信息機制與企業專業化戰略模式

過去三四十年來，新技術創新不斷涌現，尤其是信息技術的創新，更是革命性的進步與發展。計算機的發明使得信息的制作成本大為降低，而互聯網的出現又使得信息的傳輸成本顯著降低。信息制作和傳輸成本的降低，不僅大大降低了企業的運作成本和交易成本，同時也極大地改變了商業社會的運作規則。企業間的信息交流機制發生了重大變化，企業與客戶的互動和溝通出現了全新的形式，信息流的變化又影響了物流和資金流。傳統企業的業務結構隨著信息機制建設不斷受到削弱，企業經營模式也發生了根本性的轉變。加強在信息機制變化背景下企業戰略經營模式的變革研究，對提高我國企業管理水平、應對全球化經濟一體化背景下的挑戰具有重要意義。

一、企業信息機制變革的回顧

信息系統影響企業組織的經營模式與結構。近幾十年來，隨著計算能力的不斷提高和網絡通信技術的發展，企業的信息處理和交流機制發生了深刻的變化。

1954年，全世界第一臺商業計算機投入使用，標志著企業信息管理時代的到來。此前，企業信息機制仍是傳統的人工處理和人工傳播。計算機的投入使用，在企業中存在的諸如工資、賬單和文書處理工作以及與資金和成本核算相關聯的其它業務部門的信息處理等均有了更為便捷和標準化的處理手段。但在這一階段，企業的信息機制更多體現為具體業務事項的集中數據處理，尤其是財務數據處理，而沒有也不能提供關于組織當前活動的及時的業務信息。因此，表現在企業信息機制建設方面就是企業并沒有獨立的信息部門，計算機信息處理更多是為財務等部門服務，而附屬于財務信息處理部門。

到了20世紀70年代，由于企業競爭的日趨激烈和經營環境不確定性增強，客戶管理和生產供應體系發生了重要變化，從而導致企業各個部門，如采購、人事、市場、研究與開發、生產作業等產生了大量的需要及時進行處理的經營數據。對信息的搜集、分析和控制不僅僅是財務部門的事情，而是涉及到企業各個部門。為了適應企業信息需求的變化，信息處理部門逐漸脫離財務部門而成為獨立的信息部門。企業信息部門的獨立以及對各個業務部門的支持作用，導致了企業內部業務流程圍繞信息重組而進行調整。

到了20世紀80年代，隨著分布式的信息系統的完善，各個計算終端之間形成了新型信息交流模式，即計算機終端之間的通訊和數據傳輸可以在管理信息網絡內部進行，從而取代了過去企業內部各個員工和部門信息交流必須通過獨立的集中信息部門來完成。信息機制的進一步變化導致了企業之間信息處理和傳輸的巨大變革，從而對企業內部各個部門之間信息溝通和傳輸方式產生重大影響，導致了企業內部的業務流程進一步重組和優化。

互聯網的產生和發展是最新的發展階段。互聯網的出現，改變了企業內部及企業與企業之間的信息傳輸機制，傳統的垂直和水平信息流通逐漸轉變為網絡式的流通方式，從而導致企業內部和企業與外部之間能實時地進行信息交流和共享。對內，企業業務流程進行重組和優化，企業組織結構日趨扁平化；對外，供應鏈管理思想和客戶關系管理重新塑造了產業價值鏈。未來隨著移動互聯網的出現，企業內外的信息交流機制將更加無縫銜接，必將進一步影響企業業務流程和企業經營模式。

二、信息機制、信息網絡類型與企業戰略模式選擇

企業信息機制的發展路徑實質上是計算機和互聯網在信息生成和信息傳輸中的作用深化過程。正是由于計算機和互聯網在企業經營管理中的逐步深入應用，大量雜亂無序和非標準化的信息才能以標準化的方式生成并以不同的類型進行傳輸和交流?？逅づ謇姿拐J為新“技術經濟范式”包括重要兩點：即通過技術手段每單位時間處理的數據數量的大量增加；通過技術手段每單位能夠傳送的數據數量的大量增加。數據處理和傳輸手段的變革增強了企業對知識的掌握程度，企業可以更迅速獲取新技術、新工藝、新產品和新的運作思路，可以更快捷和周密地獲取客戶信息及改善客戶關系管理的能力；同時，跨時空的信息交換，使企業在獲取、傳遞、利用信息資源方面更加靈活快捷，極大提高了管理者對外部不確定性環境的反應和應對能力，企業決策思維和決策能力得以變革和強化，最終導致企業在不同階段和交流模式基礎上選擇了不同的戰略發展模式。

Stephen·P·Robbins將組織間信息交流網絡分為五種類型，即鏈型、Y型、輪型、環型和網絡型。Robbins是在闡述企業組織內部信息交流時用這五種模型來說明人際溝通類型的，我們將其使用空間擴大到企業內外的信息交流，認為企業內部和企業與外部之間的信息交流機制也分屬這五種類型。企業的信息機制除了促進企業內部信息交流外，還隨著技術的進步，企業的信息機制逐漸把企業外部的供應鏈、客戶等的信息納入進來，從而形成了一個覆蓋企業內外的整體信息交流網絡。

在企業信息機制處于集中數據處理階段和面向管理的數據處理階段時期，計算機多在獨立的業務部門使用，更多的是為了滿足各個部門自身的的信息處理需求，如企業財務信息處理和物料需求計劃（MRP），而并沒有進入到企業各個部門之間的信息互相交流和溝通階段。從信息交流網絡類型圖來看，這兩個信息系統階段更多的屬于鏈型、Y型和輪型類型，它們的共同特點是圍繞單個業務部門進行部門內的水平和垂直方向的信息交流，沒有與其他部門進行信息交流的形式。在這兩個階段，企業信息機制的重點體現在某些部門數據和文件處理的數字化以及業務流程的自動化方面，企業關注的是提高內部某項工作的效率或為了降低成本，其戰略模式更多的是優化單項業務活動，沒有考慮與其他部門的信息交流和協作。

隨著分布式信息機制的形成，企業各個終端產生了對信息的控制和使用需求；同時，企業內部價值鏈各個環節，包括供應、生產、物流、分銷和客戶服務等基于業務流程的需要，對信息的交流需求日益迫切。傳統的企業各個部門孤立地信息處理和傳輸機制逐漸被打破，貫穿于企業各個部門基于協同合作和內部業務流程重組的新型信息機制建立起來。這個階段的信息機制進入到環型和網絡型階段，企業內部各部門員工可以依托企業內部信息共享平臺方便地進行信息交流，同時與企業外部合作伙伴或客戶等的信息交流系統也得以完善，企業信息系統方面制造資源計劃（ERP）和企業資源計劃（ERP）得到了廣泛的應用。企業各個部門之間的信息交流跨越了孤立的單個部門，覆蓋了主要的業務流程，使得企業的戰略重點過渡到對流程的優化方面，而不是單純的業務單元的優化。

互聯網的出現使得企業信息交流進入到網絡型和智能型階段，除了為企業內部員工和各個部門之間的信息交流建立了統一的共享的信息平臺外，更重要的是為企業信息系統增加了與客戶或供應商實現信息共享和直接的數據交換能力，強化了企業間的聯系，形成共同發展的價值鏈，體現了企業為達到生存競爭的供應鏈管理思想。在此階段，企業的戰略模式逐漸超越企業內部的單個業務流程的優化，而是在考慮整體外部供應鏈和企業內部核心能力的基礎上，開始整合跨公司的業務活動，將過去分散的功能集中起來，將不具有核心能力的業務功能外包或虛擬運作，從而使企業成為專注核心能力和核心客戶的具有高績效的網絡化組織。

三、企業專業化戰略模式分析

信息機制和信息交流網絡類型的不同，決定了企業戰略模式的選擇不同，對企業來說，在其內部和外部均產生了專業化戰略發展的演化過程。

1、內部專業化戰略模式。企業內部的戰略模式經過了三個連續的內部專業化階段，即業務單元優化階段、流程優化階段和企業層面整體優化階段。

分布式信息系統的建立和功能實現克服了業務單元優化階段的缺點，在信息機制建設方面企業可以對各部門的孤立的信息系統進行有效地集成，從而實現內部各部門之間數據和資源的整合、優化和共享，企業可以在一個平臺上利用系統進行管理活動。技術的進步使得企業有條件進行整體的考慮和設計，跨越從前孤立的業務部門，對主要業務流程進行優化。流程優化包括利用新的管理理念和管理技術，如“業務流程再造”（BPR），它包括一系列旨在優化業務運作流程、降低成本和提供更良好客戶服務的業務系統解決方案如供應鏈管理（SCM）、產品生命周期管理（PLM）、客戶關系管理（CRM）等。

雖然流程優化確實允許公司將某些業務活動集中到一個流程中心，但是仍未能改變傳統的為特定客戶群提供特定產品的業務單元孤島現象。尤其是那些實施多元化發展戰略的企業集團，在產品和細分客戶群體定位影響下，企業的各個業務單元由于核心業務或核心客戶的不同而從事互相獨立的業務，盡管其每一個業務單元都具有完善的流程，在信息機制的促進下也進行了流程的優化，但不可避免地由于多個業務單元之間存在部分功能的重疊最后導致資源的浪費。網絡型的信息交流機制為企業跨業務活動的整合提供了可能。在內部專業化的最后階段，企業開始整合跨公司的業務活動，以實現規模效益，將過去分散的業務功能集中在一起，如把采購、財務、IT和HR集中在一起為支持職能，將渠道整合、數據挖掘、跨部門銷售等集中在一起為業務職能，減少不必要的重復活動，企業因此變成為一個以績效為中心信息共享為標志的網絡化組織。

2、外部專業化戰略模式。外部專業化是專業化企業模式的另一方面。科斯曾經提出企業的產生是因為交易費用的緣故。專業化和分工合作是企業生產和交易的基本特征。任何一個企業都必須從外部購買原材料，通過外部分銷渠道將產品或服務提供給眾多客戶，因此企業與外部的信息交流至關重要。早期企業由于信息機制更多局限于內部，對外的信息機制建設不完善，隨著信息機制幾個階段的不斷發展，企業的信息交流機制逐漸超越內部需求，而將外部的信息交流系統納入到企業整體信息機制設計中，從而完成對外的供應鏈管理體系的建設，最終改變了企業外部專業化發展路徑。

企業外部專業化發展過程也經歷了兩個階段：早期的垂直一體化階段；近期的“戰略聯盟合作”階段。

在外部專業化的早期階段，企業信奉大而全的業務類型，力圖將處于產業鏈上下游各環節業務一體化，將外部交易內部化，降低交易成本。在此階段，企業的信息機制已經能保證企業與外部上下游進行充分的信息交流，通過企業資源計劃（ERP）和供應鏈管理（SCM）等信息系統將產業鏈整合在一起，形成信息在產業鏈上的垂直流通。具有這樣信息能力的企業力求參與行業中的每個領域并管理行業價值鏈的所有單元，在它們眼里，垂直一體化是得到可信賴的供應商和目標客戶的最佳方法，而新型的信息機制能保證其對整個一體化組織結構的管理。但由于每個產業特性不一致，導致垂直一體化具有不同的效果。在開放和競爭激烈的行業，由于參與競爭者眾多，經營知識和經驗及資源的不可壟斷性，以及客戶數量眾多和需求的多樣化與可變性突出，試圖控制整個產業鏈將不具有可行性和可能性。但在那些壟斷部門或擁有特定資源行業，垂直一體化是一條可行的外部專業化途徑。當前我國還有眾多企業追求垂直一體化，如某些乳業企業介入零售行業，試圖打造產銷一體化聯合體，某些鋼鐵企業進入汽車零部件等，但最終結果證明前者往往很難成功，后者因行業特殊性，形成穩固的產業鏈聯盟關系甚至一體化是有可能成功的。

經濟全球化的發展以及各個不同市場客戶的個性化需求，迫使企業在全球范圍內進行資源配置，但大多數企業缺乏在所有市場滿足所有客戶需求的能力，加上競爭的加劇使得企業必須將注意力集中于自己擅長領域而避免在整個產業鏈進行知識和經驗的積累。為此，許多公司對“垂直一體化”戰略進行調整，開始學習與少數精選的合作伙伴協作，利用網絡平臺的低成本交易與多個外部專家建立鏈接，把行業價值鏈上的一些功能外包給外部專家來完成，從而進入“戰略聯盟合作”階段。在這個階段，企業開始識別價值鏈中的專業化領域，辨別自身的優勢和薄弱領域，關注核心業務活動，同時進行組織改造，以便在彼此協作的產業鏈系統中發揮作用。

企業內外的專業化過程是企業隨著信息機制的變革和信息交流網絡的不同而出現的如何有效整合企業內外的相關資源、變革企業戰略模式、提升企業管理水平和經營效益的過程。內外專業化過程的互相配合和支持，將使企業有效應對外界環境變化，建立自身的核心競爭優勢，在復雜的環境中取得成功。

（作者單位：南京審計學院商學院）