績效考評中的不公平現(xiàn)象剖析與對策

績效評價是績效管理循環(huán)中的一個重要環(huán)節(jié)。不管企業(yè)針對員工采取什么樣的績效評價方法，績效評價的最終目的都是通過對績效評價結(jié)果的綜合運(yùn)用，推動員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

然而在企業(yè)中員工對績效考核的公平程度的感受會對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生重大的影響。強(qiáng)烈的不公平感不僅會使員工士氣低落、工作消極，還造成離心傾向，阻礙長期的組織歸屬感的養(yǎng)成，并會造成企業(yè)內(nèi)上下左右人際關(guān)系惡化，成為不安定因素。

一、企業(yè)績效考核中常見的不公平現(xiàn)象

企業(yè)的績效考核是一項(xiàng)推動企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的系統(tǒng)工程，而績效考核的結(jié)果往往與員工的利益直接相關(guān)。企業(yè)就是通過這樣的經(jīng)濟(jì)手段來促進(jìn)員工提高和改善工作效率，促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的。因此，企業(yè)中績效考核的不公平往往表現(xiàn)為分配結(jié)果的不公平。

1、平均主義不公平。由于考核制度不完善、考核人員對考核對象不了解、考核中的人情關(guān)系等原因，很多時候，考核成了一種“認(rèn)認(rèn)真真”的形式，最終于多于少一個樣，干好干壞一個樣，那么當(dāng)然干得多與好的人就會感覺不公平。

2、差距不合理不公平。差距太小不公平(近似于平均化)，差距太大也不公平。根據(jù)公平理論的觀點(diǎn)，一個人除了關(guān)心其自身所取得的報(bào)酬以外，還關(guān)心別人所獲得的報(bào)酬，如果雙方所取得的報(bào)酬差距懸殊過大，而投入相近的話，同樣會讓員工感到不公平。

3、模糊工資不公平?！敖o紅包”的做法在相當(dāng)一部分企業(yè)中仍然很流行，許多企業(yè)樂意將其作為薪酬的一種補(bǔ)充，多為臨時性、一次性或年度性的獎金。其初衷有不少正是為了彌補(bǔ)正式薪資的不公平。但事實(shí)上，許多員工會對“紅包”的公平性提出質(zhì)疑。原因是“紅包”給付的標(biāo)準(zhǔn)不明確，彈性過大，很容易引起員工相互猜疑。

4、談判工資不公平。通?，F(xiàn)在的招聘程序中都會有雙方進(jìn)行薪資談判這個程序。但較為合理的做法是企業(yè)本身有一個已制定薪酬范圍，而針對應(yīng)聘者的資歷、經(jīng)驗(yàn)、能力等在這個范圍內(nèi)定奪。如果企業(yè)沒有薪酬范圍，而純粹依照“口舌”或“拍腦袋”來定薪，就會擾亂內(nèi)部薪酬系統(tǒng)，成為不公平的源頭。

二、不公平現(xiàn)象產(chǎn)生的原因

從普通員工角度來看：

1、首先是期望值的問題。員工認(rèn)為工資應(yīng)該與企業(yè)的效益同步上漲，投入與產(chǎn)出掛鉤。當(dāng)企業(yè)業(yè)績好而工資上漲幅度遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于效益上漲幅度時，就會引起員工的普扁不滿。另外當(dāng)工資低時，稍有上調(diào)激勵作用就很明顯；而當(dāng)工資達(dá)到一定幅度后，員工更關(guān)注的是事業(yè)的感受、成就的認(rèn)同、股票期權(quán)等非工資性因素，滿意度也會從這些方面來衡量。這時的工資上漲對他的激勵作用就很有限。

2、其次是外部公平性問題。當(dāng)員工認(rèn)為薪酬與外部同行、同地區(qū)人員的薪酬相差很大時，他的不滿情緒就會油然而生?？鐕镜母咝匠?、高福利，不同地區(qū)的地區(qū)差異都會對員工形成極大的誘惑，這時雖然加薪，但與外部相比基數(shù)太低，仍會引起員工的不滿。

從績效考核的執(zhí)行層采看：

1、執(zhí)行層不認(rèn)真執(zhí)行績效考柱。(1)出于既得利益的考慮：在一些管理不夠完善的企業(yè)里，一線經(jīng)理有很大的實(shí)權(quán)。在他所轄的部門內(nèi)，人員的獎罰都由他負(fù)責(zé)。如果下屬的工資并不是絕對參照業(yè)績，那么一旦考核標(biāo)準(zhǔn)出采，很多過去被包裹著的問題，一下子都被暴露出來，原本不知情的員工就會發(fā)現(xiàn)問題，覺得不公平。標(biāo)準(zhǔn)出來以前，一線經(jīng)理可以一個人說了算?，F(xiàn)在績效考核來了，好與不好，不再由一線經(jīng)理一個人決定。于是，有些一線經(jīng)理就覺得自己的權(quán)威受到侵害，不愿意參與績效管理。(2)出于人情的考慮：很多一線的考核人員把績效考核看成一件“不做等死，做了找死”的苦差事，其中的難處就在于績效考核易得罪人。

人是有感情的，這些情感因素會表現(xiàn)在人們所從事的一切活動中?？己苏呖赡茈S著他對被考核者的感情好壞程度自然地對被考核者的評估偏高或偏低。更常見的情況是，考核者考慮到情面和以后的工作，或?yàn)楸苊饷?，而故意把被考核者的績效成績都打高，趨利避害的心理使得他們也不愿意?yán)格執(zhí)行績效考核。

2、考核者本身的素質(zhì)問題?？冃Э己耸且豁?xiàng)復(fù)雜而又具有高度科學(xué)性的工作，很多單位中的績效考核具體執(zhí)行層卻依賴于現(xiàn)有的行政領(lǐng)導(dǎo)，如高層考評中層，中層考評基層等，這樣以直接上級的意見作為考核結(jié)果，固然有一定的科學(xué)性，但由于個人素質(zhì)的差異，就在一定程度上影響了考核結(jié)果的公平程度，這些主要體現(xiàn)在一些心理因素的影響上。

月暈效應(yīng)經(jīng)常會使主管者陷入對自己寵愛的部屬有較高的績效評價，對不喜歡的部屬則給予較差的績效等等，特別是在團(tuán)隊(duì)里，職位較低者的考核結(jié)果，常常被打折扣，職位較高者的績效成績，又常被高估的現(xiàn)象。

有些時候，上級對部屬的工作表現(xiàn)好壞并不是很清楚，在趨中效應(yīng)作用下主管把大多數(shù)的考評分?jǐn)?shù)都集中在中間等級(平均值)，而沒有顯著的表現(xiàn)好壞之別。

有些主管在年資或職位傾向作用下，傾向于對于與上司合作時間較長的員工予以較高的評價；反之，對于新進(jìn)人員則評價較低，甚至于對于自己所訓(xùn)練的員工評分較高，而對于未經(jīng)考核人訓(xùn)練的員工評分較低。

有時主管考核僅憑文件記錄來判斷一個人，而不重視他對組織的貢獻(xiàn)。有時考核者在做考核時，很少根據(jù)實(shí)際客觀的衡量標(biāo)準(zhǔn)做評估，而將重點(diǎn)放在年資方面或人際關(guān)系部分以及被考核人的特性、專長是否與考核者本身相似上，而忽略被考核者的實(shí)際績效。

從企業(yè)本身的制度缺陷角度來看：

1、企業(yè)內(nèi)部的制度和運(yùn)行存在問題。由于歷史、企業(yè)文化等多種因素的影響，有些企業(yè)在分配制度、獎勵制度、各種選拔制度上存在著一定的定勢，抑制了新進(jìn)員工發(fā)展；有些企業(yè)，組織運(yùn)行是混亂無章，各個崗位的責(zé)任界定不明確，領(lǐng)導(dǎo)安排工作隨意性很大，這就導(dǎo)致績效考核很難操作，工作績效很難體現(xiàn)，員工工作積極性受挫，不公平感增加。

2、不切實(shí)際，盲目追求量化考核。眼下很多企業(yè)盲目追求量化管理。殊不知在條件不具備的情況下過度量化造成的管理成本的上升，往往超過獲得的收益。在設(shè)計(jì)績效考核體系過程中比較現(xiàn)實(shí)的做法是，不求完美，不趕時髦，把“成本一效益”作為考慮的重要因素。

所以，量化考核一定要把“成本一效益”作為考慮的重要因素。同時還要存在考核的標(biāo)準(zhǔn)和可量化考核的工作內(nèi)容以及完善先進(jìn)的考核技術(shù)和手段。

3、為拉檔次，強(qiáng)制規(guī)定比例分配。在建立了績效管理體系的企業(yè)里，很多企業(yè)選擇了對考核結(jié)果進(jìn)行強(qiáng)制性的比例分配的考核辦法。這種考核辦法固然可以防止考核結(jié)果過于集中在某一個區(qū)間，能夠有效拉開員工之間的差距，避免形成“你好、我好、大家好”的局面。

但實(shí)際上，以分?jǐn)?shù)來確定檔次，以檔次來拉開差距，強(qiáng)制規(guī)定先進(jìn)的個數(shù)、降等及淘汰的人數(shù)并不是一件簡單的工作，尤其是客觀條件不成熟的時候。例如：部門內(nèi)人員較少時或者大多數(shù)職工還不具備某一項(xiàng)或幾項(xiàng)分值比重較大的考核項(xiàng)目要求時，如果處理不妥當(dāng)就使員工的經(jīng)濟(jì)利益受損，積極性受挫，就會引發(fā)部門與部門之間，員工與員工之間的矛盾。

4、績效考柱系統(tǒng)性差，缺乏有效的方法。國內(nèi)有些企業(yè)的績效考核體系是從書本上或者別的企業(yè)抄襲來的，缺乏切實(shí)的針對性。對技術(shù)人員、生產(chǎn)人員和銷售人員采用相同的考核指標(biāo)、考核方法和考核表格，這樣的績效考核體系一般是很難有效運(yùn)行的。

三、對子不公平現(xiàn)象的對策

1、企業(yè)的績效考核要有明確一致的原則和一定的透明性?？夹?biāo)準(zhǔn)的變動在一定程度上會阻礙員工努力的方向和動力，因此，較為穩(wěn)定的考核標(biāo)準(zhǔn)才能促進(jìn)企業(yè)員工進(jìn)一步提高工作績效。同時，當(dāng)普通員工對考核標(biāo)準(zhǔn)有一定參與和發(fā)言權(quán)，能夠了解和監(jiān)督考核制度時，猜疑與誤解便易于冰釋，不公平感也顯著降低。模糊和保密的考核，只會制造猜忌，破壞團(tuán)結(jié)。

2、領(lǐng)導(dǎo)要為員工創(chuàng)造機(jī)會均等、公平競爭的條件。如果機(jī)會不均等，單純的收獲與貢獻(xiàn)比相等，并不能代表公平；實(shí)際上機(jī)會大者占了便宜而機(jī)會小者吃了虧。領(lǐng)導(dǎo)要為員工創(chuàng)造機(jī)會均等、公平競爭的條件并引導(dǎo)員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機(jī)會均等上來。

3、持續(xù)性且常態(tài)的觀察和資料的搜集。要避免只有在正式預(yù)定的考核期間，才對員工進(jìn)行觀察，考核需要持續(xù)性且常態(tài)的觀察和資料的搜集。有多少佐證，就說多少活，這是避免考核不公的良方。除了直屬上司之外，員工自評，同僚、顧客或其它單位主管的考核數(shù)據(jù)搜集，也可以使考核結(jié)果更加周延、正確與公平。

4、對考核者進(jìn)行專門的訓(xùn)練。對考核者施以適當(dāng)?shù)挠?xùn)練，讓主管了解評估過程的理論基礎(chǔ)，并且知道各種衡量錯誤的來源。例如考評技術(shù)運(yùn)用的概念指導(dǎo)、實(shí)際操作的訓(xùn)練，或是說明不當(dāng)?shù)目伎兎绞降?，有助于考核結(jié)果的正確性及考績回饋。

5、建立公司的文化導(dǎo)向。事實(shí)上公平與不公平很大程度上源于員工的內(nèi)心感受，作為企業(yè)價值導(dǎo)向的企業(yè)文化，在一定程度上可以引導(dǎo)員工的思維方式，改變員工的關(guān)注重點(diǎn)，減輕員工的不公平感受，提高企業(yè)的核心競爭力。

總之，績效考核是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的必要手段，而為員工服務(wù)，平等的對待員工，提升員工對于績效考核的公平感，將會促進(jìn)戰(zhàn)略型人力資源管理為企業(yè)實(shí)現(xiàn)未來的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)揮積極而有效的作用。

(作者單位：浙江嘉興職業(yè)技術(shù)學(xué)院 上海理工大學(xué)管理學(xué)院)