造的價值是無形的，即使看不出但決不能否認。越來越多的企業已經認識到，惟在將長期性的人力資源規劃與企業戰略緊密結合起來，通過各種人力資源管理政策和制度的設計以及對人力資源管理實踐的調整，來幫助企業贏得競爭優勢，保持長遠、健康發展。

三、倡導大人力資源觀，系統地、全局地進行人力資源管理

“大人力資源觀”認為，企業人力資源管理是涉及企業全局的系統管理工程。

首先，大人力資源管理涵蓋了組織建設、文化建設與系統建設，通過企業文化整合戰略從而落實到各個相互配套的操作系統。組織建設包括“硬”的組織結構規劃設計和“軟”的人力資源隊伍建設，經營戰略和人力資源戰略決定組織的構建并通過組織得以實現；文化建設首先確立核心價值觀，再將其有系統地向組織滲透，并有意識的融入管理系統、制度和程序，文化的價值在于融合硬的組織結構和軟的人力資源，整合組織資源，使之成為一個整體服務于企業戰略目標，系統建設既要求操作系統的科學和規范，更強調各系統的配套銜接，這主要體現在以下兩個方面：（1）人力資源操作系統是對戰略由宏觀到微觀操作層面的細化，其間必須經過一個更為基礎的普適性的技術分析過程，稱為“人力資源平臺”。人力資源平臺即通過對工作、人、職位的分析、評估、整理、明確三者之間的關系，為各操作系統提供技術支撐。招聘、績效管理、培訓發展、薪資福利及人員管理等子系統就是建立在此平臺上，并因此成為一個緊密聯系的整體，體現和融合企業戰略、文化的要求。（2）操作系統是連貫一體的。如人才保留不僅是薪資待遇和發展機會的問題，在員工招聘時就應該加以考慮。面試評估標準應關注應聘人的價值觀念是否符合公司的核心價值觀；應聘人的發展期望是否是公司可以提供的；如果不相匹配，即使招聘進來也很難長期保留。只有綜合、系統地制定操作方法，才能保證其有效性。

其次，人力資源管理是一項全局性的工作，它不僅是人力資源部門的事，而是企業的所有管理者，從總經理到每個部門主管以至員工都應承擔的責任。對于企業的人力資源規劃與人力資源開發、公司的利益與員工分享等需要企業“一把手”親自參與；對于各項具體職責如招聘、績效管理、員工保留、培訓規劃等都需要各部門主管的貫徹配合和直接參與。因此，現代人力資源觀強調職業管理者應成為人力資源管理專家，同時各層管理者直接承擔著下屬輔導培養、企業文化建設等職責。此外，員工也越來越多地負起自我管理的責任。

為了生存和發展，企業需要對其發展戰略進行更深層次的思考，對其基礎管理模式進行深刻地變革。企業有必要深入了解社會經濟的變化，就其管理模式、發展趨勢等進行不斷地探索。知識經濟時代的人力資源管理上從后臺走向前臺，由靜態管理轉為動態管理，從滯后于實踐的管理變為前瞻性的、指導企業實踐工作的管理，在傳統人事管理的基礎上完成了一次飛躍。

（作者單位：成都國光電氣股份有限公司）