突破媒體變局的拐點

核心提示：２００５年，中國媒體發生變局，報業市場陷入困境，傳統報紙的強勢地位受到前所未有的威脅。在這一年中，《大河報》堅持采編、廣告、發行三位一體的經營模式，以應對變局為主要工作目標，提出了強化“三個長字”戰略思想，即善于讓長處更長，盡量把短處補長，著力抓新的增長。由于堅持在創新中求突破，《大河報》在這場變局中，逆勢而上，穩步發展，成功地走出了媒體變局的拐點。

記者：根據中國人民大學傳媒研究所的調查顯示，２００５年上半年，全國報業整體市場走低，多家報社上半年減收幅度達３０％～４０％，多家報社出現虧損。在這樣的背景下，《大河報》的經營情況如何？

龐新智：２００５年是全國報業市場慘淡經營的一年，《大河報》繼２００４年以７億元人民幣身價入選中國５００最具價值品牌后，２００５年再次以７．２億元人民幣的品牌價值入選中國５００最具價值品牌。同時，《大河報》繼２００４年以第１０名的業績入圍全國晚報都市報類報紙競爭力２０強后，２００５年又以第４名的身份位居２０強前列。

截至２００５年年底，《大河報》日發行量達１０２萬份，廣告收入４．０１億元，比上年增長了８％，利潤達１．０６億元。目前，《大河報》發行量在全國都市類報紙中位居第８位，在全球日報發行百強排序中名列第６４位，成為河南省唯一一家集“全球百強”和“發行百萬”于一身的雙百大報。

記者：在全國報業市場一片低迷的態勢下，《大河報》能如此神奇地突破“拐點”，是賴以對全國媒體變局大環境的深刻把握和對自身報紙經營情況的透徹分析。請問，您在分析《大河報》所處的競爭形勢時，著重思考的是哪些方面？

龐新智：人無遠慮必有近憂。憑著一個報人的直覺，我預計報紙在３至１０年的時間內，會遭遇其他新興媒體的強烈挑戰，報紙的傳統優勢會進一步削弱。我一直在思考這個問題，在一報獨大的地方，《大河報》面臨著什么問題，我想無非是三個問題：一是體制問題，二是辦報問題，三是經營問題。只有把這些問題想清楚了，及時采取有效措施，才能在復雜的競爭形勢下立于不敗之地。

記者：質量是報紙的生命。一張充滿活力、貼近讀者的報紙，必定在當地擁有廣泛的群眾基礎。當報紙根植于本地文化，極大限度地滿足著當地讀者的閱讀需求，并逐步成為市民生活的一部分的時候，報紙對抗新興媒體沖擊的能力就越強。其實，無論是新興媒體的沖擊還是數字化時代的到來，決定一張報紙命運的還是報紙本身的質量，這是一張報紙無以復制的核心競爭力。

龐新智：是的。關于對辦報的思考，我正是基于這個層面考慮的。都市報應該從當年更多的激情辦報，到相對比較冷靜地辦報；從當年簡單地去適應讀者，到讓讀者逐步習慣我們的報紙；由當年較為粗放的以社會新聞為主的辦報思路，逐步提升到較為精細成熟的辦報理念上來。

第一，在辦報方向上，強調三個方面：一是權威性，二是公信力，三是信息量。具體點說，就是以社會主流聲音為主的權威性，有強烈社會責任感并能影響社會生活的公信力，能夠廣泛覆蓋社會方方面面的信息量。

第二，在報紙的風格上，體現三個方面：一是冷靜，二是深刻，三是客觀。具體點說，就是以不跟風、不沖動為核心的冷靜；以有獨到見解、有別于同城其他媒體為核心的深刻；以全面特別是能反映不同聲音為核心的客觀。

第三，在操作層面上，抓好三個方面：一是做軟政經新聞，二是做硬社會新聞，三是做近民生新聞。具體點說，就是政經新聞要突出親民性，社會新聞要突出啟迪性，民生新聞要突出有用性。

第四，在讀者對象上，注意三個方面：一是高端人群，二是主流人群，三是消費人群。具體點說，就是以文化知識為標志的高端人群，以對社會生活有影響力為標志的主流人群，以能夠花錢購物為標志的消費人群，這應該是我們對未來讀者的定位。

第五，在三類報道上突破：一是策劃報道要注重新聞性，強調進行時，力避人為化；二是輿論監督的報道，要注意控量、提質、重效；三是專刊版面，推行版面、策劃和廣告三部門聯動，完成從報紙經營到經營報紙的戰略性轉變。

我們要求各個部門都要依據這些總體思路，經常性地研究三個問題：重新圈定目標人群，力求針對主流讀者，力爭最大的閱讀效率。

記者：作為一份創刊十年的都市報，《大河報》也同全國的同類媒體一樣，體味著體制帶來的尷尬。當我們無力改變的時候，創新機制就成為發展的必需。尤其面對日益殘酷的市場競爭，堅持自己的發展思路，采取有效的措施，就成為制勝的法寶。

龐新智：說到體制問題，都市報的地位非常尷尬，它不是法人，但要直接在市場上經營。十年前，我們是靠機制領先迅速占領市場的。十年來，大家看到的是高速發展，但是忽視了發展過程中出現的以至于越積越多的問題，也忽視了對于很多關系的合理調整，更忽視了可持續發展所必需的投入和積累，特別是沒有對潛伏危機的憂患意識。當全國報業市場似乎是一夜之間疲軟時，我們在應對變局的時候，需要解決的問題就復雜得多、困難得多。

２００５年我們遇到的問題，一是宏觀調控的波動帶來了汽車、房地產兩塊廣告的回縮或者是下降；二是醫療廣告整頓的影響；三是其他媒體低價市場的沖擊；四是高成本的負擔；五是我最擔憂的，就是事業頂峰的危機，就《大河報》這一份報紙而言，它的承載力已經滿負荷了，站在山頭四面看看全是下坡；六是以網絡為代表的新興媒體和以廣播為代表的傳統媒體的挑戰，這個動向值得關注。

為了應對變局，我們提出了“三個長”字的經營戰略，即善于讓長處更長，盡量把短處補長，著力抓新的增長；提出了三個“地盤”的經營策略，即守牢既得地盤，搶占新的地盤，主攻公共地盤。廣告經營繼續推行以授權代理為核心的廣告代理制，適度利用價格杠桿，積極拓展市場。在經營策略上，加強信息類廣告網點建設，深化服務開發市場，積極開發省外廣告市場，進一步加大周六周刊等弱勢版面政策扶持力度，努力培育新的廣告經營增長點。為了進行廣告經營改革，在組織機構建設、管理手段、管理模式等方面進行了創新和完善。

２００５年，《大河報》再一次邁入中國百萬發行大報行列，創造了發行奇跡。本著“大力發展重點市場，優化外埠發行結構”的整體發展戰略，對重點區域鄭州市場的網絡實施擴張戰略，對鄭州衛星城發行網絡實現了全部收編、垂直管理，鄭州地區的發行網由五大區站擴充到六大區站，發行站點增至近５０個。外埠市場按照優化發行結構整合戰略，加大了目標客戶的開發力度。《大河報》的市場霸主優勢得到進一步強化，大河發行網絡的實力得以有效增強。

記者：如果說，對常規經營思路進行調整，使其達到效益最大化，還屬于挖潛的話，那么，開拓一片新的經營空間，創新一種新的贏利模式，無疑在競爭中又增添了一個有力的籌碼。

龐新智：２００５年，我們對現有的專刊、副刊工作室提出了“服務與創收并舉”的原則，強調服務要兼顧創收、創收不能離開服務這個辦報原則。通過策劃活動，搭建互動平臺，拉近與讀者和廣告商的距離，延伸服務，從而達到活躍報紙版面、拉動廣告增長、提升業界話語權的“一石三鳥”的效果。

根據汽車、旅游、教育、ＩＴ等各工作室的行業特點，我們通過對客戶在本報投放廣告額度的監控，分別制定了相應的以活動促服務的客戶合作門檻，并統一了服務類活動稿件的收費標準，做到了政策透明化、標準統一化。

為把活動做好，強化工作室主任對活動的責任意識，我們對項目活動實行了項目責任人制度，保證了項目活動的順利實施，且無一起項目虧損。

督導室負責對項目活動實施過程和結果的監控，我們對工作室發起的每個活動進行逐個環節的審查，發現違規操作馬上提請活動有關方面予以改正，項目結束后，督促項目負責人會同合作方及時進行項目核算、分成。２００５年，共審批各種策劃活動１２０起，其中一般項目１０８起、重大項目１２起。項目活動在服務讀者、廣告商和豐富版面的同時，還直接創收７１４萬元，取得了明顯的經濟效益。

記者：作為“拐點”的第一年，２００５年已經過去了。展望今后的幾年，都市報最終將怎樣突破瓶頸，在新的競爭形勢下，堅守自己的陣地，進而壯大自己、發展自己？

龐新智：面對新的競爭形勢，第一，如果條件允許，必須改變現在唯一靠廣告收入的經營模式，應當趁著我們現在的品牌最值錢、社會影響力最大的時候，抓住機會做一些我們熟悉、我們會干的產業，實現多元經營；第二，在大環境困難的時候，也就是要重新洗牌的時候，我們更是要堅定不移地咬著牙挺過來。我覺得，經過５年左右的時間，經過新一輪次的競爭，當市場硝煙散去，還能夠留在戰場上的那份報紙，一定不是表面上看著熱熱鬧鬧、實際上輕輕飄飄的報紙，而是具有核心競爭力的報紙。我希望，那個時候留下來的還有《大河報》。

編校：張紅玲