變色龍家樂福

編者：中國企業如何走向世界?不妨借鑒家樂福走進中國的經驗。號稱“歐洲第一、世界第二”的零售業巨頭家樂福已在中國的29個城市中開設了72家大賣場，何以發展如此成功?研究人員發現家樂福在實施品牌戰略的過程中，深諳變色龍之道，將達爾文進化論中“適者生存”的法則運用的得心應手。家樂福的海外擴張除了不斷完善全球信息系統、發揮自己的優勢外，還因地制宜地開拓國外市場、采取落地生根的品牌戰略。

今年2月16日，河南鄭州家樂福北環店開業。這是家樂福在中國內地開設的第72家大賣場，也是在河南開張的首家大賣場。該店建筑面積近3萬平方米，是鄭州市單層面積最大的大賣場，經營3萬余種商品，還有肯德基、永和新一代等50多家品牌專賣店。

河南零售業界大呼“狼來了”。他們倒不是擔心這家店會掀起多大風浪，而是家樂福在首家店開張之后將緊鑼密鼓地展開中原市場攻勢。“家樂福在河南的近期開店計劃包括在鄭州開三家店以及洛陽的兩家店”家樂福公司華東區一位負責人說到，正在對河南省的其他城市進行考察和評估，不久就會將家樂福大賣場開到其他城市。

號稱“歐洲第一、世界第二”的零售業巨頭家樂福已在中國的2 9個城市中開設了72家大賣場，并在10個城市設立了全球采購區域代表處，專門采購當地產品，聘用員工超過3．2萬人。去年，家樂福公司從中國采購的產品總額比上一年增長了41．796，達到45．8億美元，1000多家有實力的中國供應商與家樂福公司全球采購部門建立了廣泛的業務往來。

大賣場的“祖師爺”

家樂福成立于1959年，其名稱在法語中意為“十字路口”，緣由是家樂福第一家店開設在巴黎南郊一個小鎮的十字路口上，人們都習慣了“去十字路口購物”的說法，反而忘了店的名字。而家樂福的企業標志也正像一個向左向右的路標，為許多購物者提供指引。當時占地2500平方米的巨大店鋪里銷售著從蔬菜到割草機在內的各種商品——這就是今天全球消費者們常常光顧的“大賣場(HVpermarkel)”之雛形。很快，依靠這種“大賣場”所帶來的豐厚利潤，家樂福在20世紀60年代末開始了海外擴張之路，并構建起一個龐大的全球性零售帝國。

如今家樂福以三種主要經營業態引領市場：大賣場(即大型超市)、超市以及折扣店。此外，家樂福還在一些國家發展了便利店和會員制量販店。現擁有11，000多家營運零售單位，業務范圍遍及歐洲、亞洲、拉丁美洲的30個國家和地區，其國際化程度遠遠超過了業內排名第一的沃爾瑪，集團前董事長兼首席執行官伯納德曾自信地表示，“家樂福是最具國際化的一個零售企業。”2005年家樂福集團營業額為903．82億美元，在《財富》雜志評選的全球500強企業中排名第22位。

暗渡陳倉

家樂福集團副總裁拉比曾說過，外國投資者在中國發展的機會很多，準備登陸中國的法國企業現在應該馬上去，盡早打進中國市場，如坐失時機，以后可能后悔莫及。為了把握中國市場的先機，家樂福使出了它變色龍一般的本事。

變色龍是一種非常奇特的動物，它善于隨環境，如光線、溫度、濕度以及心情的變化隨時改變自己身體的顏色，既有利于隱藏自己，又有利于捕捉獵物。也正是這種本領，幫助變色龍度過那漫長的爬行動物時代而活到今天。

早在進入中國大陸之前的1989年，家樂福就選擇了文化背景、社會環境、消費者心理等因素與大陸市場較為接近的臺灣地區作為學習和練兵之所，并借此為以后進軍大陸做跳板。更為聰明之處在于，它選擇了臺灣的龍頭食品企業統一集團作為合資伙伴，并在以后進入大陸市場時依然沿用這一模式。經過6年的摸索，家樂福開始熟悉中國人的消費習慣。

1999年之前，中國政府為了保護本土零售業正常發展，將外商投資中國零售業的股權嚴格限制在50g6以內，對投資地域、投資數量也有明確規定，而且必須報經國務院批準，審批難度非常大。為了有效避開政策壁壘，在進軍大陸市場的過程中，家樂福采取“明修棧道，暗渡重倉”的方式，借道地方政府實現了自己迅速擴張的目的。

1995年，家樂福進入中國市場，成功地開設了其在中國大陸的第一家店——北京國展店。家樂福先和中資的中創商業公司在中國注冊了合資的“家創商業管理公司”。按規定，商業管理公司只能做咨詢管理，不能投資。就是說，家樂福只能做商業管理的輸出，而不能真正注資到連鎖企業的經營業務當中去。于是，家創商業公司又注冊了一家空殼的商業公司“創益佳商城”，作為中創全資的子公司，創益佳可以不受國家有關政策的限制而進行商業經營活動，然后創益佳公司把一切業務全部托管給了合資的家創商業管理公司。作為家創公司的大股東，家樂福集團自然而然地介入了創益佳公司在北京國際展覽中心的超市連鎖店的經營業務中去，并打出了“家樂福”藍白相間的招牌。

對急于引進外資的地方政府而言，家樂福拋來的橄欖枝具有很強的誘惑性。在開設連鎖店的城市，家樂福承諾每家超市提供500個工作機會，且每年巨大的營業收入還會帶來高額稅收；地方政府也希望借引入家樂福之機升級地方零售業態、提高內地商業企業管理技術水平。利益驅動之下。使得地方政府與中央零售業開放政策難以保持步調一致，各地所設門檻不一，家樂福在內地的合資分公司股比自然參差不齊。更關鍵的是，各地政府手里沒錢，往往無法實現絕對控股這一要求。

基于政策原因和實際的需要，家樂福選擇了與當地企業合作的方式進入區域市場。例如，在上海，家樂福的合作伙伴是聯華；在廣州，家樂福的合作伙伴是廣百股份；在昆明，是昆百大。這樣做的好處不言而喻：憑借當地優勢企業，迅速切入和了解當地市場，并且可得到當地政府和企業的支持，避免走彎路。拉比曾直言：“家樂福成功登陸中國要具備3個條件：適合中國特點、當地政府的支持和優秀的合作伙伴。”

目前，家樂福在全國有30多個合作伙伴，其中國總裁施榮樂認為，家樂福很重要的一個優點就是適應能力強，在不同的法律環境下，家樂福會有不同的應變方法，并表示自己不會改變尋找合作伙伴這一發展策略。

通過暗渡陳倉，家樂福成功避開了政策壁壘，成為先期跨進中國零售業門檻的幸運兒。到今天為止，家樂福已經在中國的沿海城市和經濟中心城市基本完成了戰略布局，比沃爾瑪和麥德龍快了兩到三年，在這番速戰速決下，家樂福無可爭議地坐上了在華外資零售商的頭把交椅。

因勢而變的中國營銷

“兵無常形，水無定勢”，深諳商道的家樂福依據目標市場特征選擇了合適的經營策略，在中國制定各種策略時也保持相當的靈活性，以適應各種情況。家樂福中國的一位大區負責人就說過，“家樂福沒有全國顧客的概念，亦沒有全國性的價格策略。我們一切的競爭策略視競爭對手的變化而變化，我們的價格策略是城市性的，區域性的。”“顧客非常聰明，你不能欺騙他們。他們每天都評價你，當你銷售好價格、好質量的東西，他們會滿意。當他們滿意的時候，他們還會買更多的商品。什么是最重要的？就是要認識到低價格的可操作性，最高程度的高品質和信心；就是每天顧客對家樂福品牌的忠誠度，這也是全球通用的游戲規則。”

要做的事情就是去適應這些消費群不同的需求。家樂福洞悉消費者心理，對于消費者產品需求的把握十分到位。家樂福認為每一個商店周圍的顧客群都是獨特的，因此力求在商品組合、陳列、色彩搭配等各方面，達到讓各個消費層面的顧客在家樂福都能夠買到所需的東西。按家樂福華東區區長的說法就是，“我們不想把時間放在競爭對手身上，更愿意把全部精力放在如何讓顧客滿意上。”

在鄭州北環店開張以前，家樂福就對鄭州的生活、飲食習慣做過仔細的調查。正式營業的時候，大賣場內專門設置了適合河南人口味的燴面面粉、大米等專柜。在上海古北店，因為周圍的高收入群體和外國僑民比較多，其中外國僑民占到了家樂福消費群體的40％，為此店里的外國商品特別多，如各類葡萄酒、泥腸、奶酪和橄欖油等，而這些都是家樂福為了這些特殊的消費群體特意從國外進口的。南方商城店因為周圍的居住小區比較分散，干脆開了一個迷你ShoppingMall，在商場里還開了一家電影院和麥當勞，增加自己吸引較遠處人群的力度。青島的家樂福店做得更到位，因為有15％的顧客是韓國人，干脆就做了許多韓文招牌。

十字路口的抉擇

家樂福也并非總是一帆風順。2004年，受歐洲經濟不景氣的影響，家樂福在法國本土的業績持續下滑，這家歐洲第一大零售商因此備受質疑。是年3月，甚至傳出沃爾瑪可能會并購家樂福的消息。2005年2月，家樂福集團董事長兼首席執行官伯納德在掌舵該公司13年之后被迫辭職。這一次，家樂福是真正走到了十字路口。

為了挽回在消費者心中的形象，家樂福新任CEO杜蘭“新官上任三把火”，推出三個方面的新舉措：縮小某些國際業務擴張的規模，開設新型店鋪，豐富核心業務——大型超市的產品種類。其中，國際業務調整是重中之重。

去年3月，家樂福以約100億日元的價格全部售出其在日本的8家店鋪，此舉標志著這家困境中的法國零售商正式從僅次于美國的全球第二大零售市場上退出。幾天后，家樂福又把在墨西哥的29家大型綜合超市以及2005年的兩個綜合超市項目出售給當地食品零售商Chedraui。

這也是家樂福繼1993年退出全球最大的零售市場——美國之后的又一次戰略“大撤退”。此前，家樂福曾于上世紀60年代退出英國市場。1999年，家樂福在香港苦苦經營了3年之后，宣布退出香港市場。而在2004年，家樂福則先后出售了在西班牙、阿根廷和巴西的57家超市以及在葡萄牙零售商Modelo Continente 2296的股份。

隨著出售在日本和墨西哥的不良資產，家樂福完成了將近10億歐元的資產剝離。杜蘭宣布：如果家樂福無法在海外市場進入前三甲，該公司就會考慮全身退出。可以看出家樂福的全球戰略正在進行重大調整，這個國際化比沃爾瑪更早更徹底的全球超級零售商將收縮它的國際戰線。

2004年12月11日中國完全開放零售市場，使得暗渡陳倉的家樂福終于可以明修棧道，把自己的競爭優勢充分發揮出來，將經營重心集中到前景無限廣闊的中國。 在此之前，通過艱苦公關，家樂福積極改善了與中國政府間的關系，順利地讓以前靠打政策“擦邊球”設立的幾十家門店獲得了合法身份。與政府的良好關系，使家樂福在今后的發展中能減少許多市場以外的阻力。

隨著中央《零售商與供應商進貨交易管理辦法》和《零售商促銷行為管理辦法》的出臺．家樂福加快提高品牌影響力，更加注意發展與供應商之間的關系。去年10月16日至21日，家樂福首次邀請中國的40多家供應商代表赴法國學習交流，供應商們參觀了家樂福的全球總部和歐洲總部，并與當地供應商代表作了溝通交流。

據CTn市場研究2005年的調查結果，家樂福在全國15個主要城市范圍內市場占有率達到4．7％，滲透率超過46．2％，這意味著在這些城市中有將近一半的家庭在一年內曾經光顧過家樂福。這一年，家樂福在中國大陸實現營業收入174．36億元，在中國連鎖零售企業中排名第九，而在外資零售企業中，則繼續位居老大的位置。作者愛成系北京愛成營銷策劃機構總企劃師，中國經營報專家顧問團高級顧問、中國營銷學會副秘書長、中國策劃研究會秘書長。作者王逸凡系北京愛成營銷策劃機構副總企劃師。

責任編輯 朱 勇