巨變時代的管理

名家導讀：近來，我國家電產業的廠商搏弈引起人們廣泛關注。蘇寧、國美等連鎖大賣場迅速崛起，與上游供應商(制造商)交易時話語權越來越大；這激起一些主流供應商的回應，例如在廣大的城鎮市場“自建渠道”等。廠商角力在我國或許剛剛拉開序幕，未來會出現何種格局，現在還不得而知，但我們可以借鑒一下市場經濟發行者美國的經驗。

早在十幾年以前(1992年)，彼得·德魯克就專門討論過發達國家經濟力量“從制造企業轉向分銷商和零售商”問題。德魯克發現，控制產品組合、生產計劃等交易要素的不是制造商，而是連鎖超市等下游企業。原因何在呢?德魯克在文中提供了一個獨特的思路：“這種轉變的基礎是信息”。由于分銷商、零售商在產業鏈上的位置貼近顧客，它們可以更快、更多地獲得顧客需求以及購買行為信息，因此也就擁有了更多的決策權。這樣對整個產業鏈產生了重大影響，生產組織圍繞信息流而非傳統制造模式下的物料流進行，“靈活制造”由此而生，以顧客為導向的“流程再造”也依此發軔。由于經濟活動以信息為中心，物流和資金就隨之發生變化；倉庫變得多余，存貨降低，對短期流動資金的貸款需求在減少。這又促使銀行的商業貸款額萎縮，資金流向房地產等領域。資產價格的不斷上漲以及虛擬經濟中心“泡沫”盛行，由此得到一種富有新意的解釋。

德魯克在文中提到：“分銷變得越來越集中；制造反而變得越來越分散”。但對這種產業結構演變的內在機理和原因沒有詳細說明。在中國，零售業的整合速度也比制造商快得多。要想把這個問題說清楚不是簡單的事。概言之，分銷、零售業的規模化效率可以降低顧客代價，同時平臺式、連鎖式擴張，可以保證服務的標準化和質量；而顧客需求的個性化、多樣化，引發了上游制造業的分散化、柔性化和差異化。

零售業的信息革命

1993年我去了一次歐洲，所到之處(英國、法國、德國、意大利、比利時、奧地利和瑞士)，同樣的悲觀之聲不絕于耳：在制造和金融領域，歐洲經濟的統一進程停滯不前。但是在零售業，經濟的統一進程在整個歐洲疾速推進，這是任何人都沒有預料到的。

10年前，廉價食品零售商阿爾迪公司(Aldi)的經營范圍仍舊只限于德國境內；現在，它擁有3300家商店，遍布歐洲7個國家。德國、法國和丹麥的其他廉價食品零售商也在以類似的速度把經營范圍擴張到整個歐洲，從南部的西班牙到北部的挪威。瑞典的宜家公司(Ikea)現在牢牢控制住西歐的家具業務，并正在向東歐進軍。意大利的貝納通(Benetton，婦女時尚服裝)和英國的美體小鋪(Body Shop，化妝品)在一個又一個的歐洲國家先后占據市場領先地

零售業的國際化絕不是歐洲的專利。日本的零售企業，包括食品和非食品零售商，正在迅速地在中國擴展業務。宜家和貝納通在美國的市場滲透率與他們在歐洲的市場滲透率幾乎一樣。美國的沃爾瑪(Wal Mart)準備靠旗下的山姆會員店(Sam’sClubs)進入墨西哥，而反斗城(Toys“R”Us)也正在大張旗鼓地打入日本市場。

大多數早期的零售商在進入其他國家的市場時，他們都是在“東道國”零售商的成功經驗的基礎上稍加改進。其中包括西爾斯公司或德國的廷格爾曼(Tengelmann)和荷蘭的阿霍德(Ahold)，前者于20世紀50年代在拉丁美洲按照西爾斯的傳統方式開設商店，后兩者于20世紀70年代和80年代初在美國收購了具有一定規模的連鎖超市。但是，新型跨國公司都是革命派，他們拒絕接受大多數零售商仍舊視為金科玉律的假設。

在過去半個世紀中，“購物中心”幾乎成為了“成功的零售模式”的同義詞。而且，越大越好。但是，新型零售商回避了購物中心。他們籌建獨立的商店或發展只擁有少量店鋪的“迷你型商場”。一家廉價商品零售商是歐洲發展最快的零售商之一，它的一位高級管理者對我說：“購物中心就像一個無名無姓的停車場，個性化的商店都被其埋沒。”而且，新型零售商的目標直指鮮明的個性和明確的市場真空地帶。

新型零售商很少提到“流程的重新設計”，對于他們來說，這個詞聽起來過多地體現出制造業的特點。但是他們卻不斷地重新設計經營方式。實際上，許多零售商都在重新認識整個業務。

例如，沃爾瑪的成功在很大程度上要歸功于其對零售業務的重新認識，沃爾瑪認為零售不是銷售活動的移動，而是商品的流動。這種認識促使沃爾瑪在有關客戶購買行為的“實時”信息的基礎上，整合整個業務流程——從制造企業的生產機器一直到銷售網點。沃爾瑪因而把傳統零售業需要的倉庫數量減少了3層，成本整整降低了1／3。但是，沃爾瑪的商品種類仍舊琳瑯滿目，似乎并未減少。

阿爾迪公司也是按照同樣的方式重新設計經營方式。但是，它卻將商品種類減少到600種，該公司在調查研究后發現，這些商品都是每戶家庭經常購買的品種。每一件商品都是阿爾迪親自設計的，在生產過程中要符合它的規格要求，并貼上它的商標銷售。因此，按每平方英尺的貨架面積計算，它的銷售額翻了一番或兩番，而每平方英尺的貨架面積是反映出零售商的資金和成本的基本指標。德德國的另一個提供超低折扣商品的零售商斯帕公司(Spar)走得更遠。它準備只銷售200種每戶家庭每周都要購買的商品。歐洲另一個發展迅速的零售商將按照不同的方式運用同樣的原則。它的超低折扣“會員制俱樂部”將只出售200種特殊場合需要使用的商品，如生日聚會、婚禮、周年紀念等，它絕對不銷售人們定期或經常購買的商品。

由于宜家認識到，在家具成品的成本中，最后的組裝就占了一半。如果零配件在設計上能做到細致入微，說明書做到一清二楚，那么對機械一竅不通的人甚至也能完成最后的組裝。

零售業的每一個人都認為“服務”是成功的關鍵，對于生存來說不一定非常重要。新型零售商也是這么認為的。但是他們的想法是不同的。

對于傳統零售商來說，服務意味著由銷售人員親自照顧每一位顧客。但是，新型零售商雇傭的銷售人員非常少。對于他們來說，服務意味著顧客不需要銷售人員，不必花時間尋找銷售人員，不必詢問也不必等待。它意味著當顧客進入商店時，他們知道商品的位置、商品的顏色、尺寸和價格。它意味著提供信息。

但是，對于新型零售商來說，服務還意味著一旦顧客購買完商品，他們能盡快離開商店。歐洲的一個提供超低折扣商品的零售商正在研究一種取消收款臺的技術。當顧客決定購買某種商品時，她就會把信用卡插入貨架上的插口，她要購買多少同樣的商品，她就需要插多少次卡。商店不提供購物車。在她準備離開時，她購買的商品都已包裝完畢，就等她取了。她需要做的只是查驗商品和在預先準備好的信用卡憑單上簽字。

麥當勞(McDonald’s)是新型零售商的鼻祖，也是最成功和最國際化的新型零售商。它的創始人雷·克羅克(Ray Kroc)有一句話說得好：“一個有兩個小孩的母親到我們店里來不是因為我們的漢堡是美味佳肴。她來是因為我們有干凈的衛生間。”人們經常認為這種想法純粹屬于異想天開。但是，它應該反映出一種全新的“購物”理念。顧客或至少許多顧客想要的并非享受型購物，而是無痛苦的購物。

零售店是在17世紀末出現的，首先是日本，然后是西歐。從一開始，零售店就是以三條假設為基礎的：購物讓顧客，特別是讓家庭婦女可能惟一有機會有一點選擇、做出一點決策、可以說一點話和有一點權力。其次，它讓家庭婦女惟一有機會從單調乏味的日常瑣事中解脫出來，德國人稱這些日常瑣事為3K(孩子、教堂和廚房)。最后，零售店讓人們能夠接觸到外界社會，否則她們只能站在后院的籬笆墻邊或在集體縫紉活動中通過與別人閑扯才能獲得信息。

在過去的300年中，零售店當然也歷經了數次變革。但是，傳統的零售商，包括百貨公司、購物中心、五金商店、超市和鞋店等，基本上仍舊秉承傳統的假設，雖然只是在潛意識上。

然而，新型零售商拒絕接受這些假設。他們的典型顧客都從事有收入的工作，雖然未必以此為終身的事業。她有許多選擇和決定的機會，其中的大多數決定都比晚飯做什么吃的更有趣。即使她從不走出家門，她也可以通過電話和電視屏幕有無限的機會來了解外部世界。對她來說，購物不再有滿足感。購物是煩瑣的事情。

在20世紀初取得成功的百貨公司如今在世界各地都每況愈下。在過去半個世紀取得成功的購物中心和超市最多也是堅守自己的地盤。新型零售商在迅速擴展。盡管如此，有跡象表明它們的成功也可能只是曇花一現。

零售商現在正在討論通過交互式電視實現的“無店鋪式購物”。他們討論的還有“虛擬現實”，即坐在自家客廳里的顧客通過計算機屏幕“逛”模擬的購物中心，“試穿”一件罩衫，并通過按幾個按鈕訂購商品。

實現所有這些活動的技術已經誕生，而且價格越來越便宜。相當多的跡象表明，大量顧客已經能夠接受這種購物方式。在所有發達國家，通過郵購目錄實現的銷售額大幅攀升，這種銷售方式是一種沒有店鋪和“沒有技術含量”的購物方式。例如，美國已經通過有線電視實現的直銷方式成功地銷售人造珠寶；在一些富裕的城市近郊，交互式電視還被用于銷售加熱即可食用的“美味佳肴”。在越來越多的美容院，女土們通過電視監視器“嘗試”和“改變”不同的發型，決定哪種發型最適合她們。

無店鋪式的購物因此不再是科學幻想。但是，它仍舊是一項冒險性事業(而且存在許多騙局)。但是，即使沒有任何新技術出現，零售業也已經發生了變革。這種變革對廣告、生活消費品的制造企業和經濟結構的影響是深遠的。應該立刻有所行動的不是制造業或金融業，而是零售業。

美國經濟力量的轉移

發達國家的經濟力量正在迅速從制造企業轉向分銷商和零售商。

沃爾瑪取得的巨大成功完全歸功于該連鎖超市對其主要供應商的業務的控制，已故的山姆·沃爾頓(Sam Walton)因此在不到20年的時間里就成為世界上最富有的人之一。控制應生產的產品、應提供的產品組合、生產的數量、交貨的時間和向哪些連鎖店提供產品的是沃爾瑪，而不是制造企業，如寶潔。同樣，日本的伊藤洋華堂(Ito-Yokado)株式會社控制了產品組合、生產計劃和面向旗下的4300家7—11便利店(7-Eleven)提供可口可樂飲料或啤酒等主要商品的交貨行為。

在五金器具方面，實際設計產品(或至少提出產品的規格)、尋找制造企業和規定生產計劃和交貨時間的是一些大型分銷商，其中的許多分銷商都持有獨立零售店的股份，而這些零售店又需要分銷商提供服務。例如，服務之星(Servistar)是一家位于美國賓夕法尼亞州巴特勒市的公司，為全美4500家零售店采購商品，同時這些零售店都持有該公司的股份。

在法國和西班牙的食品零售市場占主導地位的連鎖巨型超級市場同樣控制了產品組合、生產計劃和主要供應商的交貨計劃。在美國辦公產品市場的份額不斷上升的廉價商品連鎖店也是這樣。在美國，獨立的社區醫院不再是衛生保健產品的主要客戶。現在，購買衛生保健產品的是連鎖式的組織，如胡馬納(Humana)等營利性公司、志愿組織以及包括天主教和路德教在內的教會。他們規定產品的規格、尋找制造企業、協商價格以及確定生產計劃和交貨方式。

分銷變得越來越集中化；制造反而變得越來越分散。30年前，三大汽車制造企業瓜分美國市場。今天，市場被十家企業所瓜分，包括底特律的三大汽車制造企業、日本的五家企業和德國的兩家企業。但是30年前，85％的汽車銷售零售額都是由只有一個經營網點的代理商完成的；有三個經營網點的連鎖代理商是非常罕見的。今天，大型連鎖代理商在數量上雖然非常少，不超過50～60家，但是他們銷售的汽車占美國的2／5。以前的代理商只銷售一個牌子的汽車，而今天的連鎖店可能各設分店同時銷售通用汽車、豐田以及寶馬的汽車。他們很少死抱著任何一家制造企業不放，他們會根據客戶需要的變化而變化。

20世紀60年代中期，服務之星公司(當時稱“美國五金”)每年采購的商品不到2000萬美元，擁有600會員商店。今天，該公司為4500個商店提供服務，年采購額達15億美元。20年以前，現在的7-11便利店在日本的每一個經營網點都是獨立的家庭式商店。這種家庭式商店現在仍舊為顧客提供服務，但他們都成為了特許經營商：7-11便利店負責經營商店、決定要出售的商品和商品的數量、采購和儲存商品、做廣告、為商店提供資金、完成財務工作和培訓員工。

這些大型分銷商對制造企業的品牌的依賴度越來越小。30年前，美國只有兩個規模非常大的零售商成功地銷售貼有自己的“自有商標”的產品，他們是梅西百貨公司(R．H．Macy)和西爾斯·羅巴克百貨公司。大西洋與太平洋茶葉公司(Great Atlantic and Pa-cific Tea Company)是當時美國最大的食品零售商，該公司試圖效仿梅西公司和西爾斯·羅巴克公司。大西洋與太平洋茶葉公司的自有商標具有極高的品牌價值。但是，社會大眾拒絕購買該公司的產品，該公司也幾乎因此遭到毀滅性打擊。而現在則自有商標遍地開花。

我家附近的獨立文具店只銷售全國性品牌。但是，一家廉價文具連鎖店最近在本地開張的經營網點惟一銷售的幾個全國性品牌是需要服務的商品，如計算機和傳真機，而且它們在商店的銷售額中所占的比例還不到50％。零售連鎖店越來越多地采用有線電視推廣其自己的品牌；他們不再依靠制造企業通過廣播電視網絡做廣告。

這種轉變的基礎是信息。沃爾瑪從銷售開始就圍繞著信息運轉。當顧客購買商品時，信息就直接、“實時”地被傳到制造企業的工廠。它們被自動轉換成生產計劃和交貨指令：裝運的時間、方式和地點。按照傳統的慣例，商品從制造企業的裝卸平臺到零售商的商店所需的費用占零售價的20％～30％，其中的大部分費用用于在三個倉庫(制造企業、批發商和零售商的倉庫)儲存存貨。在沃爾瑪的系統中，這些成本大部分都消失得無影無蹤，從而使該公司的價格低于本地競爭對手的價格，盡管沃爾瑪的勞動力成本普遍比較高。

在日本，當7-11便利店的顧客購買一瓶軟飲料或一罐啤酒時，瓶裝廠或啤酒釀造廠就直接得到了有關的信息。這些信息立即變成生產計劃和交貨計劃，其中包括重新供應商品的時間以及向4300家商店中的哪一家供貨。

我們原先不需要計算機做沃爾瑪和7-11便利店所做的事情。五十多年前，英國零售連鎖企業馬莎百貨將市場信息與供應商的生產計劃結合在一起，創造了第一個按時生產和供貨的系統。20世紀60年代中期，美國俄亥俄州馬西維勒市生產草、種子、化肥和殺蟲劑的OM斯科特(O．M．Scott)公司在制造系統中加入了實時市場信息。他們幾乎立即在本行業占據領先地位。但是，隨著計算機的出現及其可以提供即時的市場信息，這種信息與生產和交貨計劃融為一體的趨勢是不可避免的。

1954年，在拙著《管理的實踐》(The Practiceof Management)一書中，我首次提出成果只有在市場中才能體現出來。自那以后，人們對這種觀點就習以為常了；在生產或移動物品的地方只存在成本。這些天來，每一個人都在談論“以市場為導向”或“以顧客為導向”的公司。但是，只要我們不掌握市場信息，決策(特別是日常經營決策)就是有關制造的決策。這些決策必須根據工廠生產狀況的變化而變化，而且它們必須以我們在制造成本上掌握(或認為我們掌握)的惟一信息為基礎。

由于我們掌握有關市場狀況的實時信息，因此決策將越來越多地以最終顧客在采購行為上的變化為基礎，無論最終顧客是家庭主婦還是醫院。控制這些決策的將是掌握信息的人，即零售商和分銷商。決策權將越來越多地轉移到他們的手中。

這個趨勢產生了一個影響，即生產企業將不得不調整工廠的結構，適應“靈活制造”的需要——靈活制造是描述圍繞市場信息流組織生產的專門術語，這種生產不再像傳統制造模式一樣以物料流為中心。我們的自動化程度越高，靈活制造的重要性就越大。通用汽車慷慨地浪費了300億美元實現生產流程的自動化，結果只是讓該公司的工廠變得成本更高、更僵化而反應更遲鈍。豐田花費的錢只是通用汽車的一個零頭(在某種程度上，福特也是如此)。但是，該公司將這筆錢用在圍繞市場信息調整生產結構上，即“靈活制造”。

這個趨勢產生了另一個重要影響，即在過去的10～15年中，當企業開始圍繞信息流理順企業內部的生產流程時，我們現在稱之為“再造”，他們立即發現他們不需要很多的管理層次。一些公司的管理層次后來減少了2／3。由于我們開始圍繞著外部信息理順生產流程，因此我們正在認識到經濟不需要太多的中間人。我們正在取消批發商。

例如，在美國五金行業，服務之星等新型分銷商現在所做的事情就相當于過去三個級別的批發商所做的事情。在日本，7-11便利店已經甩掉了五六個級別的批發商。況且，這種趨勢才剛剛開始。

物流也在發生變化。在許多行業，倉庫已經變得多余。在其他行業，倉庫的功能發生了變化。在一個中等規模的連鎖超市，一半的商品不需要任何倉庫；商品直接從廠家運到超市。另外的一半仍舊需要倉庫這個環節。但是這些商品不存放在倉庫；它們會在12個小時內被運走，而且這個時間很快就縮短為3個小時，按運輸行業的術語說，倉庫已經不再是“貯藏物品的場所”，它已經成為了“中轉站”。

這還意味著經濟對金融業務的需要越來越少，即購買存貨的短期貸款，而兩個世紀以來，金融業務是銀行最安全和最賺錢的收入來源。貸款需求的急劇下降在很大程度上促使發達國家銀行的商業貸款業務呈現萎縮之勢，甚至在經濟的繁榮期也不能扭轉這種趨勢，同時也促使他們企圖墻內損失墻外補，他們一窩蜂地撲向捉摸不定的房地產交易和爭相為第三世界的國家提供貸款。

但是，最大的影響是經濟正在改變結構。經濟的組織方式正在從以物料流和資金流為中心，轉向以信息流為中心。