寶潔在中國市場競爭策略的選擇

寶潔在中國幾度陷入困境，卻奇跡般恢復，為什么?遭遇國內(nèi)外對手的圍攻，卻最終穩(wěn)如泰山，為什么?

世界日化“巨人”宅潔進入中國市場幾度陷入前所未有的困境，面對不斷的銷售下滑和激烈的市場競爭，寶潔仍能不為昕動，并始終堅持以我為主的戰(zhàn)略，最終穩(wěn)住陣腳?，F(xiàn)在，一些中國企業(yè)已經(jīng)成功地步入了發(fā)展的“快車道”，但它們卻都不同程度地遭遇了困境，本文探討一下寶潔在中國市場遭遇困境時，其各個階段是如何選擇其競爭策略的讀者參考。

遭遇困境

寶潔公司于1Q88年進入中國市場，并先后在廣州、北京、成都和天津等地設立了自己的工廠與分公司。回顧寶潔公司在中國的發(fā)展歷程看，公司成立的前三年公司的業(yè)績一路虧損三年后扭虧為盈，然后便是一路高歌猛進，至1997年，公司更是以超過80億元人民幣的銷售額一舉創(chuàng)下了當時的歷史高點。

可是進入1998年，正當寶潔公司迎來自己10周歲生日之際，公司銷售卻遭遇了進入中國市場以來的第一次嚴重倒退，銷售收入從80億一下子驟降至52．42億，而199Q年繼續(xù)下降至39．17億的最低點。寶潔公司陷入了前所未有的困境。那么，是什么阻礙了寶潔這個“日化巨人”的發(fā)展腳步呢?原因有很多，但概括起來，主要包括兩個方面：

(1)多品牌策略應用方向失當。多年以來，寶潔公司一直都在堅持自己的多品牌策略，即一類產(chǎn)品推出多個品牌(有時一類產(chǎn)品推出多達10個以上的品牌)，這樣通過品牌與品牌之間的自我競爭，寶潔公司就可以“先發(fā)制人”，占領最大的市場空間、貨架空間，同時還最大限度地抑制了競爭品牌的進入和發(fā)展(一個市場中，品牌越多，單一品牌盈利水平越低)，以此維護公司的市場領導者地位。

公平地說，這是一個相當高明的競爭策略，“不戰(zhàn)而屈人之兵”實屬兵法之最高境界。寶潔公司對此策略當然是深信不疑，進入中國市場也同時引入了自己的多品牌競爭法寶。

然而，在進入中國市場的初始階段，寶潔的多品牌策略在應用上卻出現(xiàn)“指向性”的“疏漏”，這與其定位策略有直接的關聯(lián)：寶潔的所有品牌均指向于高端人群(撇脂定價)，直接鎖定了中國的中產(chǎn)階級，并以此為目標應用多品牌策略這一“殺手锏”，將高端市場防護得“密不透風”；而對低端市場則基本上采取放任自流的態(tài)度。這就如同一位擁有兩座“豪宅”的富翁，將其中的一座遍設警衛(wèi)，嚴密防范，而另一座則是任由賊人隨意出入。毫無疑問，中國市場畢竟不同于美國，鎖定中產(chǎn)階級在美國無疑就鎖定了主流，而同樣的定位在中國則意味著將廣大低端消費者這一主流群體直接送人了競爭對手的“懷抱”。

另外，中國市場與美國市場還有一個不同之處：中國市場發(fā)展得還很不均衡。發(fā)達與落后同在，富裕與貧窮同在，產(chǎn)品需求的差異性很大，因此廣大的農(nóng)村市場一時間便成為了寶潔公司多品牌策略應用的“盲點”，也成為了廣大中國本土企業(yè)向?qū)殱嵃l(fā)起進攻的“敵后根據(jù)地”。

(2)腹背受敵，陷入多線苦戰(zhàn)。1990年代中后期，寶潔公司在中國市場開始感受到了前所未有的競爭壓力。納愛斯、絲寶，還有“廣東軍團”像好迪、拉芳、飄影、蒂花之秀、雅倩、索芙特、小護士、丹巴碧等等，它們可謂是“蜂擁而上，群起而攻”，而且專門是瞄準寶潔公司的“軟肋”下于：

納愛斯舉起的是價格武器，直指低端市場，憑借其一封到谷底的超低價格，一舉成為肥皂和洗衣粉市場的新霸主。

絲寶集團則看準了寶潔公司的渠道“死穴”，依靠“終端攔截策略”攜舒蕾掀起了一場紅色風暴。一舉打破了飄柔、海飛絲、潘婷的黃金組合，舒蕾還一度以市場份額第二位擠進三甲之列，硬生生地把寶潔防守得密不透風的鐵桶陣撕開了一個缺口。

“廣東軍團”的諸多品牌則充分利用廣大農(nóng)村市場的縱深空間，穿插迂回，走農(nóng)村包圍城市的路線，“騷擾戰(zhàn)、麻雀戰(zhàn)”，靈活機動地打擊敵人。同時也為企業(yè)爭得了生存的空間，為自己確立了“二線品牌”的市場地位。

面對如此的競爭態(tài)勢，寶潔也只能是疲于應付，被迫陷入多線苦戰(zhàn)，市場分額一降再降，寶潔在中國市場跌入了歷史性的低谷。

強勢反攻

1999年寶潔公司的銷售額下降至了39．17億元，這是在中國市場的最低點。2000年之后公司開始出現(xiàn)轉(zhuǎn)機，經(jīng)過幾年調(diào)整2002年上升性恢復到75億元左右，2003年寶潔(中國)的銷售額已超過1997年高峰的水平。寶潔究竟是依靠什么走出困境的呢?

(1)堅持以“拉”為主的策略。產(chǎn)品營銷一般需要來自兩個方向的“力道”：一種是拉力，主要依靠是廣告；一種是推力，主要依靠渠道。眾所周知，寶潔公司長期以來一直堅持以“拉”為主(以品牌為核心)的經(jīng)營策略，這一策略并沒有因為遭遇困難而發(fā)生改變，而且時至今日，還在不斷“加碼”，2004年11月，寶潔中國再出“重拳”：以3．8515億元的高價，成為了央視招標歷史上第一個外資企業(yè)標王。

(2)渠道改良，彌補短板。戰(zhàn)略在本質(zhì)上是要做權(quán)衡取舍、做抉擇，然后調(diào)整之。也就是說戰(zhàn)略的實質(zhì)意味著“取舍和放棄”，無論實力如何強勁的企業(yè)它都會面臨戰(zhàn)略的選擇。既然選擇了以“拉”為主的策略，就注定了寶潔在渠道上的投入不可能在實質(zhì)上有很大突破，那么寶潔如何處理這個難題呢?

1999年7月，寶潔中國推出了“寶潔分銷商2005計劃”，著手進行渠道轉(zhuǎn)型。按照“寶潔分銷商2005計劃”，將削減一些處于邊緣的小分銷商，只留下與寶潔配合最好、最密切的大型分銷商。這樣寶潔可以對分銷商進行“緊密控制”，同時推進分銷商轉(zhuǎn)型。分銷商的角色將由以前靠低進高出、以獲取產(chǎn)品銷售差價為導向的傳統(tǒng)商人角色，向市場提供分銷覆蓋、實施補貨、保證物流供應以及幫助生產(chǎn)商進行零售終端店內(nèi)管理和資源爭奪、以服務傭金為導向的現(xiàn)代專業(yè)服務提供商轉(zhuǎn)變。

很顯然，在自身資源有限的情況下，寶潔是想借經(jīng)銷商之手，來強化渠道的推力，希望“2005計劃”使自己的分銷商網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，建成一個能將寶潔業(yè)務的發(fā)展置于優(yōu)先地位的戰(zhàn)略性分銷商網(wǎng)絡。

但變革出現(xiàn)了問題，有資料顯示，1999年一年，寶潔公司將分銷商數(shù)量減少了40％，以至于極大影響了經(jīng)銷商的積極性，很多市場都失去了。2000年以后，寶潔中國公司漸漸淡化了“分銷商2005計劃”，并對某些問題作了糾正。

2002年，寶潔的銷售大為改觀，舊有的銷售體系管理已經(jīng)不能適應新的形勢及各種零售業(yè)態(tài)的發(fā)展，所以現(xiàn)在寶潔又推出了分銷管理的新模式。有所不同的是，寶潔此番是以優(yōu)勝劣汰的分銷政策來推動大型分銷商的出現(xiàn)，從2002年下半年開始，寶潔推出了分級定價政策。特別是分銷商一次訂貨1000件可得1％返利的政策，使得有實力一次進貨1000件的大分銷商得到額外利潤，刺激其進一步向規(guī)?；l(fā)展，而小分銷商則會因訂貨量小、獲利單薄而被迫放棄。

寶潔的分銷管理新模式顯然發(fā)生了良好的作用?，F(xiàn)在寶潔分銷商已從1997年的三四百家分銷商削減到目前的一百多家。而且銷售不僅沒有受到影響，而且還有相當?shù)奶岣摺?/p>

(3)產(chǎn)品降價，直指低端。2000年以后，寶潔系列產(chǎn)品開始了不同程度的價格下調(diào)。由此，標志著其戰(zhàn)略“重心”開始下沉。寶潔終于意識到了低端人群對公司的重要性。不僅如此，寶潔似乎還走得更遠，它開始傾力打造自己的低價產(chǎn)品鏈：9．9元的飄柔、2．0元的汰漬。看來，寶潔的目標不僅僅是贏取低端市場(城市)那么簡單，它的目光已經(jīng)瞄準了中國廣大農(nóng)村市場的縱深地帶。

(4)適度促銷，阻擊對手。終端費用正變得日益昂貴，這是每個公司都無法逃避的現(xiàn)實問題，寶潔公司當然也不能置身事外。當然從成本的角度考慮，大打終端促銷戰(zhàn)顯然不是明智的選擇；而完全置對手于不顧，又很容易丟失終端這一前沿陣地。是進?是退?寶潔別無選擇：促銷是一定要做的，而關鍵是要適度、要把握促銷的方法和時機。這樣才能實現(xiàn)最大的成本效益。

寶潔促銷活動的展開經(jīng)歷了先重點城市，再重點地區(qū)，最后全國推廣的過程。同時終端促銷也力求實現(xiàn)差異化：促銷活動以陳列展示為主，以贈品促銷為輔。

2000年寶潔首先把北京、上海、廣州、大連和南京這五個城市作為自己終端促銷的試點城市。2001年初，寶潔開始對絲寶集團的“根據(jù)地”中南和華南市場發(fā)起“大店風暴行動”和“美發(fā)店中店”的行動。2002年它又搞了一個“洗發(fā)水終端勝利計劃”，該計劃不僅針對全國重點城市的3100多家大型賣場推出了宣傳陳列促銷的一攬子方案，同時又通過大量支付陳列費的方式在中、小店鋪以購買貨架的方式發(fā)動側(cè)翼反擊。

經(jīng)過一系列的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與調(diào)整，寶潔公司逐步扭轉(zhuǎn)了頹勢，重新穩(wěn)固了自己的市場霸主地位。

寶潔選擇藝術的謎底

寶潔公司的市場競爭策略看似簡單、看似輕描淡寫，但其中內(nèi)涵頗堪玩味。寶潔公司的競爭策略不是簡單的“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，而是始終以我為主，同時又能夠?qū)彆r度勢，靈活機動地“見式破式，見招拆招”，充分體現(xiàn)了一個市場高手的大家風范。

(1)真正把消費者視為“上帝”。不像多數(shù)本土企業(yè)那樣，只是把諸如“消費者導向”，“顧客是上帝”之類的表述當作“口頭禪”而已。寶潔是真正地把研究消費者需求，把握其消費趨勢的走向作為一項最重要的基礎性工作來做。

(2)從產(chǎn)業(yè)價值鏈的高度把握公司的戰(zhàn)略重點。要在日化產(chǎn)業(yè)鏈中尋求真正意義上的差異化(別人難以模仿、復制)并不容易，日化產(chǎn)品同質(zhì)化是一個不爭的事實，而日化產(chǎn)品推廣強烈依賴的終端(渠道)資源又不是掌握在任何一個生產(chǎn)廠家的手中(被零售商把控)。那么，這里唯一剩下的就是品牌，由于品牌能夠承載足夠復雜的內(nèi)涵，因而我們可以通過它來尋求精神上的差異化。這才是日化產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略制高點，也是寶潔公司之所以長期堅持以“拉”為主策略的根本原因。

(3)從戰(zhàn)略的高度來彌補自身的短板。仔細研究寶潔公司，我們會發(fā)現(xiàn)這個公司其實沒有明顯的弱項：從企業(yè)文化、管理、人才、資金、研發(fā)、品牌、消費者研究、廣告、促銷、公關等等，從哪一方面來看，寶潔公司都可以稱得上是業(yè)界的“翹楚”。其實，這才是寶潔真正厲害的地方，也是它能夠在日化領域成就霸業(yè)的一個相當重要的原因。因為根據(jù)“木桶原理”，木桶中水位的高低是由圍成木桶的最短的那塊板決定的。

堅持以“拉”為主的品牌戰(zhàn)略是“雷打不動”的選擇。但是，這并不意味著公司對渠道、終端和促銷等完全放棄。我們從寶潔公司的一系列操作中也不難看出這點：如旨在轉(zhuǎn)化經(jīng)銷商職能，強化終端推力的渠道轉(zhuǎn)型；旨在有效阻擊對手的，適度的終端促銷活動等。