破除激勵(lì)悖論

銀行

較之激勵(lì)機(jī)制的改革，銀行人事制度改革更為本質(zhì);倘不能通過市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)選拔經(jīng)理人，單方面的薪酬體制改革只能南轅北轍

隨著交通銀行、中國(guó)建設(shè)銀行2005年上市成功，時(shí)下，再?zèng)]有比“激勵(lì)機(jī)制”更令國(guó)有商業(yè)銀行上下更感興趣的話題了——匯豐銀行等國(guó)際大銀行，行長(zhǎng)年薪折算成人民幣都以數(shù)千萬元計(jì)，而國(guó)有商業(yè)行長(zhǎng)的年薪只有幾十萬元。

“上市之后，總行行長(zhǎng)應(yīng)當(dāng)拿多少錢?”“如果全員持股，如何進(jìn)行分配?”坊間不時(shí)傳來各種猜測(cè)和憧憬。

誰定薪酬?

2005年10月，中國(guó)建設(shè)銀行上市慶功會(huì)剛剛開罷，以中央?yún)R金公司為首的董事會(huì)給建行行長(zhǎng)確定了年薪——100萬元。這一標(biāo)準(zhǔn)只比原來的收入稍高了10%-20%。依據(jù)慣例，這意味著部門總經(jīng)理和一級(jí)分行行長(zhǎng)的平均年薪，將在50萬元左右，二級(jí)分行行長(zhǎng)則在20萬元左右，依次遞減。

“行長(zhǎng)(薪酬)才這么多，下面的人就更沒有想像空間了。”這種失望情緒，在建行隨處可聞。

先于建行在港上市的交通銀行，行長(zhǎng)張建國(guó)2005年可能的收入預(yù)計(jì)為240萬元人民幣，薪酬結(jié)構(gòu)包括固定工資、業(yè)績(jī)考核掛鉤、股權(quán)激勵(lì)，比例是3∶3∶4。

與交行類似，建行也在制定股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。據(jù)建行招股說明書的計(jì)劃，建行將對(duì)高管、董事會(huì)指定的高管和部分員工，將實(shí)施股票增值權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，并擬制定全員持股計(jì)劃。

盡管激勵(lì)計(jì)劃的金額相當(dāng)有限，遠(yuǎn)不足以向國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)看齊，且時(shí)間也要延長(zhǎng)到兩三年后，但銀行決策層進(jìn)行薪酬改革的動(dòng)力可見一斑。

激勵(lì)機(jī)制的改革，是銀行改革題中應(yīng)有之義。經(jīng)過國(guó)家注資、剝離資產(chǎn)的財(cái)務(wù)重組之后，國(guó)有銀行在財(cái)務(wù)上已然告別歷史;未來能否真正脫胎換骨，取決于當(dāng)前的銀行經(jīng)營(yíng)者的表現(xiàn)。激勵(lì)機(jī)制——包括正向的激勵(lì)和負(fù)向的約束，正是改變經(jīng)理人行為、防止體制復(fù)辟的重要工具。如果激勵(lì)機(jī)制不到位，權(quán)利和責(zé)任不對(duì)，腐敗滋生、道德風(fēng)險(xiǎn)加大、競(jìng)爭(zhēng)力下降等陳疾仍將回歸。

然而，建行與交行的案例表明，銀行薪酬體制與國(guó)際接軌的提法并不能得到人們的認(rèn)同。質(zhì)疑者稱，目前銀行國(guó)內(nèi)高管的收入有相當(dāng)大的“灰色成份”;中國(guó)的銀行高管從上到下，層層都有較豐厚的職務(wù)消費(fèi)，長(zhǎng)期以來，甚至在上市之后，仍然將內(nèi)部級(jí)別與官員的行政級(jí)別相對(duì)應(yīng)，職務(wù)消費(fèi)、福利、住房均參照而來，實(shí)際上執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)遠(yuǎn)高于公務(wù)員。

目前上市銀行披露的成本數(shù)據(jù)仍不夠詳細(xì)，成本收入比的降低，尚不能完全說明問題。事實(shí)上，從2003年開始討論國(guó)有銀行改革的時(shí)候，就不乏識(shí)者的擔(dān)憂:國(guó)有銀行改革的結(jié)果，很可能變成單純漲工資的預(yù)期，而改革只成為表面功夫。

在業(yè)內(nèi)專家看來，較之激勵(lì)機(jī)制的改革，銀行的人事制度改革更為本質(zhì)，即能否按照業(yè)績(jī)來對(duì)個(gè)人考核、激勵(lì)，能否通過競(jìng)爭(zhēng)，讓最優(yōu)秀的人成為銀行的管理者。這一點(diǎn)倘不能發(fā)生實(shí)質(zhì)性改變，薪酬體制改革只能是南轅北轍。

誰來提名?

從目前情況看，即使海外上市銀行，公司高管的選拔和任命，仍然是按照組織部門的要求進(jìn)行篩選，而不是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果。

這使得整個(gè)國(guó)有銀行的人事體系很難從舊文化中脫離出來，并進(jìn)而構(gòu)成了改革中的兩難境地:如果單方面進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制改革，并不能起到真正的激勵(lì)約束作用，因?yàn)榻?jīng)理人可在行政體系與市場(chǎng)體系獲得雙重收益，而將責(zé)任輕松地推給體制原因;如果不進(jìn)行激勵(lì)體制改革，又難以擺脫舊有的痼疾。

盡管在上市之初，建行董事長(zhǎng)郭樹清就表達(dá)過人事體制改革的重要性，但顯然仍未為各界充分認(rèn)同。

2005年10月28日，在中國(guó)工商銀行股份公司規(guī)模盛大的成立大會(huì)上，黨委會(huì)的名單便早于董事會(huì)名單被宣布。在這背后，更鮮為人知的是工行發(fā)生的一場(chǎng)公司章程之爭(zhēng)，即由誰來擔(dān)任提名和薪酬委員會(huì)主席。在《公司法》的規(guī)定中，這一委員會(huì)的主席要由獨(dú)立董事來擔(dān)任。經(jīng)過激烈的碰撞，工行宣布暫由董事長(zhǎng)出任該委員會(huì)主席，不過在公司章程中注明，在工行上市過程中要予以調(diào)整，以達(dá)到和國(guó)際慣例相一致。

顯然全面改革顯然還需要漫長(zhǎng)的過程。從世界各國(guó)的經(jīng)驗(yàn)來看，在經(jīng)濟(jì)上升周期進(jìn)行銀行改革更容易成功，阻力也更大;往往要等到經(jīng)濟(jì)惡化、壞賬增加不堪其重的時(shí)候，改革才會(huì)有動(dòng)力，但代價(jià)會(huì)更高。

建行實(shí)驗(yàn)

無論是薪酬制度，抑或是人事制度，都事涉公司治理結(jié)構(gòu)的改革;而此項(xiàng)改革的關(guān)鍵，在于厘清股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及管理層之間的職責(zé)定位和相互關(guān)系，形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互支持、相互制衡的運(yùn)作機(jī)制。

另外，在中國(guó)國(guó)情下，如何處理黨委會(huì)在公司治理結(jié)構(gòu)中的職能邊界，也是國(guó)有商業(yè)銀行股份制改造過程中頗富挑戰(zhàn)性的問題。

從2005年3月建行新的黨委會(huì)和董事會(huì)組建以來，建行公司治理結(jié)構(gòu)改革加快了步伐。其中一項(xiàng)重要內(nèi)容在于，明確了黨委會(huì)主要在企業(yè)中發(fā)揮政治核心作用，支持股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和行長(zhǎng)依法行使職權(quán)。即使對(duì)于重大問題，黨委會(huì)也不再代替董事會(huì)決策，而是按照有關(guān)規(guī)定組織討論，形成相應(yīng)的意見和結(jié)論，通過黨委會(huì)中的董事會(huì)成員，反映到董事會(huì)審議。

建行的實(shí)驗(yàn)還包括，黨委會(huì)、行長(zhǎng)辦公會(huì)需邀請(qǐng)專職董事列席會(huì)議，參與了解重大事項(xiàng);董事會(huì)及專門委員會(huì)亦邀請(qǐng)經(jīng)營(yíng)班子成員列席相關(guān)會(huì)議，以切實(shí)強(qiáng)化董事會(huì)的決策職能，加強(qiáng)董事會(huì)與黨委會(huì)、經(jīng)營(yíng)管理層的溝通協(xié)調(diào)和制衡機(jī)制，形成良性互動(dòng)的工作機(jī)制。

為了明晰管理層的權(quán)力與責(zé)任，建行通過機(jī)構(gòu)改革，把原來直接隸屬黨委的人力資源部(組織部)、企業(yè)文化部(宣傳部)、監(jiān)察部(紀(jì)檢監(jiān)察室)等部門，實(shí)行一套人馬兩塊牌子，均直接向行長(zhǎng)匯報(bào)工作。

黨委內(nèi)部分工也改變了過去慣常由書記直接管人事、紀(jì)檢和審計(jì)的做法，改由副書記(行長(zhǎng)、監(jiān)事長(zhǎng))分管，并強(qiáng)化集體領(lǐng)導(dǎo)的作用。通過《公司章程》等相關(guān)公司治理文件的規(guī)定，保證行長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)下的經(jīng)營(yíng)管理層獨(dú)立自主地開展日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，統(tǒng)籌使用全行的人財(cái)物資源，組織實(shí)施年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，完成各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

2005年11月，建行召開了一次員工代表大會(huì)。董事長(zhǎng)郭樹清把為員工提供最好的發(fā)展機(jī)會(huì)，列入銀行“為股東創(chuàng)造最大效益”、“為社會(huì)提供最佳服務(wù)”的并列目標(biāo)之中。

同時(shí)，建行正在進(jìn)行一種改革的探索，即能否讓“從群眾中來”的黨組織再“回到群眾中去”，使得高管的專業(yè)性能得到充分的發(fā)揮，黨組織又能彌補(bǔ)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所容易忽略的問題，使得企業(yè)的成長(zhǎng)成為多維的目標(biāo)。

盡管建行在董事會(huì)、黨委會(huì)和員工代表大會(huì)的關(guān)系上做出了創(chuàng)造性的厘定，人事體制仍然沒有得到徹底理順。目前國(guó)有商業(yè)銀行的高管層屬于“中央直管干部”，其任免權(quán)掌握在政府而非銀行董事會(huì)。從法律角度來說，一般公司董事由股東聘任，高管由董事會(huì)聘任，中層由高管聘任。但在國(guó)有商業(yè)銀行，并沒有解決誰使用誰提名、誰聘任的問題，內(nèi)部人控制的風(fēng)險(xiǎn)隱患依然存在。

“所謂治理結(jié)構(gòu)，實(shí)質(zhì)是人和人的相互關(guān)系，用人機(jī)制的體制性缺陷，必然使職責(zé)邊界在執(zhí)行中產(chǎn)生模糊地帶?！苯ㄐ卸聲?huì)辦公室一位人士稱，“要使董事會(huì)作為決策機(jī)構(gòu)讓銀行的各級(jí)機(jī)構(gòu)從心理上接受，從行動(dòng)上遵從，還需要一個(gè)漫長(zhǎng)的過程?！?/p>