“走出去”與“拿來主義”

5億美元拿下韓國第四大汽車廠商，上汽顯然做了一筆劃算的買賣。然而，如何擺脫整合后的“排斥反應”，使雙龍重現往日雄風，卻是擺在上汽面前的一道難題。

自主汽車品牌的缺失，說到底是自主汽車工業研發能力的缺失。當中國汽車工業以年產超過500萬輛而躍居世界第四的時候，這種缺失確如在喉之鯁。上汽作為中國目前唯一躋身世界500強的汽車廠商，它在獲取核心技術上的努力和掙扎，乃是中國汽車工業技術路線的縮影。

自主研發至今乏力的事實證明，局勢的變化與中國政府的藍圖相去甚遠，“師夷長技以制夷”的策略并未遂人所愿。相反，三大汽車集團的合資道路，每一步都走得很辛苦。合資帶來的好處就是給外國汽車企業提供了銷售自己生產汽車的渠道，但是對于中國汽車產業的發展并沒有多大貢獻。

正是在這種背景下，上汽雙龍承載起了中國汽車核心技術收購路線的愿景。與合資路線、體制外企業（吉利、奇瑞等）自主研發路線不同的是，上汽收購雙龍之后面臨的第一道選擇題就是，上汽雙龍做中國企業還是韓國企業。

從經濟角度看，這個選擇與民族感情無關。如果選擇做韓國企業，上汽雙龍的目標就應該是做韓國最好的汽車企業，至少能夠恢復上世紀中期的市場地位。這不僅僅意味著上汽雙龍必須融入當地的生產制造網絡，更重要的是，要讓韓國乃至世界認可雙龍“韓式風格”的價值創造。在這個過程中，上汽收獲的可能遠較投資利潤為多。實際上，無論是機械技術、設計能力，還是動態化的市場前瞻力，韓國汽車工業可資為師的地方有很多，上汽無疑獲得了近身學習的機會;反過來，如果上汽把雙龍定位為一個技術中心，則與南汽5000萬英鎊收購羅孚堪有一比。很難想象，上汽籠罩下的“雙龍”品牌能夠獲得韓國乃至世界市場的認可。與此同時，上汽通過“雙龍”消化自身產能的現實可能性也不會太大。如此一來，上汽所費5億美元的代價似乎物非所值。如果再算上跨國整合的成本，此番收購的代價可能會以赤字收盤了。

通過收購國外企業來彌補核心技術缺失的短板，上汽并非始作俑者。此前此后，TCL收購湯姆遜的彩電業務，聯想收購IBM PC業務，以及南汽收購羅孚汽車，內地制造企業正在發展出一條核心技術收購路線。聯想與TCL在該種路線上的謀篇布局顯然不同。這種不同映射在兩家企業的戰略思維上，分別形成了“拿來主義”和“走出去”兩種形態。時至今日，斷言這兩種形態的成敗還為時過早。但就整合效果與核心技術上的得分而論，顯然是聯想更勝一籌。

那么，上汽能從聯想的“走出去”技術路線中獲得什么樣的啟示呢？據筆者對該案的跟蹤，聯想在啟動收購IBM·PC的計劃之初，首先考慮的一個問題是，自己能給這家PC祖母級的企業帶來什么？成本控制能力和分配能力是聯想的比較優勢所在，而這正是IBM·PC的軟肋——其母體轉向軟件和服務過程中，硬件被邊緣化的結果;下一個問題是，聯想的比較優勢能否嫁接給走向頹勢的IBM·PC？聯想“專業做PC”的戰略取向顯然大大降低了技術整合上的障礙;最后一個問題，IBM·PC將在聯想中處于什么樣的位置？總部遷址，高級職位分配，乃至主體上市地放在紐約等等后續規劃，顯示了聯想“國際化”的決心。顯然，IBM·PC在聯想的戰略思考中，絕不僅僅是一個技術中心，而是取得世界級競爭力的中樞。

聯想大“舍”與大“得”的收購路線考驗了中國人的魄力與智慧。顯然，上汽還在這種選擇面前徘徊。