海信并購科龍模式對本土企業的啟示

中國企業還有待于提高并購管理水平，并創造性地發展“中國式收購”。

海信并購科龍一案終于塵埃落定。然而，此次并購方式似乎與傳統的并購有所不同：在海信正式并購科龍的前8個月時間里，海信以“代理銷售”的方式，利用自己的全國銷售平臺協助科龍恢復市場銷售，并收取1％的代理費。這一方面，解決了科龍生存的燃眉之急；一方面，海信又降低了收購的成本和風險。這種雙贏或者說是三贏的并購結果(政府滿意)，讓欲進行并購的中國本土企業又學會了一招。

啟示一：發現潛力股，培養其成為生力軍

一般企業最關心的被收購對象都是行業領先、有良好效益的企業。對于經營不善的企業往往考慮風險因素，退避三舍。這就要求企業對被并購對象要有全新認識和評估方法，要善于發現被并購對象的價值。比如，TeL發展空調業務也是通過收購卓越空調實現的。當時卓越空調已陷入停產狀態。而TeL早已看到該企業的潛在價值，以6025萬元將其收入囊中，然后進行改造。現在，TOL空調已連續三年成為中國本上市場增長最快的品牌，2005年，實現產值37億元人民幣。

啟示二：優化流程，降低風險

傳統的收購流程是：先確定并購原則，再尋找潛在對象，第三是進行意向洽談，第四是進行資料核實，第五是進行正式談判，第六是完成收購(有些需報政府部門審批)。第七步是進行整合，介入被收購企業的經營管理。這一過程往往耗時很長，等到收購完成時，可能外部市場環境和企業的價值都發生了巨大的變化，使并購效果不佳。甚至在此過程中會影響被并購企業的管理者與員工的士氣，造成人才流失，客戶流失，甚至企業機密遺失。

因此，如何縮短并購周期，就成了很多企業需要考慮的重要因素。

海信收購科龍，看起來周期也不短。然而，不同的是海信先進行的是收購完成后的工作，確保了被收購對象保值增值。如果海信先與科龍進行淡判，不用八個月，哪怕是兩個月，三個月，都會造成巨大的損失。

啟示三：舉一反三，模式突破

海信通過協助科龍進行市場銷售，臣科龍得以生存和發展。那么，還有沒有其他手段，幫助被收購企業發展呢?殘們發現，海信其實也向科龍提供了商譽、資金和信息，也有管理人才的因素。因此，如果某一家中國企業希望自己的被收購企業發展壯大時，還可以提供人才、管理、培訓、技術，甚至客戶和訂單。無論是財務性收購企業還是戰略性收購企業，投資者都希望被并購的企業能夠增加價值，只不過是投入的市場與資源不同而已。如果有一家企業反向操作，把自己的新產品或者有競爭力的產品讓被收購的企業進行銷售，這也不是一件奇怪的事情。

啟示四：收購創新，大有可為

收購一家企業，也是購買一件商品，只不過這件商品較為復雜而已。因此，企業完全可以借鑒購買商品的一些作法。比如，先試后買、以租代購、以貨易貨，甚至免費使用。比如，曾經一度興起的“零收購”，“1元收購。”海爾收購“休克魚”就是中國企業收購的創新，被哈弗商學院收入案例庫。海信收購科龍又是一大創新，目前在業界產生了一定的影響。2006年，長虹“入主”美菱時，也采取了類似的代銷模式。

目前，中國企業正在學習和實踐并購這門課程。我們欣喜地看到一批中國企業通過并購成長起來，甚至運用“中國的智慧”與國外企業嫻熟的收購技巧相比，中國企業急待于提高并購管理水平，并且創造性地發展“中國式收購”。

責編／張廷智