澳的利沉重的翅膀

好的企業(yè)、好的老板、好的職業(yè)經(jīng)理人以及好的方向，為何難以獲得預(yù)期中的結(jié)果?澳的利的故事，是一代草根企業(yè)家渴望迅速擺脫草根的泥路急行軍，也是中國民營企業(yè)心懷成長而乏力、致力轉(zhuǎn)型而失足的悲情縮影。

2005年11月7日，鄭州皇冠假日酒店，一場簽約儀式隆重舉行。簽約一方是韓國樂天七星飲料株式會社的代表，另一方則是中國最大的葡萄糖飲料企業(yè)澳的利集團(tuán)董事長陳松富。滿場的歡愉，掩不住手起筆落的一絲落寞：當(dāng)主持人宣布韓國樂天收購澳的利51％股權(quán)的時候，陳松富，這位中國葡萄糖飲料的開山鼻祖忍不住當(dāng)場落淚。

在中國的飲料市場上，澳的利是一個強(qiáng)勢的后來者。陳松富靠500萬元貸款起家，自創(chuàng)葡萄糖飲料一派，在兩樂橫行的市場，年銷售收入僅3年即狂飚至6個億，創(chuàng)下了至今讓人們記憶深刻的“中原黃潮”。

幾乎沒有人懷疑這匹黑馬的后勁。老板勤勤懇懇，勵精圖治；職業(yè)經(jīng)理人兢兢業(yè)業(yè)，激情奉獻(xiàn)；企業(yè)有正確的遠(yuǎn)景規(guī)劃，有先行一步的領(lǐng)頭優(yōu)勢，有老板與經(jīng)理人惺惺相惜的合作關(guān)系……

無論從哪個角度，這個企業(yè)都應(yīng)該有著更燦爛的遠(yuǎn)景。但3年過后，澳的利卻終究未能熬過大多數(shù)中國民營企業(yè)的“10億之癢”，在從地方品牌奔向全國品牌、從“小企業(yè)”邁向“大企業(yè)”、從“企業(yè)活命”走向“企業(yè)使命”的道路上，一聲嘆息，倉促為外資控股。

澳的利為什么?

一次輸液引發(fā)的飲料

一個成功的商人往往有著天賦的基因。

八歲那年，陳松富完成了自己的第一筆生意，并購買了全村第一塊17鉆手表。初中畢業(yè)后他對讀書失去興趣，隨后倒賣鞭炮、販賣進(jìn)口煙，1987年，這個不過20出頭的年輕人已經(jīng)成了擁有5輛大卡車的車隊老板。隨后他辦過汽車修理廠、預(yù)制板廠，甚至投資了當(dāng)?shù)氐谝患掖ú损^。

一路走來，經(jīng)歷了若干次轉(zhuǎn)行，幾無敗績。他的胃口開始大起來。

1993年，陳松富去廣州出差，發(fā)現(xiàn)市面上流行的塑料瓶飲料賣得很火，而在河南這個市場尚屬空白。隨后，他拿出多年的積蓄200多萬元，投資搞起了當(dāng)?shù)氐谝患宜芰巷嬃掀繌S。但好景不長，1994年下半年，生產(chǎn)塑料瓶的主要原料進(jìn)口價格由每噸7000元猛漲到2萬元。陳松富的塑料瓶開始大量積壓，銷售無門。

一向不喜歡按牌理出牌的陳松富忽然想到，為什么不向上游企業(yè)發(fā)展，自己做飲料?這樣既消化了庫存的塑料瓶，盤活了現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)備；飲料的利潤還可改善瓶子無利的局面。1997年，他以每年支付5000元使用費的方式買下了廣東一家瀕臨倒閉的飲料企業(yè)“仙松”品牌的使用權(quán)。

究竟什么樣的飲料才好賣?陳松富幾乎兩眼一摸黑。一次在醫(yī)院輸液時，醫(yī)生告訴他輸?shù)钠咸烟强梢匝a充營養(yǎng)和體力。覺得發(fā)現(xiàn)了新大陸的陳松富立即從病床上站起來，跑到商場買了幾袋葡萄糖粉，再買來礦泉水勾兌算是搞起了科研。

經(jīng)過幾十次艱辛的嘗試，執(zhí)著的陳松富“漸入佳境”。1997年4月12日，一種全新的飲品——葡萄糖果味飲料終于研制成功。為了讓這種全新的飲料有個好的形象，陳松富還給它取了個洋氣的名字“澳的利”。半年之后，在沒有任何廣告投入的情況下，澳的利賣出了12萬箱飲料，銷售額超過了500萬元。

澳的利的大幕由此拉開

高速急行

不經(jīng)意的嘗試，卻撬開了另一扇幸運的大門。澳的利嶄露頭角即大受追捧，陳松富決定乘勝追擊。

在飲料業(yè)，廣告是一個必不可少的推廣手段。事實證明，這是一些小品牌打開知名度的最有效方式，陳松富也想到了借助廣告迅速崛起。

他用固定資產(chǎn)做抵押，向銀行貸了480萬元，隨后帶著妻子來到了北京。雖然對廣告業(yè)一無所知，陳松富夫妻二人還是憑著自己的直覺要廣告商為自己拍攝了一條廣告，內(nèi)容簡單得不能再簡單：一個疲憊不堪的運動員喝了澳的利，頓時精神抖擻，率先沖過了終點……廣告拍好，接下來在央視電影頻道連播了三個月。

三個月后，各地的反應(yīng)令陳松富嚇了一大跳，到處都是經(jīng)銷商要貨的聲音。1998年，澳的利果斷出擊成都糖酒會，一舉拿下了上千萬元的訂單。

在具體的市場操作上，澳的利采取了一條“農(nóng)村包圍城市”的策略，避開與可口可樂、百事可樂在大城市的直接競爭，將銷售重點放在一些二、三級城市或者廣大農(nóng)村地區(qū)。當(dāng)年年底，澳的利輕松地將銷售做到了5000萬元。

事后證明，澳的利的成功并非偶然。首先在飲料市場品類比較單一的現(xiàn)狀下，澳的利自創(chuàng)一派葡萄糖飲料，一個新生的產(chǎn)品很容易被消費者接受；其次澳的利所選銷售重點為廣大農(nóng)村地區(qū)，市場空白較大，而給各大經(jīng)銷商的利潤空間充足，幾乎都在30％以上。

澳的利由此進(jìn)入了一條快速通道。2000年，澳的利再度擲出2000萬元的廣告費，力邀著名歌星解曉東出任形象代言人。在一曲“相信我吧”的歌聲中，澳的利當(dāng)年2億元回款輕松入賬；2001年，澳的利投入了5000萬元的廣告費，銷售一舉突破了6億元；2002年1月，澳的利又果斷簽約了韓國人氣巨星安七炫做形象代言人，結(jié)果當(dāng)年的飲料市場盡刮“黃色旋風(fēng)”，前3個月銷售就達(dá)到了3億元。

這幾乎是中國大多數(shù)企業(yè)的真實寫照，一旦幸運之門被打開，市場的增量往往以超出常規(guī)的速度狂飆。在這個過程中，企業(yè)像一輛在高速路上行駛的戰(zhàn)車，有賴于車身各個部件的性能平穩(wěn)。如果不能在疾駛中及時彌補系統(tǒng)的缺漏，任何一個隱性的問題會隨時導(dǎo)致這輛戰(zhàn)車拋錨。

應(yīng)該說每個企業(yè)的老板都知道系統(tǒng)的重要性，但事實往往是，在高速增長的市場面前，企業(yè)根本沒有時間去修補。——這也是中國企業(yè)的常態(tài)。

一件事情的發(fā)生使澳的利的問題開始呈現(xiàn)。2002年下半年，北京一家媒體率先披露：“澳的利飲料中添加了一種色素，對人體有害。”傳言猛于虎，很快這一消息被各大媒體競相炒作。為澳的利代言的安七炫覺得個人形象受到影響，隨后發(fā)表聲明與澳的利“劃清界線”。此事件越描越黑，澳的利生猛的增長勢頭就此停滯。

差不多與此同時，澳的利發(fā)起了一場向城市進(jìn)軍的戰(zhàn)斗，并以北京為首戰(zhàn)城市。不過一個在二、三級區(qū)域市場比較紅火的產(chǎn)品，對于見慣了各種世面的北京人來說，吸引力微弱．澳的利此役在幾個月后宣告失敗。

連續(xù)兩次挫折讓陳松富對做企業(yè)有了更深的認(rèn)識。原來企業(yè)只有幾十人，用最原始的經(jīng)營方式都能解決問題，現(xiàn)在企業(yè)一下子幾百上千人，這對領(lǐng)導(dǎo)者自身的駕御能力和素質(zhì)提出了更高要求。很顯然，之前對飲料行業(yè)不熟悉、并且只有初中文化的陳松富感到了力不從心……

2002年下半年，澳的利的銷售開始下滑。

陳松富由此作出了一個大膽而理智的決定：在全國招聘職業(yè)經(jīng)理人。隨后，百事可樂重慶區(qū)前總經(jīng)理黃允煒經(jīng)人引見，以百萬年薪空降澳的利。在中國，第一代創(chuàng)業(yè)者把親手做大的企業(yè)管理權(quán)全權(quán)授予職業(yè)經(jīng)理人，不僅需要勇氣，而且需要境界。

2003年的那一場雪

加盟澳的利的黃允煒，在飲料業(yè)身經(jīng)百戰(zhàn)，很快就找準(zhǔn)了企業(yè)下滑的命門。

雖然澳的利在市場上暢通無阻，不過客觀地說，在內(nèi)部管理、資源配置上還是有著太多的不足。真實現(xiàn)狀是：包裝相對簡陋，在市場上被人認(rèn)為檔次不高；研發(fā)力量落后，偌大一個集團(tuán)只有一個人搞新品開發(fā)，甚至全集團(tuán)只配置了兩臺電腦；企業(yè)還是原始的手工賬本方式，所用的數(shù)據(jù)報表全是手寫，整個企業(yè)基本上停留在一種比較原始的階段……

黃允煒提出，飲料企業(yè)的發(fā)展方向必須做到“產(chǎn)品個性化，規(guī)模現(xiàn)代化”。此舉深得陳松富認(rèn)可。

黃允煒隨后在企業(yè)內(nèi)采取了一場轟轟烈烈的“工業(yè)革命”。澳的利上馬了比較先進(jìn)的設(shè)備，對人員進(jìn)行了大規(guī)模的培訓(xùn)。在市場定位上，澳的利繼續(xù)沿用“田忌賽馬”的策略，避開城市主流市場，尋求在二、二線市場做精做深。

即便對于澳的利品牌認(rèn)知不高的短板，黃允煒也采取了大手筆的方式彌補。2003年初，以田亮、郭晶晶為組合的“亮晶晶”形象廣告開始在各大電視臺閃亮登場。此前雪碧選用伏明霞為代言人，喊出了“晶晶亮”的口號，市場反響巨大。不過很好的創(chuàng)意最終因為“臟褲子事件”而毀譽參半，此刻若抓住田亮與郭晶晶完美組合大做廣告，無疑既借了勢，也正好蓋住了雪碧的光芒。

2003年上半年，之前銷售下滑的澳的利有所回暖，士氣低落的團(tuán)隊信心空前高漲，所有人都對來年充滿了期待……

而在具體的市場操作中，黃允煒認(rèn)為澳的利原有產(chǎn)品的增長周期已經(jīng)接近末端，要實現(xiàn)銷售的增量只有依靠新品的推出。

2003年年初，澳的利率先推出了混合型飲料和比較時尚的玫瑰語產(chǎn)品。果蔬型飲料是飲料市場的下一個趨勢，而玫瑰語產(chǎn)品率先在國內(nèi)推出了飲料分男女的先例，此種前衛(wèi)的做法很受都市白領(lǐng)的歡迎。

——幾乎每個手筆在世人看來都無可挑剔，理應(yīng)該得到正確的結(jié)果。

哪知卻偏偏橫生變故。很快經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)，暢銷的產(chǎn)品在質(zhì)量上出現(xiàn)了問題，“一些飲料時間放久了，褪了色”。躊躇滿志的新品上市不過三個月后遭遇當(dāng)頭一棒，匆匆失敗。

——事實上，一個新品從策劃到最終上市，往往要經(jīng)過一個前期的實驗階段。當(dāng)初可口可樂在推廣雪碧的時候，在四川綿陽先行試點了兩年多的時間。然而在那樣迅速成長起來的一個企業(yè)，在那樣的一個氛圍之中，老板急于看成績，經(jīng)理人也急于止滑，結(jié)果匆忙當(dāng)中推出產(chǎn)品，最終“看準(zhǔn)了方向，卻絆了跟斗”。

意味深長的是，幾個月后，農(nóng)夫山泉開始推出混合飲料農(nóng)夫果園，一下子在市場上獲得了巨大成功；同年，匯源集團(tuán)推出飲料分男女的“他加她”，同樣一炮走紅。

新品推廣遭遇失敗，澳的利不得不將重心轉(zhuǎn)移到原有老品的推廣上，哪知當(dāng)年4月，非典暴發(fā)。所有的產(chǎn)品根本無法運出去，澳的利的重點市場又恰好在一些偏遠(yuǎn)的地區(qū)，非典的幾個月中，產(chǎn)品開始出現(xiàn)斷檔……

非典過后，一切生產(chǎn)恢復(fù)正常時，飲料業(yè)的格局已開始發(fā)生了變化。廣東的樂百氏強(qiáng)力推出了以補充維生素為主的“脈動”飲料，非典期間人們對于維生素有了更多的認(rèn)識，此時推出的“脈動”生逢其時，各大飲料廠商也是一轟而上，澳的利不知不覺中淪為了一個邊緣化的產(chǎn)品。

命 運

不過非典期間，企業(yè)也迎來過一次品牌提升的好時機(jī)。這年5月，澳的利贊助了中國登山隊。登山隊攀登珠峰取得了巨大的成功，央視連續(xù)轉(zhuǎn)播了20多天，并且把寫有澳的利的大旗插到了珠峰頂端。如果此時抓住品牌提升的時機(jī)大推新品，或者繼續(xù)加大產(chǎn)品促銷力度，應(yīng)該說很可能扭轉(zhuǎn)先前的被動局面。

但偏偏處在非典期間，促銷活動根本無法開展，運輸都成了問題；同樣，新品因為質(zhì)量問題，年初時已經(jīng)宣告失敗。

就在這流年不利的艱難中，澳的利隨后又迎來了雪上加霜的另一場劫難。因發(fā)展需要大筆的資金，澳的利以自己的全部資產(chǎn)作抵押向農(nóng)行貸款了1億元。2003年9月，農(nóng)行突然換了行長。新行長上任之后的第一件事就是清欠貸款，用全部資產(chǎn)做了抵押的澳的利就在此列。銀行催債使澳的利的資金鏈行將斷裂，集團(tuán)上下不得不手忙腳亂地投入到“找錢”的活動中，致使當(dāng)年下半年果蔬飲料的新一輪高潮又未能趕上。

在遲遲打不開局面的情況下，陷入困境的澳的利不得不考慮走上多元化道路。事實上，這是任何一個遭遇困境的企業(yè)所選擇的一條正確的思維方式。至今為止，澳的利依舊還無大錯。

然而澳的利的多元化卻也遭遇坎坷。陳松富很重鄉(xiāng)情，一次看到老家的地勢低洼，莊稼也長不好，人們吃飯都成了問題。因此陳松富便決定租用老家的土地，建造一個游樂園。游樂園總投資1．6億元，分三期建設(shè)，占地2000畝。

這本是一個造福鄉(xiāng)鄰的好舉動，然而投資4000多萬元的游樂園建好之后，生意卻非常清淡。漯河本身是個內(nèi)陸城市，人們消費水平不高，一般家庭去一次基本上就可以了，外地來的游客更少。禍不單行，游樂園建好之后，一直沒有合法的占地審批手續(xù)，2004年又被漯河市有關(guān)土地主管部門罰款了幾百萬元。

此后，澳的利一度想向玉米深加了方向突圍，不過因為資金鏈緊張，一些項目最終未能啟動。

2003年底，壯志未酬的黃允煒辭職而去。2004年，陳松富的妻子祁翠娟再度接過澳的利的大旗。祁對黃在公司化改造方面的功勞做出了較高評價，在一個未能取得預(yù)想業(yè)績的狀態(tài)下，老板和職業(yè)經(jīng)理人還能如此惺惺相惜，的確不很多見。

2004年的澳的利在市場渠道上做了很大的調(diào)整，甚至拿出了500萬元的重賞激勵經(jīng)銷商。不過，在果蔬飲料、茶飲料漫天飛舞的時候，此時的澳的利再大的舉措在市場上都不足以引起轟動，一年下來，市場依舊未見起色……

2005年11月8日，澳的利與韓國樂天集團(tuán)簽訂協(xié)議，陳松富在淚雨紛飛中讓出了控股權(quán)。

好的企業(yè)、好的老板、好的職業(yè)經(jīng)理人以及好的方向，為何難以獲得預(yù)期中好的結(jié)果?澳的利的故事，是一代草根企業(yè)家渴望迅速擺脫草根的泥路急行軍，也是中國民營企業(yè)心懷成長而乏力，致力轉(zhuǎn)型而失足的悲情縮影。

(編輯 魯渝華)