勝任力：不是一勞永逸的萬靈丹

幾十年前，彼得·德魯克就洞悉了人力資本的重要性，“人力資源是所有經濟資源中，使用效率最低的資源。企業能否提升經濟績效，完全要看能否促使員工提高工作績效?！比绾尾拍艽偈箚T工提高工作績效，確保員工的勝任力得到有效發揮?這早已成為企業最高領導人思考的重點，不再只是人力資源部門的工作而已。

“我們對員工的挑選，以及我們對培養他們成為領導人這方面所做出的努力，是寶潔創新和競爭力的關鍵”。寶潔公司總裁A．G．Lafley說，他把工作重點放在培養人才和發展領導力上。杰克·韋爾奇也直言：“我強調過很多觀點，但我尤為注重把人作為GE的核心競爭力，在這一點上我傾注了比任何其他事物都多的熱情?！彼敛恢M言道，對人來說，區別就是一切，但是區別并不容易做到。如何找到一個方法，從而將一個大公司中的人區別開來，這是最難做到的事情之一。GE使用了各種各樣的鐘形曲線和框圖來區別人們的才能，試圖借此來給人們的成績和潛力劃分等級，以示區別。

招募、挑選有潛質的員工，培養并發展，或者希望區別優秀和一般績效，給予激勵和獎勵……許多公司開始將勝任力模型視作解決以上問題的一劑良方，我們也越來越頻繁的接到客戶關于建立勝任力模型的咨詢項目要求。然而我們發現，在這些企業中卻不乏盲目跟風者：“因為競爭者做了，所以我們要做”；“因為很多大公司做了，所以我們要做”；“因為總部做了，所以我們要做”……許多企業其實并沒有真正理解勝任力的意義和作用，他們并不知道自己為什么需要勝任力模型，需要怎樣的勝任力模型，也沒有明確將來要如何應用，期望達到怎樣的效果。

勝任力：區分績效可衡量的行為特征

筆者認為，所謂的勝任力(素質)就是與績效密切相關的，是指在特定的組織、文化、崗位或角色中，能夠區分績效的可衡量的行為特征。如果個人的一項勝任力(素質)特征反映在工作表現上無法造成與他人在產出上的明顯差異，它就不是真正意義上的勝任力(素質)，也不能用來評估個人在工作崗位上的表現和能力。

如果把一個人比喻成一座冰山，那么技巧和知識屬于浮在水面以上的部分，這部分素質是容易被看見，同時也容易被發展的，比如一位電腦編程人員能夠運用自己的專業知識編寫出50，000行有邏輯順序的代碼，這些知識和技巧是通過一定的培訓在一定的時間內就能學會的。然而價值觀、自我形象、特質和動機這些潛藏在水面以下的部分就比較難被發現和發展。動機是人內心最深層次的驅動力，成功的創業者通常具備極高的成就動機(這種動機會驅使人不斷超越卓越的標準，擁有這種動機的人大多是積極進取的現實主義者)，而優秀的公司CEO則具有很高的影響力動機(以影響他人獲得內心的滿足，其突出表現是經常會給別人不請自到的建議)，以及很低的親和力動機(有這類動機的人很在意人際關系，內在的滿足感來自別人的承認、喜歡，領導員工時容易當老好人)。泰坦尼克號為什么沉沒?給予她致命一擊的正是潛藏在水面以下的冰山一角。人也是一樣，水面以下的部分對于一個人的勝任力(素質)和績效具有更加至關重要的深遠的影響。

在企業經營管理實踐中，由于表面的知識和技巧容易發展，所以可以利用其成本效益的優勢，通過教育培訓等方式切實提升員工在這方面的素質能力。最深層的動機和特質比較難以發現和發展，所以通常應該用這方面的素質能力標準來選拔招聘人才。價值觀和自我形象這類介于中間，比如自信可以借助培訓、心理輔導或者經驗的累積來改變，盡管改變的時間可能比較長，改變起來也比較難。

在現實中，不少企業往往以表面的知識和技巧為標準招聘員工，一段時間以后才發現他們內心深層的動機和價值觀其實并不適合本公司或本崗位，此時希望借助良好的管理或培訓加以改變實際上是難有成效的。更加有效的做法應該是：企業依據動機和價值觀等深層的素質能力標準選拔招聘人才，可能他們一開始會在知識和技巧的某些方面有所欠缺，但是可以通過培訓等方式很快的教導他們掌握。正如常常提到的“與其教導一只火雞如何爬樹，不如直接雇傭一只松鼠。”

在復雜的工作環境中，勝任力(素質)要比任務導向的技巧、智力或者學歷等更能有效預測良好的工作績效。在較高層級的技術、營銷、專業和管理崗位上，幾乎人人都是才高八斗，出身名校，擁有很高學歷，但是真正能夠區分這些人員工作表現的卻是他的動機、特質和價值觀等深層次的勝任力(素質)。

方法：多數用行為事件訪談

動機、特質、自我形象和價值觀等的交互作用形成了一個人的意圖，意圖驅動行為，行為導致最后的結果。比如，成就動機高的人總是希望做得更好，不斷追求卓越的標準，希望達成獨特的成就，這樣的意圖驅動他可能采取行動來設定清晰的、高標準的目標，明確個人的責任，改變某種系統和體制，最后實現持續改善的結果。

基于此，許多公司都采用哈佛大學心理學主任麥克里蘭發展出的行為事件訪談法來識別勝任力(素質)，該方法主要著眼于受訪者在具體的情況和工作中表現出的具體行為如何，最后的結果如何，以此收集個人的行為數據，從而分析發現這些行為背后隱藏的意圖和素質能力。

另外，專家意見和調查問卷也是識別勝任力的方法之一，通過專家小組討論和問卷結果反饋，可以分析發現哪些特質是完成工作任務的最低要求，哪些是高績效者的杰出表現。這些方法與行為事件訪談法相比，準確性和有效性有所不足，但是時間和成本花費要少一些。

模型：反映特定崗位的勝任力

勝任力(素質)模型相對而言比較復雜，它反映了特定崗位上的一組勝任力(素質)的相互關系和組合。在不同的模型里，即使是同樣的勝任力(素質)其所在的位置和重要性也可能有所不同，因為它們必須適用于特定的崗位目標。例如，銷售人員在與顧客對話的過程中需要“影響他人”這一項素質能力，他可能是被成就動機(達成銷售指標)激發而來，但是，如果是一個驅動組織變革的高管人員，他表現出來的影響他人的素質能力可能出于他的影響力動機。這時，“影響他人”這一素質僅僅是用來支持變革領導?！坝绊懰恕边@一項素質在上述兩種情況下的能量來源和最終用途都因為崗位的不同而大相徑庭。

目前常見的勝任力(素質)模型按照適用范圍的不同，大致有以下幾類：領導力素質模型，企業核心素質模型、崗位特性素質模型等。

領導力素質模型會隨時間、環境、任務的要求和公司的戰略等因素而改變。因此，不同的公司及不同層次的領導人需要不同的領導力素質模型。模型建立之后，企業以此作為領導人招聘、選拔、績效評估和晉升等的依據，并通過這個模型來測評現有的企業管理者和領導者，從中發現差距和培養的機會，并制定相應的領導力發展規劃。其中一些公司更進一步，將自己企業的核心領導力素質與類似的或更好的企業做比較，從而確定他們是否走在正確的方向上。相比之下，很多中國企業并沒有真正建立起可操作的管理者和領導者選拔、晉升和培養的標準。

模型的建立：基于戰略、文化和需求

建立一個勝任力(素質)模型是比較復雜的，現在有各種各樣的工具方法來創建、驗證、完善模型，但是根本上還是有賴于充分運用抽象思維，理解崗位上素質的相互關系。沒有任何兩個模型是完全相同的，因為一個有效的模型必須根據不同的企業量身訂做，使實際應用它的人能夠真正理解。正如醫院和軟件公司的客戶服務崗位所要求的素質可能相似，但是呈現出來的方式卻絕然不同。勝任力(素質)模型不是一個單一的行為模式，而是一組行為模式的綜合。一個有效的模型還必須反映特定的組織戰略和文化。

勝任力(素質)模型通常由一系列相關的勝任力(素質)組合而成，根據不同的企業特點和需求，模型所包含的內容會有所不同，但是一般而言，每一項勝任力(素質)除了有明確的定義外還有具體的行為特征和事例。Hay集團根據多年的研究和豐富的數據庫開發了將行為特征分級的方法，行為特征被歸納到不同的層級后使得區別和發展特定的勝任力(素質)有了更加精確的標準。

建立勝任力(素質)模型要注意與企業的戰略、文化相結合，要確保勝任力特征與企業經營計劃、目標、需求相一致?；诖?，模型的建立通常會從進行系統的戰略訪談和澄清開始，同時區分績效優異還是績效一般的標準也與企業的發展戰略緊密相連，這樣所收集到的行為數據才能反映公司的發展方向和重點，才能反映實現企業經營目標最需要的素質能力。

除了要注意與企業戰略文化的結合，建立勝任力(素質)模型還是要從企業實際需求出發，不是每個企業都需要把所有領導力模型、核心素質模型和各種崗位特性模型都做一遍才好，不能期望建立一個大而全的模型或是建立好幾個模型來解決企業的所有問題。模型里所包含的勝任力(素質)也不是越多越好，正如達到十項全能是非常艱難的任務，模型里包含太多的勝任力(素質)，也會讓人望而生畏，失去了現實操作性。