多品牌下復合渠道的調整與設計

如今我國各行各業競爭非常激烈，并購潮風起云涌，企業推出第二品牌或多品牌，讓第二品牌或多品牌去應戰更加激烈復雜的市場。在多品牌推動之下，復合渠道也就成為必然選擇，并且優勢越來越明顯：一是消費者個性化需求特征越來越明顯，復合渠道能盡量滿足市場競爭需要；二是市場研究結果表明，高端消費者多渠道消費的趨勢十分明顯，對采用復合渠道的企業具有較高的滿意度和忠誠度；三是現代賣場，網絡銷售等新興渠道的快速發展也使復合渠道成為企業良好選擇。

復合渠道的主要問題與癥狀

渠道多元化的重要性不言而喻，它可以降低過分依賴單一渠道的風險，提高廠家對渠道的控制力。但是多元化渠道也自有風險，這種風險主要來自不同類型渠道之間的矛盾、沖突。以現代渠道和傳統渠道為例，它們不同的經營模式最終表現為價格的區別，現代渠道的低價格對傳統批銷渠道造成很大沖擊，有些現代渠道的經營者甚至依靠自己的低價格進貨優勢做起了批發．多元化渠道另一種風險是：由于渠道多元而造成物流配送、倉儲、分銷管理等方面資源的多元化，缺乏一個資源共享的平臺，造成渠道成本上升，從而一定程度上減少了渠道多元化的優勢與好處。

復合渠道問題通常出現在企業主導品牌出現老化，品牌力下降，或企業超常規迅速壯大，需要分散風險：或是一個企業并購另一個企業，出現兩個或多個品牌，而造成新舊渠道并立、沖突，需要不斷磨合、協調等三種情況．復合渠道的主要癥狀具體而言如下：

1、前期市場的網絡運行質量一直很差，沒有理順，竄貨，沖貨等舊癥難除，引發各級經銷商的矛盾積怨，

2、企業并購整合后，未對渠道數量、質量進行分析，沒有制定統一的營銷策略，使渠道資源分散；或在統一的品牌下引發了原渠道與新渠道的內部沖突，資源配置不協調，市場更加混亂，造成對原先品牌形象的破壞，復合渠道反而整體效能低下：

3、企業主導品牌出現老化時，新品牌的渠道沒有及時起到應有作用，引發新舊、高低渠道同時受損，加劇原有主導品牌弱化；

4、通過不同渠道向顧客傳遞的品牌信息不一致，品牌價值在各種渠道的傳播、流動沒有形成統一性，沒有同一形象，同一口號、同一標志，常引起顧客對品牌價值認識、判斷的混亂，中低檔品牌損及高端品牌形象；

5、多種零售業態并存的情況下，新，日或高低渠道沒分清重點和非重點，直銷、批銷沒有區分，使渠道各行其是混戰割據。

復合式渠道模式既反映了市場環境的復雜化，同時也是廠家發展與渠道變革的產物，可謂“幸福的煩惱”，它無疑增加了我國企業渠道策略制定和渠道管理的難度。

復合渠道的調整與設計

面對多品牌下復合渠道衍生的困惑與問題，首先必須對復合渠道的現狀、趨勢作些分析：原有的渠道網絡特點、運營狀況如何?多品牌后的渠道如何優勢互補?新渠道是否會帶來原有渠道的混亂，是利于新品的統一上市推廣還是會為品牌帶來新損傷?

剖析、預見之后，便可作復合渠道的調整與設計：

用不同產品區隔渠道

為了避免以上問題、風險，企業應該在渠道多元化的同時推動產品差別化，以不同種類或規格的產品供應不同類型渠道，即用產品區隔渠道，最大限度減少渠道之間的沖突。即使在同一種渠道中，有時也要向不同的終端提供不同規格的產品，防止它們之間的價格競爭。例如，家電企業在向國美、蘇寧、永樂提供的家電產品的規格一般都不同，這可防止它們之間的價格競爭，因為這些企業都是以低價格作為競爭的主要武器。

再者，控制不同渠道體系的供貨價。例如，若要保護分銷體系中的中小零售商，則可以適當提高向直營零售商的供貨價，使大經銷商無法降低零售價格，有條件的話還可以直接管理各種零售業態的零售價。

像經營產品一樣經營渠道

復合渠道模式下，企業要根據顧客需求的變化，適時地對渠道結構、數量進行調整。企業要像經營產品一樣經營渠道，圍繞顧客的需求對渠道成員進行細分分析，以市場增長率和相對市場占有率兩個指標將渠道分成明星渠道。金牛渠道、瘦狗渠道、問題渠道等，有針對性地進行渠道調整。企業也可以推動渠道之間的兼并重組等活動。

設計多級渠道開發模式

針對現代多種零售業態，企業可分別設計不同開發渠道模式。對于機關、學校、大型企業等集團顧客，企業可上門直銷；對于大型零售賣場及規模較大的連鎖超市，可以直接供貨；對于一般超市、百貨以及數量眾多的小店，由分銷商去拓展輻射。這種“復合”結構，既能夠有效覆蓋，又能夠分類管理，有利于在每種零售業態中都取得一定的競爭優勢。

設立專業性的分銷商應對不同零售形態

在分銷體系中，選擇專業性的分銷商分別面對不同的零售網絡，這是一種針對經銷商、進行渠道變革的精耕細作，是“設計多級渠道開發模式”的延伸拓展。這里所說的“專業性”，實際上就是“專門”的意思，專門服務特定的零售業態，它們彼此的“勢力范圍”不交叉。比如找專門做食品批銷的做酒類總代，找專門做IT代銷的做軟件總代；更進一步，就要找專門做酒批銷的做啤酒或白酒總代，找專門做某一行業軟件經銷的做軟件總代，如此將分銷商進行“區隔”，有利于防范渠道沖突，發揮分銷商的“專業”優勢，讓在專一渠道網絡中的優秀代理商能較快提升其銷售業績、效率，最終有利可圖。

重整渠道架構扁平下移

重新考慮整體的渠道架構，簡化渠道的層次架構，逐步削弱全國性分銷商的“地盤”，從原來的一批、二批、三批逐漸扁平化為一批、兩批，從原來省市級總代，下移為地市級不同區域多個代理，開發、扶持地級中小分銷商，甚至縣級分銷商合作。既縮短了渠道總長度，防范過多渠道的沖突，又可減少中間的利潤支出，提高代理商的利潤率，增強其銷售積極性。比如，明基電腦、TCL已將原來常用的“國包”代理制轉為“省包”和“區包”代理制，制定了“兩年三階”的渠道計劃，旨在覆蓋更多的地縣級城市，提高渠道的深度、廣度與效率。

制定嚴格控制制度防范渠道沖突

企業所有的渠道系統都有被來自目標不一致、不明確的任務與權利、感覺上的差別、高相依性而引起的垂直、水平、多渠道沖突的可能性。復合渠道也不例外，特別是多個渠道圍繞一個顧客單位做業務，更可能引發渠道沖突，這是復合渠道對企業營銷管理者提出的挑戰。

目前許多企業雖然把復合渠道作為業務成功的重要因素和進一步改革的方向，但也應意識到復合渠道管理面臨的問題與挑戰。因此企業要與所有渠道成員共同制定統一目標，通過統一的游戲規則來維系網絡的整體運轉，依據目標的重要性排序，作為協調渠道沖突的準則，同時要加強成員間的相互溝通，及時協調渠道沖突。這主要表現在通過制定行之有效。規范合理的渠道激勵政策，吸引和穩固現有優秀批發商，同時制定嚴格的渠道控制制度，對原有渠道紊亂、沖貨、低價沖擊的經銷商給予嚴懲，甚至淘汰。通過以上政策，制度，使現有區域代理商相互之間產生良性競爭，刺激競爭，淘汰更新，提升銷量。