每天１１萬美元的代價說明什么？

2006年9月21日焦點訪談報道，近海日本航線負報價，每周損失76萬美元。相當于每天損失11萬美元。據報道稱：這個航線已經出現—200美元/每個集裝箱的報價。原因則是由于惡性競爭。記者采訪時問，為什么采取這樣的競爭方式？被采訪人說，看誰堅持到最后。

查閱2004年1至4季度海運價格指數得到的資料顯示：以青島為例，“同比分別上漲30.8%、34.7%、40.1%、46%”。對比2004年的價格變動，可以清楚地看出，2004年4季度是價格指數高位的“拐點”——價格由高到低的“拐點”，在歷經2003、2004年海運價格的大幅上揚后，2005年各大船運公司全球航線運力在不斷調整中增加，這是影響海運價格變動的主要原因。第二個“拐點”出現在2005年第三季度。還是以青島為例，2005年其海運市場運輸價格呈現先揚后抑的態勢，全年價格波動較大。1、2季度價格指數分別比去年同期上漲20.9%和7.9%，3、4季度分別下降4.5%和11%”。從2004年第三季度開始，出現負增長。

行業內人士據介紹，“負運費”前幾年就有過，2005年三季度以后，在日本基本港航線就發生了運價大戰，各種干貨箱運價大幅下降。8月下旬至9月已連續出現基本費零運價甚至負運價的狀況。資料顯示，在2005年元旦前，日本航線的運價一度跌到每集裝箱-50美元以下，海運公司在日本航線上基本上靠燃油附加費維持。2005年9月份以后，具有標志意義的“負運費”再次出現在青島海運市場。業內人士劉先生曾明確表示，“2005年就不算很好做，2006年估計情況會更糟糕。”他說，“這也不是我個人的觀點，行業里許多人都這樣認為”。聽起來似乎聳人聽聞，何謂“負運費”，劉先生這樣解釋，“貨主運輸貨物不需要負擔運費部分的基本費，而且船運公司可能會倒過來給一些補貼”。“負運費”是海運公司或貨代公司為吸引客戶，迫不得已采取的非正常的價格競爭手段。這種情況主要出現在一些競爭過度的航線，近洋的日本等航線是最為顯著的“負運費”航線。

在改革開放的今天，在部分地區市場化有了良好發育的今天，我們看到很多中國企業仍然以價格競爭作為唯一的競爭手段，家電業的慘烈固然引起眾多行業的警惕，但是這種低級競爭的方法仍然在蔓延（除了地產），企業之間的競爭依然沒有擺脫低層次的依靠價格拼市場的格局。

我們無法想象，假如失去價格競爭這個法寶，許多中國企業還能依靠什么在市場競爭中取得優勢？！而同樣難以預料的是，如果中國企業在“攻城略地”中使用熟練的自殺戰術——“價格戰”一旦無效，是否意味著更快的死亡？一些企業是否還有抵御競爭風險的能力？經歷過長時間的價格戰后是否已經不堪一擊？我們不禁要問，中國部分國有海運企業目前的這種自損一萬，殺敵八千的競爭方式是否可以保證可持續發展？

營銷人江攀這樣解釋價格戰的作用，“商場競爭就是削弱以至消滅敵人，同時強大自己。而價格戰恰好就是這樣一個能夠讓你在較短的時間內實現市場份額急速增大，同時讓對手的市場縮水的工具。市場的主導者可以通過價格競爭來‘清理門戶’排擠市場上的二三線品牌，為自己創造更大的市場空間，進一步鞏固老大的地位；對于市場的主要跟隨者，價格戰是他們主動出擊、謀求翻身的一種戰術，如此一方面可以擠占更小品牌的生存空間，另一方面可以蠶食老大的市場份額，加速市場的演變；對于市場的新生力量，以價格戰為主的滲透則是他們生存、發展的全部希望。”

波特則把價格戰視為一種基本的戰略，即所謂“成本領先”。因此，發動打價格戰之前，需要考慮自己是否適合依靠價格戰成為行業領軍者？要想脫穎而出，必須有清楚認識——有足夠降價的利潤空間嗎？你善于創造成本優勢嗎？你有成本優勢嗎？江攀這樣認為，“從經驗上來看，爆發過大規模價格戰的行業，以往都是暴利行業，例如彩電、電信服務；同時，在充分競爭的情況下，只要是有暴利，最終都會爆發價格戰，最終市場呈現品牌集中化，利潤平均化的局面。”而中國海運企業現在的利潤點在什么地方呢？目前對于這種“拼死拼活”也要搶占所謂的“市場份額”的做法，被采訪到的人說，這是他們的“戰略需要”。這種所謂的戰略需要無非是搶占“市場份額”保持自己在競爭格局中的排序和地位，但是當生存已經存在巨大壓力的時候，在生命受到威脅的時候，這“戰略需要”還有何用呢？

根據波特的“成本領先”基本戰略研究，我們可以知道，使用價格競爭，首先是要善于創造成本優勢。創造低成本的能力是企業保持價格戰優勢的根本，只有比別人更善于控制成本，才能比別人有更足的底氣。這在日本企業身上可以得到驗證，日本企業在世界市場的地位，很重要的一個原因就是由生產而帶來的成本優勢。而現在的情況是，這些國營的海運企業在負價格競爭，這個“價格戰”對于學術上定義的價格戰是一次新的挑戰！筆者不禁要問：“這種競爭是成本領先的戰略競爭嗎？”

改革開放以來，我國海運企業進行了多項改革，取得了一定的成績。從1984年開始，遵照中共中央和國務院的決定，除秦皇島港外，沿海和長江主要港口先后實行“雙重領導、以地方為主”的管理體制，在財務上實行“以港養港、以收抵資”的制度。從改革開放開始到1993年，海運企業的改革走過了十多年的歷程，通過多種經營方式的改革，以及增加技改的投入，引進國外先進的技術和管理方式，海運企業的活力有所增強，對宏觀環境和市場變化的適應能力逐步提高，經濟效益有了一定的改善。但是，十多年的改革仍沒能解決企業深層次的問題：國有海運企業經營機制不活，優勝劣汰機制、自負盈虧機制、激勵和約束機制還未真正建立起來，在市場競爭中比非國有海運企業缺乏活力。經濟效益低下，企業虧損嚴重。更新改造能力差，發展后勁不足。企業負擔沉重，難以輕裝上陣等。

近年來，伴隨著對外開放的進一步深入，港口吞吐量大大提高。有關資料顯示，隨著國際間貿易的活躍，各海運企業紛紛擴大運力。如去年，全球海運公司擴充購置了90萬標箱的貨輪，相當最大8500標箱的集裝箱船100多艘，比上年的運力增了近15%；而去年的貨物量只增長了10%余。另外有分析認為，2004年全球最大的海運公司馬士基并購全球排名第三的鐵行渣華后，運力大幅上升，其采取的低運價措施成為影響全球航運走低的重要因素”。“船多了，貨物少了，必然出現供大于求的情況，最終就影響到了運價。”業內人士如斯分析。

據焦點訪談報道，參與這次“戰爭”的海運企業沒有一家是國外海運公司，或許這些國有公司在競爭的時候忘了一個最基本的道理：一個企業和另外一個競爭對手競爭時，是企業本身圍繞客戶在利潤的創造能力上的競爭，并不是在某一個片段上競爭，價格只是企業經營活動中的一個點。以降低價格作為企業戰略要求未免草率，在特定的時候，打不打價格戰并不重要，重要的是要進入真正的戰略性的思考。在生死抉擇的時候，真正起作用的是戰略而不是戰術。沒有正確的、戰略的整體思維，只依靠這種惡性的術的搏殺如何存活？存活已有問題，成長和發展更是癡人說夢而已。

那么，什么是戰略？要如何思考戰略？在筆者看來，回答這個問題之前，我們首先要回答，假如你失去了目前支撐比較競爭優勢的“利器”之后，你能找到并穩妥擁有下一個“利器”來繼續獲得競爭可能和競爭優勢嗎？如果可能，那么，你的公司就是有戰略和可發展的，否則，是無戰略和無發展的。一個企業運營依靠“倒貼”“負價格”，還如何生存和發展呢？筆者曾在另外一篇文章中這樣說過，“戰略指引戰術、戰術配合戰略。但在特定情況下，營銷之術也會轉化為營銷之道，戰術升華為戰略。企業營銷如果其本質為“道”，也就意味著找到了一把開啟“可持續成功”的鑰匙。當然，在營銷之道的支撐下，在不同的階段、不同的環境下，會有繁復的營銷之術予以周密而有效的配合。但如果企業的營銷重心一直沉浸于“術”，且沒有可以提升到營銷之道的潛力及探索，其長遠發展無疑會令人憂慮。盡管營銷之術也有可能獲取階段性成功，但這種成功很難持久。比較致命的是，營銷之術所帶來的短期成功，還有可能種下盲目自信的種子。一旦被經驗主義纏繞，即便是成功的營銷之術，最終也會斷送企業的大好前程。”

很多時候，企業如同一個嬰兒，死或者活，疾病或者健康，全在于你對它的呵護，以及是否負責任的思考他的未來與成長道路的選擇。