盧志文：做思考的實踐者，做實踐的思考者

[校長檔案]

盧志文，翔宇教育集團總校長、翔宇教育集團寶應中學校長，21世紀教育發展研究院執行院長，揚州市十大杰出青年，江蘇省勞動模范。他主張用“腦袋”行走，做思考的這踐者；用“腳板研究”，做實踐的思考者。他首創“化學ADCI教學法”，曾連續四后榮獲江蘇省“五四杯”教育教學論文競賽一等獎，在省級以上刊物發表文章百余篇，赴全國各地講學百余場。他巧妙地將傳統文化與現代管理現念有機會結合張揚學校個性，熔煉品牌精髓，用生動的實踐和系統的研究探索著一項民辦教育平民化的現代學校制度，迅速提升了學校的辦學質量與品位。他用6年時間使一所初中校發燕尾服為在兩省三個地區擁有8所學校、3萬余名師生員工的現代化教育集團。

[管理哲學]道家·儒家·法家

盧志文

很多校長都會抱怨，自己每天深陷于瑣碎的事務之中，實際上這是學校管理層級定位不清導致的。我主張，在學校管理環節中，基層干部應做“法家”，中層干部應做“儒家”，而校長則要做“道家”。這也是很多管理行家的共識。

法家主張“法治”，強調他律，出發點是“人性惡”，類似X理論，強調監督、告誡、處罰，利用人們趨利避害的天性，“嚴刑厚賞”，“以法為教”，“以吏為師”，主張制度管人，鐵面無私，照章辦事，貫徹有法可依、有法必依、執法必嚴、違法必究的原則；行事講究效率，不拖拉積壓，崇尚“無宿治”；強調制度的穩定性，反對朝令夕改，主張“國貴少變”。

基層干部把關的是學校教育教學最基本的流程和細節，他們不需要“深入基層”就可以了解最真實的情況，教師備課是否充分，作業批改是否認真，各種規章制度落實是否到位，一目了然，清清楚楚。他們能否嚴格執法和敢于頂真碰硬，是衡量一所學校執行力高低最重要的指標。學校基層干部貫徹“法家”的管理思想，嚴格執法，制度第一，不做好好先生，才能做到令行禁止，實現組織的高效運作。

儒家主張“德治”，強調“自律”，出發點是“人性善”，類似Y理論，強調恩澤、教化、感染，以人為本；提倡“德治”和“十二政”，主張“以理服人”、“以德感人”、“以情動人”；恪守中庸，防止“過”和“不及”兩個極端，把握好“度”，做到節用有度、任廢有度、賞罰有度、褒貶有度；追求和諧，以“和”為貴，“君子和而不同，小人同而不和”，既注意成員之間協調與和睦，又反對無原則的茍同與同流合污；嚴于律己，寬以待人，對己“先義后利”，對人則“先利后義”；強調“為政在人”，主張“有教無類”、“誨人不倦”，倡導“因材施教”、“循循善誘”。

中層干部負責學校一個塊面或者一個條線的工作，是校長和基層干部及一線老師之間的橋梁，要將校長宏觀辦學理念和學校發展戰略具體化、制度化，需要協調上下左右的關系，建立團隊，化解矛盾，培訓員工，開展活動，同心協力完成組織目標。學校中層干部貫徹“儒家”的管理思想，才能以人為本地制定政策，出臺制度；才能有效地化解基層執法過程中的各種矛盾，凝聚團隊，糾偏守中，保障組織的正常運轉；才能讓校長擺脫煩瑣的管理事務束縛，騰出時間和精力，做更重要的事情。

道家主張“無為而治”，強調登高望遠，尊重規律，順應潮流，道法自然，“無為而無不為”，追求“以柔克剛”，“以弱勝強”；強調“政簡刑輕”，反對“繁復苛重”，減少干預，放手放權，不把人的主觀意志強加給事物及其過程；強調“以正治國”，抓重點，抓關鍵，重“內治”，辨方向，謀大略；強調“謙下”為本，“常善救人”，知人善任，做到“人盡其才”“才盡其用”。

校長是一校之魂，需要超前的理念、正確的決策、準確的識人和科學的行事，這一切均離不開校長自身素質的提高。校長如果整天被雜事包圍，拘泥于瑣碎事務，無暇充電，孤陋寡聞，缺乏思考，就很容易固步自封，目光短淺，抓小遺大，坐失良機，甚至會不辨方向，盲目指揮，誤入歧途。校長應該做“道家”，掌握規律，辨識方向，深謀遠慮，高瞻遠矚。對于校長，指揮團隊“做正確的事”比教育部下“正確的做事”更重要，“想事”比“管事”更重要，“管事”比“做事”更重要。校長就是要“出好主意用好人”，而不是事無巨細，事必躬親，“不放手”“不放心”最后必然會導致既無“可用之人”，又無“可信之人”，走向更多的親力親為，形成惡性循環。

在學校組織內部，管理是需要分層的，不同層級的管理有不同的側重點和要求。自上而下，戰略管理依次淡化，過程管理依次增強；對人的管理依次淡化，對事的管理依次增強。越是基層的管理，越是需要更多程度的“法家”的管理思路與方法；層級越高，則越是需要更多程度的“道家”的管理思路與方法。分層管理，學校可以根據自身的特點優化配置人力資源，形成科學合理的管理層面，各有側重，各司其職。上級對下級下達工作目標，下級對上級承擔工作責任；中層管理人員享有一定獨立的權利，更能發揮其主觀能動性和創造性，把上級交給的事情辦得更好；上級特別是高層管理者避免了事務主義，能騰出更多的時間和精力對學校發展戰略性問題作深入細致的思考，提高管理深度和水平。

現實中，很多學校的管理層級是錯位的。基層干部樂于做“儒家”，不做“法家”，遇事不敢頂真，做“好好先生”，致使制度形同虛設，執行力下降，匯報時必然弄虛作假，粉飾太平，誤導上級；普通老師和員工，則樂于做“道家”，對學校宏觀決策品頭論足，猜測懷疑，甚至空發牢騷，渙散人心，而不是謀求執行到位，低耗高效；校長則被迫做“法家”，別人看得下去，校長推不掉，只好沖在第一線，板起面孔訓人，久之搞得干群關系緊張，校長威信下降，凝聚力減弱，甚至到基層也了解不到真實情況，疲于應對，決策能力降低，形成惡性循環。

校長做“道家”不是“坐而論道”，“無為而治”，更不是“無所作為”。一位著名的企業家說過，“我工作只抓兩件事——最大的事和最小的事”。我理解這里“最大的事”，就是做“道家”，這里“最小的事”，就是關注“細節”。畫法有“疏可走馬，密不容針”一說，管理亦然。校長不可不察。

[管理案例]

案例1：“三塊錢”開除人

盧志文

建校之初，一名負責后勤采購的員工為學校采購10只燈泡，批發價0．6元1只，零售價1．2元1只，開票的時候，這位員工讓店家填了個0．9元1只，共私吞了3元錢。這件事經人舉報被查實，我毫不猶豫地開除了這名員工。那時大家普遍不是很理解，因為三塊錢畢竟是一個很小的數目，學校初創時期本來就人心不穩，為這點事開除人，會搞得人人自危，不利學校人心凝聚。在教工會議上，我沒有說這位員工私吞3塊錢，我只說他吃了50％的回扣!我這樣做自有道理。

首先，大家選擇這所學校，是為了成就一份事業，決不是想到這所學校來“撈一把”的。嚴格管理，斬斷“黑手”，只會增強員工對這所新辦學校前途的信心。相反，任由這種現象蔓延，個個都想在集體的草堆上“扯一把”，這所學校的前途才真正讓人擔心。一個“碩鼠”成堆的單位又怎能維持長久?這個道理不言自明。

其次，從管理上說，只有“利出一孔”，集體才會有向心力。試想，后勤采購人員通過吃回扣、教師通過有償家教、干部通過以權謀私獲得遠高于工資的黑收入，誰還愿意去努力工作?學校發放的那點獎金能調動誰的積極性?相同的“經濟獎懲措施”對不同單位的人會有不同的效果，跟這個單位是否“利出一孔”有很大關系。“法外收入”降低了人們對獎懲的敏感度。

第三，新建學校，制度文化正待形成，此例正是學校制度文化的風向標。“有章不循”的先例一開，制度的“權威性”和“執行力”必將大打折扣；“嚴格管理”的樣例在此，所有人都心知肚明，一定會比照檢點。如果學校對這樣的事情搞“下不為例”，或者只是輕描淡寫地批評一頓了事，實際上就是告訴全體員工，每個人都有一次犯規而不被追究的機會。

第四，“3元”和“3萬元”雖然數值不等，性質卻是一樣的。有“3元”就會有“300元”、“3000元”、“3萬元”。千里之堤，毀于蟻穴，防微杜漸就是要從細小處抓起。

當然，如何具體處理這件事，最大程度地減少事件的負面影響，使其產生積極的效果，是需要校長認真思考的。因為當時該員工在“試用期”內，這件事本身又“事實清楚”“無可抵賴”，所以做起來就相對容易。 學校找該員工談話，對其教育，勸其“自退”。在校會上并沒有提及“3元錢”的具體數字，只是講了50％的回扣比例，也沒有作出“開除”的決定。這樣既沒有讓其他員工感覺人人自危，也一定程度上顧及了當事人的面子。

人們總說學校是教育人的地方，應該“教育為主”，“處罰從輕”，殊不知兩者本是統一的，“處罰”本身就是最有效的“教育”。許多日后成“千古恨”的“失足”都是起初“教育從嚴處罰從輕”的犧牲品。我相信包括那位當事人在內的全體員工都將從這件事中終身得益!

“學校領導在管理中應不應該給人以改正的機會?”這要看具體情況。我這里不給他機會，是為了他“在別處能贏得機會”和“在日后把握更多的機會”。你讓他輕松過關，實際上更可能刺激其產生更多的“僥幸”心理。“管理耐心”應該體現在乎時的引導和教育上，而不是處理事情的沒有原則上。

值得一提的是，校長如果處理事情“親疏有別”，“寬嚴失范”，其威信的流失必將如退潮的海水——一落千丈。

案例2：說給孩子的“六條理由”

盧志文

學校大門口是小商販們做生意的好地方。一些商販瞄準了學生這個巨大的消費群體，把學生放學高峰當成了賺錢的好機會。商販云集，不但影響校容校貌，而且還造成交通擁堵。許多學校，常常利用外力進行整治，收效甚微。

新校開學不久，我發現學校門口賣冰糖葫蘆的商販多了起來。仔細觀察，發現中午放學的時候，許多同學喜歡買上一串冰糖葫蘆，邊吃邊往家趕。一些同學甚至相互請客，一買就是好幾串。

動用保安、城管、工商甚至公安人員，強行把這些商販趕走，也許是一個立竿見影的辦法，但一定不可能從根本上解決問題。商販受利益驅動，只要學生肯購買，就一定會有人來賣。

我把目標瞄準了學生。學生放學的時候，我在大門口，專門找那些買冰糖葫蘆的同學講道理：“我認為你們不應該在校門口買冰糖葫蘆，我告訴你們原因，如果說得有道理，大家不但自己不要吃，也要告訴別人不去吃；如果認為沒有道理，你們說說理由，如果同學們的理由充分，就盡管去吃，今天的賬全由我付。”于是，我從從容容地談了放學時不能在校門口買冰糖葫蘆的“六條理由”：第一，飯前吃甜食影響食欲，進而既影響腸胃健康，也影響下午聽課。第二，這些臨時加工的食品，衛生狀況本來就比較差，加之暴露在空氣中時間較長，很不衛生。第三，穿冰糖葫蘆的竹簽尖端鋒利，同學們一邊騎車，一邊吃著冰糖葫蘆，如遇緊急情況發生碰撞，很可能竹簽兒從嘴巴里進去，從后腦勺出來，很不安全。第四，我不相信同學們會專門停車將吃剩下的果核吐在垃圾桶里，隨地一吐，隨手亂扔，很不文明。第五，翔宇學子胸佩校徽，本來應該贏得人們許多羨慕的目光，這種不文明的行為嚴重影響翔宇形象。第六，大家吃得越多，就越刺激小商小販到我們這里來賣。門前堵了這么多的小商小販，不但出入不便，而且也對具有文化品位的學校形成內在沖擊。

學生聽了我的這一番道理，頓悟式地一個個與冰糖葫蘆做了永訣式的告別。原先生意紅火的小商小販，看著一個個旁無他顧進出校門的學生，不可思議地搖著頭，然后便是不趕自走。

“先改變自己，再改變他人，進而改變環境。”改變自己與改變環境，雖然都非常艱難，但相對來說，改變自己更具有可行性，更具有操作性，也更具有主動性。因為，學校雖然不能控制小商販們的行為，但是自己的行為還是由自己做主的。學校完全可以用控制自己之力去適應外部變化之勢，甚而去影響外部環境。

新校門口還常常集結許多三輪車。為了槍生意，三輪車便爭先恐后地朝校門跟前靠近。學校規定師生員工乘三輪車都要離開校門50米，于是，三輪車自動向校門兩側移動50米守著，因為靠近大門口反而沒有生意。

溫暖的太陽比凜冽寒風更容易讓人脫下外套。溫和地把道理說透，一定比嚴厲地禁止和處罰更有效。

案例3：獎勵孝心

盧志文

2005年7月，我接到一封學生來信，是翔宇教育集團寶應中學剛畢業的一位高三學生寫來的。他考出了一份非常理想的高考成績，正在等著名牌大學的錄取通知書。他跟我提出申請，讓學校能允許他暑假每天到校園里來揀廢棄的飲料瓶。他說，上大學需要一大筆費用，他想盡自己的一點力量掙點錢，讓父母的負擔能輕一點。

翔宇寶應中學后勤服務人員多達百人，其中，多半為教職工家屬。為解決下崗教師家屬的工作問題，學校可能設置的崗位都已經塞滿了人。我知道揀飲料瓶賣不了幾個錢，而且學校已經有保潔工人做著這個事情。但是面對這樣一封求職信，我無法拒絕，因為這個孩子的勇氣和孝心需要鼓勵。我把他安排在校辦協助做內務。這位學生也很珍惜這個機會，工作踏踏實實。

短短的一個月過去了，這位同學要離開寶應中學去讀大學，如何給他開薪資，我犯了愁。雖然我知道，他哪怕只掙到10塊錢回家，他的父母也都會非常欣慰的，但我更知道這孩子一個月的臨時工工資對于5000元的入學費總歸是杯水車薪。于是，我開給他一張2000元的薪資單，這當然嚴重出乎他的意料。我便提醒他：“給你的這筆錢，一是你應得的勞動報酬——500元，剩下的1500元是對你孝心的獎勵，這遠比你的工作重要得多!”

愛不是憐憫，愛不是施舍，愛是尊重。 身處困境的學生，他們不僅需要幫助，更需要尊重和鼓勵。一個人能夠孝順父母，他就有了一顆善良仁慈的心，有了這份仁心，就可以有益于許許多多的人。一個人如果都不知道孝敬父母，就很難想象他會熱愛祖國和人民。“萬物人為本”，“萬事德為首”，“百善孝為先”，“孝”是生命與生命交接處的鏈條，一旦斷裂，永無連接。獎勵孝心，是對學生德行的最好肯定。學生由此而會牢記一輩子：“德行大于金錢。”

[專家點評]

一位高舉旗幟的成功校長

江蘇基礎教育之所以能處于優勢發展地位，一個重要因素就是有一批有思想、有膽識、有智慧、有才華的中小學校長。翔宇教育集團總校長盧志文就是其中杰出代表之一。

從創辦淮安外國語學校到組建翔宇教育集團，盧志文走向成功的重要原因，就是注重教育思想的領導。“學校的領導，首先是教育思想的領導，其次才是行政的領導。”這一觀點被認為是蘇霍姆林斯基對現代學校管理學重大貢獻。教育思想盡管是看不見、摸不著的，它卻實實在在引領著人們的教育行為、教學行為。盧志文校長正是高舉平民化民辦教育思想的旗幟，引領師生員工打造翔宇教育文化，使翔宇教育集團在江蘇民辦教育事業中獨樹一幟，在省外也產生較大影響。在長期辦學實踐中，他勤奮好學，系統思考，高屋建瓴，高瞻遠矚，逐步形成自己的辦學思想，形成自己的教育管理哲學思想和學校發展戰略思維。“做思考的實踐者，實踐的思考者”，這是他不懈的追求，也成為他的座右銘和教育信條。這正證明了校長是學校辦學思想之靈魂。

盧志文走向成功，還在于善于策劃營謀學校發展。“他山之石，可以攻玉。”他憑著管理的睿智，十分巧妙地把企業經營思想部分地運用到學校管理中來，把決策學校發展與經營學校發展有機地結合起來。他提出“經營人心”、“經營文化”、“經營成本”、“經營品牌”、“經營質量”和“經營服務”的觀點，不是從狹隘的功利性視角認識學校經營，而是從學校教育的本質特點出發，借鑒、運用經營理念，促進學校發展。日本學者安藤堯雄早在20世紀六七十年代，就提出學校管理就是學校經營。盧志文從當今民辦教育實踐中積極探索學校經營的新理念、新內涵，這是難能可貴的。

盧志文走向成功，還在于人文化的教育情懷。美國教育協會主席內爾·諾汀斯說，“關懷是所有成功教育的奠基石。”沒有人文關懷的理念和情感，校長是不可能走向成功的。學校成功，來自于學校關懷，來自于校長關懷、教師關懷。“獎勵孝心”的案例正向我們展現了盧校長平民化的教育理念和人本化的關懷情結。他說得好，愛不是憐憫，愛不是施舍，愛是尊重。不僅要體恤、關心身處困境的學生，更要“獎勵孝心”，激勵他們學會做人、做事。這是一種真正的關懷，是一種最高境界的教育。“獎勵孝心”，也體現了盧志文校長的教育智慧和藝術。

菲律賓一位教育家說，校長手里應當舉著旗幟，而不是拿著鞭子。盧志文校長正是一位高舉旗幟的成功校長。我們祝愿盧校長手中的旗幟越舉越高，手中的風箏越放越遠。

(作者單位：江蘇教育科學研究院)