區(qū)域品牌如何保持領(lǐng)先地位？

很多曾經(jīng)非常優(yōu)秀的區(qū)域品牌在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中沉淪下去，黯然退出，很重要的原因就在于他們沒有學(xué)會(huì)“以我為主”，不能正確自視自我

區(qū)域品牌是每個(gè)大品牌成長(zhǎng)的必然階段，但是，區(qū)域品牌不能僅僅把自己的目標(biāo)定在“區(qū)域性品牌”身上，一個(gè)定位于“區(qū)域性品牌”的企業(yè)，是不可能長(zhǎng)久保持自身優(yōu)勢(shì)的，同時(shí)，它的員工也會(huì)喪失斗志。區(qū)域品牌必須目光放長(zhǎng)遠(yuǎn)，將眼界從區(qū)域轉(zhuǎn)向全國(guó)乃至全球。當(dāng)然，在此過程中，區(qū)域品牌一定得夯實(shí)自身實(shí)力，在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先地位——以我為主，系統(tǒng)創(chuàng)新，以人為標(biāo)桿，整合超越。

以我為主

為什么把“以我為主”放在首位呢?做過市場(chǎng)營(yíng)銷的人都知道，商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，戰(zhàn)場(chǎng)上比拼的并不僅僅是武器、資源、力量，更多的還是一種士氣，一種信念。同樣的道理，商場(chǎng)中比拼的也是雙方員工的信心和土氣。而這種信心和士氣，與員工所屬企業(yè)的文化、經(jīng)營(yíng)理念、領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)格息息相關(guān)。

一個(gè)“以我為主”的企業(yè)，必定在方方面面尋求突破，積極主動(dòng)地去應(yīng)對(duì)紛繁復(fù)雜的市場(chǎng)變化。同時(shí)，它給自己的員工以一種強(qiáng)烈的自信心和榮譽(yù)感，團(tuán)隊(duì)氛圍融洽，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力強(qiáng)。用米盧的一句話來形容，那就是：“態(tài)度決定一切。”

很多曾經(jīng)非常優(yōu)秀的區(qū)域品牌在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中沉淪下去，黯然退出，很重要的原因就在于他們沒有學(xué)會(huì)“以我為主”，不能正確自視自我，沒有充分挖掘、發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，無法調(diào)動(dòng)員工積極主觀能動(dòng)性，同時(shí)對(duì)自己的不足和缺陷沒有采取相應(yīng)策略進(jìn)行彌補(bǔ)和完善。這是值得所有我們后來者引以為戒的教訓(xùn)。

系統(tǒng)性思維

營(yíng)銷是一個(gè)系統(tǒng)工程，它牽扯到財(cái)務(wù)、服務(wù)、業(yè)務(wù)、物流、庫保、策劃、媒介傳播、公共關(guān)系等諸多環(huán)節(jié)。隨便哪一個(gè)環(huán)節(jié)出了差錯(cuò)，我們所有付出的努力和行動(dòng)都將付諸東流。順應(yīng)這種趨勢(shì)，我們需要具備系統(tǒng)性思維。

系統(tǒng)性思維同樣是確保區(qū)域品牌在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先地位的至關(guān)重要的要素。具體來說，區(qū)域品牌的系統(tǒng)性思維必須包含以下內(nèi)容：

有一個(gè)比較完善的中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃綱要，這個(gè)規(guī)劃綱要凝聚了全體員工的希望和未來；有一個(gè)非常明確的、經(jīng)過努力可以實(shí)現(xiàn)的短期目標(biāo)，這是所有員工短期內(nèi)努力的方向和指導(dǎo)路線各項(xiàng)管理制度、業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)流程、服務(wù)流程、市場(chǎng)策劃活動(dòng)方案“成文化”、制度化、規(guī)范化、系統(tǒng)化；從上至下，給所有員工灌輸“系統(tǒng)性思維”的觀念，并引領(lǐng)大家一起走上“系統(tǒng)化思維”的大路……

現(xiàn)在的“動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)”，最大的特點(diǎn)在于以前是做“推銷”、“銷售”，而現(xiàn)在是做“市場(chǎng)”，做“經(jīng)營(yíng)”。區(qū)域品牌要想在這種情況下繼續(xù)保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，就必須轉(zhuǎn)變觀念，培養(yǎng)“系統(tǒng)性思維”能力，惟有這樣，才有繼續(xù)保持領(lǐng)先地位的可能。

區(qū)域品牌要保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，必須要?jiǎng)?chuàng)新，而且也是“系統(tǒng)性的”。動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，我們需要的不是一個(gè)好的“idea”，而是一系列好的“idea”，同時(shí)還要將這些好的“idea”形成一個(gè)系統(tǒng)，變成一個(gè)整體，這樣才能對(duì)我們的營(yíng)銷工作產(chǎn)生實(shí)際的利益。“系統(tǒng)創(chuàng)新”恰恰能做到這一點(diǎn)!將這些創(chuàng)新有機(jī)的連接在一起，形成一個(gè)整體，區(qū)域品牌就可以在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中不斷成長(zhǎng)，在區(qū)域市場(chǎng)始終保持領(lǐng)先地位。發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值

要做到這一步，區(qū)域品牌必須充分地、完全地發(fā)揮出自己團(tuán)隊(duì)的價(jià)值，將每個(gè)員工的聰明才智淋漓盡致地發(fā)揮出來，同時(shí)，我們還必須高度重視區(qū)域品牌領(lǐng)導(dǎo)人的價(jià)值。“什么樣的領(lǐng)導(dǎo)，帶出什么樣的團(tuán)隊(duì)，做出什么樣的業(yè)績(jī)”，這句話鮮明的印證了作為團(tuán)隊(duì)核心的領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值。

區(qū)域品牌要想在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先地位，除了形成一系列規(guī)范的管理制度，鍛煉每個(gè)員工的系統(tǒng)性思維能力外，還必須選擇好區(qū)域市場(chǎng)的負(fù)責(zé)人。

我們經(jīng)常看到，某個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，因?yàn)槟硞€(gè)品牌負(fù)責(zé)人變動(dòng)，結(jié)果該品牌在當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)份額出現(xiàn)大的波動(dòng)。某一個(gè)區(qū)域品牌即使長(zhǎng)期在當(dāng)?shù)乇３诸I(lǐng)先地位，但是，一旦沒有選擇好當(dāng)?shù)氐呢?fù)責(zé)人，這個(gè)市場(chǎng)就有可能滑坡了。 這樣的例子舉不勝舉，所以，我們必須高度重視區(qū)域市場(chǎng)負(fù)責(zé)人的能力和價(jià)值，尤其是我們的區(qū)域品牌。尋找標(biāo)桿

區(qū)域品牌要想保持領(lǐng)先地位，還必須熟悉自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。但是，這里有一個(gè)誤區(qū)：許多強(qiáng)勢(shì)的區(qū)域品牌總喜歡將所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都當(dāng)成自己的“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”，同時(shí)對(duì)每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都進(jìn)行同樣縝密、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)难芯糠治觥＿@是一個(gè)費(fèi)力不討好的工作，實(shí)際價(jià)值幾乎為零。

作為區(qū)域市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)品牌，它必須有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。因?yàn)椤案?jìng)爭(zhēng)對(duì)手是自己成長(zhǎng)的最大動(dòng)力和前進(jìn)的密友”：可口可樂之所以那么強(qiáng)大，就在于有百事可樂在后面追趕；奔馳和寶馬更是一對(duì)難分難舍的“冤家”。

但是，在一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)，優(yōu)勢(shì)品牌不能同時(shí)有兩個(gè)或兩個(gè)以上的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。一旦區(qū)域品牌選擇的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超過兩個(gè)，則相當(dāng)于區(qū)域品牌沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了，因?yàn)榫^于分散，目標(biāo)太不明確了。

所以，區(qū)域品牌必須有也只能有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而這個(gè)對(duì)手可能是同一區(qū)域內(nèi)的其他品牌，也可能是外來強(qiáng)勢(shì)的大品牌。這個(gè)對(duì)手將是區(qū)域品牌分析、研究和打擊的重心。找到自己的標(biāo)桿(競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手)之后，區(qū)域品牌需要立刻開始全面分析、研究標(biāo)桿，找出雙方之間的差距和優(yōu)劣勢(shì)，然后采取相適應(yīng)的策略，這樣才能真正做到有的放矢。需要補(bǔ)充的是：在各個(gè)不同的時(shí)期，不同的地點(diǎn)，區(qū)域品牌選擇的標(biāo)桿對(duì)手不一定相同!

整合資源

單個(gè)企業(yè)的力量始終是有限的。為了在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先地位，區(qū)域品牌必須學(xué)會(huì)全面整合各方面資源。

說到“整合”，很多人第一念頭就是整合廠商資源。但是，筆者所講的第一個(gè)整合同時(shí)也是筆者最看重的整合是“內(nèi)部資源的整合”。為什么?原因有以下四點(diǎn)：

1、內(nèi)部資源非常豐富。

2、內(nèi)部資源從來就沒有整合過。

3、內(nèi)部資源沒有整合前，根本談不上其他資源的整合。

4、內(nèi)部資源一旦整合完畢，將創(chuàng)造出巨大的效應(yīng)，而且真正體現(xiàn)了“以我為主”的經(jīng)營(yíng)宗旨，同時(shí)給下面的商家和其他各界人士以榜樣和信心。

按照前文所述，區(qū)域品牌應(yīng)視營(yíng)銷為一個(gè)系統(tǒng)工程，將財(cái)務(wù)、服務(wù)、業(yè)務(wù)、市場(chǎng)、物流等各方面內(nèi)部資源充分整合，形成一個(gè)完整的鏈條。有條件的地方，還可以將技術(shù)、生產(chǎn)、制造、工藝等內(nèi)部資源進(jìn)行整合，總之是將企業(yè)內(nèi)部資源使用充分、完全。

在將內(nèi)部資源整合的同時(shí)，區(qū)域品牌還應(yīng)該同步開始整合廠商資源以及其他資源(外部資源整合)，包括王商、稅務(wù)、媒介等各方面資源。在這方面，我們有很多中小型企業(yè)做的是非常到位的。浙江某區(qū)域性空調(diào)品牌，聯(lián)盟當(dāng)?shù)刈顝?qiáng)勢(shì)的代理商，同時(shí)竭力搞好與當(dāng)?shù)卣块T、事業(yè)單位的關(guān)系，結(jié)果占據(jù)了當(dāng)?shù)乜照{(diào)工程采購(集團(tuán)采購)的40％以上，連續(xù)三年銷售金額增幅在30％左右。

聚焦策略

區(qū)域品牌要想在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先地位，其實(shí)還有一個(gè)最大的難題，那就是“創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難”!碰到這種情況，最好的解決辦法就是：進(jìn)攻1進(jìn)攻才是最好的防守!

應(yīng)該說，區(qū)域品牌通過前文所述的一些運(yùn)作，已經(jīng)具備了再次進(jìn)攻、大膽擴(kuò)張的基礎(chǔ)。但是，我們還得將準(zhǔn)備工作做得更到位，這就涉及到一種策略的運(yùn)用了。

大凡一個(gè)企業(yè)，它的綜合實(shí)力總是有限的，它不可能將每個(gè)區(qū)域市場(chǎng)都做得特別優(yōu)秀，特別冒尖。區(qū)域品牌實(shí)力更是有限，這時(shí)它更需要將有限的資源充分發(fā)揮出來，以便得到最大的回報(bào)。要做到這一步，就需要采取聚焦策略了。聚焦策略其實(shí)包括兩層涵義：聚焦、試點(diǎn)。

區(qū)域品牌根據(jù)自身實(shí)際情況及市場(chǎng)表現(xiàn)，選擇一些小的區(qū)域作為自己重點(diǎn)投入的市場(chǎng)，這樣可以確保短期內(nèi)在該區(qū)域?qū)崿F(xiàn)突破。同時(shí)，因?yàn)椴捎镁劢共呗裕跃劢沟膮^(qū)域其實(shí)也是一個(gè)試點(diǎn)區(qū)域，通過試點(diǎn)區(qū)域的成功開發(fā)，繼而“以點(diǎn)帶面”，逐步“全面鋪開”，最終將整個(gè)市場(chǎng)推向新的發(fā)展階段。區(qū)域品牌在此過程中將得到飛速、持續(xù)的發(fā)展。企業(yè)員工和商家都將從中獲得更大的借心和更多的鼓舞。

HX是山東的一家家電企業(yè)，十年前，它的勢(shì)力范圍還僅僅在山東的幾個(gè)區(qū)縣。但是，在這十年中，它通過聚焦策略，不斷將自身勢(shì)力向外拓展，同時(shí)在原來的老根據(jù)地繼續(xù)保持強(qiáng)勢(shì)的壟斷地位。現(xiàn)在，HX已經(jīng)變成一家全國(guó)性的大型家電企業(yè)。我們分析它的現(xiàn)況，依然可以清晰的看出，它仍然在沿襲聚焦策略，在山東、西北、東北等地，它的“試點(diǎn)聚焦策略”讓所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手感到驚懼。