海外并購，中國企業勝算幾何？

2005年，中國企業海外并購動作連連，引人注目。在'ICL、聯想集團并購后，涌現出系列的中國企業海外并購事件：海爾競購美泰克、中海油競購優尼科功敗垂成；阿里巴巴“吃掉”雅虎成為中國互聯網最大并購案，南汽并購英國MC羅孚汽車撲朔迷離，中石油井購哈薩克斯坦石油等。據美國波士頓咨詢公司在其發布的一份名為(向世界舞臺邁進：中國企業的對外并購)的報告說，中國目前處于對外并購的第四次熱潮，今后幾年對外并購將繼續發展并日益活躍。商務部國際貿易經濟合作研究院剛完成的報告顯示，近年來中國企業對外直接投資(FDl)方式中，跨國并購和股權置換呈現增長勢頭，戰略性投資正在成為企業海外發展新途徑。

一、中國企業海外并購，阻礙重置

是不是中國的經濟已經崛起?是不是中國企業已經到了一個并購的新階段?是不是中國企業家已經可以在海外揚眉吐氣了?理智的專家大多認為國內企業的海外聯姻有時相當莽撞，或者說還沒有做好準備，就像一個18歲的小伙子，渾身充滿了雄性荷爾蒙，但有勁不知往哪里用好。實際上中國企業海外并購將面臨種種障礙。

1、豪門抵制。聯想剛剛迎娶美國豪門IBM的全球PC業務，尚未享受幾分洞房花燭的喜悅，就已發現自己腹背受敵。在締結婚約的過程中，中國聯想經受了新娘家族從工會組織到國會議員各類遠親近戚的激烈反對，而在剛舉行完婚禮后，惠普就表示以后合作“連想都不要想”，根本就不會考慮購買IBM的全球PC機，戴爾的電子郵件又被媒體曝光：“大家必須明白一點，現在客戶們每買IBM的一美元產品，都是直接支持和資助了中國政府。”其敵對態度可想而知。看來，聯想要想取得豪門的認可，獲得對手的尊重，乃至贏得歐美市場的信賴還有很長的一段路要走。

2、整合困難。2005年4月底，在國內上市的TCL集團(000100)一季度報告中顯示虧損3．27億，在港上市的TCL多媒體(1070HK)與TCL通訊(2618HK)同樣公告了巨虧消息。并購之后，虧空并不是最可怕的，盡管TCL集團與國際彩電巨頭湯姆遜合資的TIE、與阿爾卡特合資的TA分別出現了難以遏制的巨額虧損，并由此拖累了TCL集團，但是用人與激勵方面的整合失敗，對這場婚姻的損傷更大。在中國小子與國外富婆的婚姻里，信任重建與文化彌合是漫長而又困難。

3、政治干擾。在中海油宜布公開出價收購美國優尼科公司后，一些國會議員提出應該以國家安全為由阻止這一收購行動，要求美國能源部、國土安全部和國防部對中國日益增長的能源需求對美國經濟及國土安全的影響進行聯合調查。馬里蘭大學的一位經濟學教授指責說：“中國人顯然已經決定到美國投資。他們的目的是獲取技術，擴大影響力并削弱反對他們的力量：他們是想腐蝕美國的政治制度。”美國的(財富)及(福布斯)和英國的(經濟學家)等在世界上有影響的雜志，更是借題發揮，大談中國崛起對全球能源、經濟以至世界格局的影響。最后中海油不得不宣布放棄收購美國優尼科石油公司的計劃。通過中海油井購案再一次昭告世人，在涉及緊缺資源的跨國企業行為問題上，決不可能存在單純的商業行為。

4、自身實力有限。中國公司開始在全球范圍內尋找發展的機會，從一個側面證明了中國企業的發展壯大。但中國公司主要依賴國內生產要素的優勢和國內龐大的市場才成長到現有的規模，因此，還不是真正意義上的跨國公司，缺少跨國、跨文化運營的經驗。與國外老牌石油公司相比，中國的石油行業在參與國際化經營方面是一個后采者，在經驗和技術水平方面還有不小的差距。目前被中國企業并購、計劃并購的一些海外公司在產業格局轉換中大多處于劣勢。

二、中國企業海外并購，歧途種種

在面臨種種困難和障礙的前提下，為何中國企業還如此熱衷于海外并購呢?原因無外乎是認為通過海外并購可以在盤活存量資本、資源合理配置、產業結構重組、提高企業競爭力等多方面發揮出積極而有效的作用。然而，冷眼觀熱潮，我們更多的發現一些并購正在走向歧途。

1、簡單地把海外并購認為是企業國際化捷徑。隨著中國經濟的崛起和加入WTO，通過十幾年的發展國內企業已經初步成長起來，由于國內市場經濟體制的不規范、開發創新的能力不足等一系列的原因，國內企業越來越感受到了國內市場空間不利于進一步的發展，拓展海外市場，走國際化道路成為一些企業近年來發展的主要措施，以為通過海外并購，就會搭上企業國際化的快速列車，分享國外先進的技術和管理，一勞永逸。殊不知，海外并購并非一馬平川，其背后是無情的國際資本和殘酷的資本游戲規則，國內企業海外并購后，“文化散了，品牌沒了，市場丟了”的例子屢見不鮮。

2、把規模經濟混同經濟規模，導致規模不經濟。規模經濟是指企業通過大量生產和銷售，實現成本下降與收益遞增的態勢，而經濟規模是指企業資產、生產能力等規模的大小，這是兩個不同的概念。只有成本低、收益遞增的經濟規模才可以稱之為規模經濟。目前國內有些企業在實施海外并購的過程中，混淆了兩者的區別，片面追求“大規模”，認為通過簡單的并購就可以形成規模經濟。不分行業、不分領域，四面出擊，以數量代替質量，到頭來管理跟不上、資金匱乏、四面楚歌，反倒把原有的主業給拖跨了。

3、重并購、輕整合，實際收益難如人愿。國外眾多的研究機構、咨詢公司通過調查，得到一致而驚人的發現：并購案的失敗率高達60％以上!其中失敗的最重要原因是：并購后整合不力。國內一些企業家好大喜功，不考慮企業實際情況，一味追求組建大集團。喜歡拍板、簽字時的風光、熱鬧，缺乏靜下心來扎扎實實進行重組整合的心態，從而常常使企業集團“集而不團”、“大而不強”。

4、以資本運營代替生產經營，熱衷于并購虧損企業。在企業發展過程中，生產經營是資本運營的前提和基礎，資本運營是生產經營的加速器，兩者相輔相成。但目前有相當一些企業認為資本運營是一種企業快速發展的捷徑，所以從生產經營轉為資本運營，甚至舍本逐末忽視了生產經營。表現為無視或低估虧損企業存在的問題，過分強調低成本擴張，熱衷于大量并購虧損企業，寄希望于迅速擴大資本量，獲得超常規發展。然而空中樓閣是難以久存的!

三、中國企業海外并購的理性思考

1、理智對待，不能沖動。10年前，對中國企業來說，跨國并購還處于“束手就擒”的被動地位。為了“攀”一個“洋企業”，有的企業不惜丟掉自己多年經營的晶牌，有的舍棄自己的應得利益。隨著我國改革開放的進一步深入，市場體系逐步完善，國內企業在經營理念、管理機制等方面日趨成熟，資產規模進一步擴大，強烈的擴張欲望使企業家不甘心處于被外國企業并購的被動局面。特別是最近幾年，不少西方國家本地市場縮水、競爭加劇，相當一部分企業的市場信心不足，而中國企業則在迅速成長之中，市場敏感度和成本控制力顯著增強。全球經濟的這種變化，客觀上為中國企業并購外國企業提供了條件。

中國企業要走出去，選擇跨國并購的方式，有利于迅速實現規模擴張和跨地區發展，有利于迅速進入國外諸多限制性行業與領域。但是，跨國并購并非適合所有企業，選擇什么樣的方式，企業必須從實際出發，權衡利弊，對自身實力、目標企業價值、并購后的聯合企業價值等進行科學的分析評估，切不可盲目從事。廣東德豪潤達購買ACA國際品牌在亞太地區的所有權，雖然只是214萬元的小動作，卻被許多經濟權威人士看重。原因就在于德豪潤達已經做了多年ACA貼牌生產，對亞太市場也很熟悉，這是一條更適合企業發展的路子。

2、注重實效，強化整合。并購并不是兩個或幾個企業的簡單組合，更不是組合的攤子越大成果就越輝煌。“大”只是淺層次的目標，最艱難的是并購之后的跨文化整合，“大”而“強”才是終極目標。真正增強競爭力，抵制國際市場的風云變幻，才是并購的目的。

即使組合的規模大，如果不對目標企業進行有效整合，也很難使并購后的企業產生規模經濟、財務協同、市場份額協同以及經驗共享互補等效應。從世界范圍內的大宗并購案例看，急于求成，因整合失敗而折戟沉沙的企業屢見不鮮，真正實現“1＋1>2”目標的就更少。

雖然目前中國企業跨國并購剛剛起步，涉足的大都是小宗并購，但通過整合將其中價值釋放出來，仍然比購買產權本身更為艱難。聯想集團董事局主席柳傳志在談及聯想并購IBM時坦承：最擔心的有三點，其中之一就是IBM的員工能否認同聯想。這種擔心，對目前躍躍欲試和已涉足跨國并購的中國企業來說無疑是一個警示。審時度勢，用好“雙刃劍”。

利益與風險是企業并購的一把“雙刃劍”。企業的經營與發展與對手競爭的動態過程，跨國并購可以奪取更大的發展空間，但也無法回避潛在的巨大風險。首先是決策風險；其次是融資風險和外匯市場變化所帶來的匯率風險；第三是信息不對稱所導致的資產評估風險。說到底，中國企業跨國并購的成敗，關鍵在于企業能否趨利避害，化險為夷。

(作者單位：廣東農工商職業技術學院)