從格美之爭談家電渠道未來態勢

經歷了對抗階段之后，一定會走向帶有聯盟性質的共生階段，這是行業發展規律

格力與國美分道揚鑣之后，受到行業內外的關注。在嚴重依賴大賣場的家電行業，作為制造商的格力，憑什么敢向國美這個強勢終端叫板?

空調這種家電產品有其特殊性：產品單價高，售后服務要求有高水平。格力以空調為主，屬強勢品牌，大品牌能吸引消費者就是因為它的售后服務做得好。格力幾年來走的渠道路子和其它廠家不一樣。大賣場集中在大城市，但格力的目標市場除了大城市，還有許多二三級城市。國美的大賣場中，格力的電器頂多只占到百分之幾，數量很小，國美不會主推格力，還有好多其它廠商的電器。格力舍棄國美，對其整體銷售影響并不大。

格力在長期發展中形成自己的銷售網絡。格力把經銷商聯合起來成立銷售公司，經銷商是股東，這樣就使經銷商參與進去，形成牢固的渠道體系，但銷售公司的控制力還是在格力手中。經銷商知道長期利益有保障，主動投資建立專賣店。其實，格力并未放棄與家電連鎖等新興渠道的合作。與國美停止合作后，格力與大中、蘇寧等家電連鎖都還保持著較好的合作關系。

縱觀發達國家的發展歷程，大品牌在大賣場銷售是個趨勢，是規模經濟在商業上的體現。比如索尼美國前四家經銷商的銷售量要占到索尼在美國總銷售量的70％，在日本的前幾家經銷商的銷量占到索尼日本總銷量的70％。

中國家電發展，也會經歷日美歐企業的一個發展歷程。在他們的發展過程中，廠商關系經歷了控制、反控制、對抗、共生四個階段。下面我們以日本為例來說明。

控制階段：20世紀50年代中期，日本經濟開始高速增長，日本家庭收入大幅提高，對家電產品的需要促進了家電行業的高速成長，電視機和洗衣機的城市家庭的普及率分別從1957年的7．8％和20．2％升高到1960年的54．5％和45．4％。這個階段零售商規模小，分散，沒優勢；廠家實力強，有絕對的話語權。

反控制階段：60年代后期到70年代中期，以家電量販店為代表的家電新流通業態的銷售量迅速增長，在家電零售市場開始占有重要的地位，商家連鎖專賣店發展迅速。這些新興的渠道力量有規模優勢，通過大規模采購壓低廠家價格，吸引了更多的消費者。

對抗階段：由于大賣場的壓價行為嚴重損害廠—家的利益，如松下就停止向零售商大友供貨，和大友30年沒交往，大友只好通過中間商采購松下電器，以及開發自有品牌。80年代后，連鎖專賣店發展快，規模迅速增大，不僅對廠家實行壓價，還要求促銷支持，有的東西賣不出去，就退給供應商，政策更加苛刻。

共生階段：80年代末90年代初，制造商品牌越來越少，流通品牌越來越多，商家之間迫于競爭壓力，需要廠家提供競爭支持，廠家也需要商家的市場信息支持，廠家和商家走向共生。索尼需要商家提供每天的銷售情況，比如每天每個店鋪的銷售額是多少，每個品種的銷量是多少，通過掌握這些信息，及時掌握市場需求行情，組織生產。大廠家與商家現在是戰略聯盟關系。

中國家電業的廠商關系現在還處于第二階段，也就是反控制階段：中國家電廠家幾百個，有名的商家就幾個，商家談判力強，廠商實力對比不一樣，廠家忍氣吞聲。目前國內的這種狀態還會持續一段時間，但未來會經歷了對抗階段之后，一定會走向帶有聯盟性質的共生階段，這是行業發展規律。