基于勝任力的人力資源管理如何運用

在不斷發掘勝任力內涵的過程中，許多企業發現，勝任力模型不僅僅適用于人才的選拔和招聘，它們可以被應用到人力資源管理的各個方面，甚至成為企業整個人力資源管理體系的核心。

傳統的人力資源管理是從崗位分析和崗位評估出發的。圍繞崗位職責和崗位價值，企業能夠進一步開展人力資源管理各個方面的工作，包括招聘、培訓、績效管理等等。傳統的人力資源管理仍然是目前的主流，但是，通過不斷的實踐，人們開始意識到，僅僅理解崗位是不夠的，企業還需要深刻地理解人才。例如，設計薪酬體系時，如果單純考慮崗位的價值大小，那么任職者的素質能力差異就無法在薪酬中得到體現。又如，在招聘選拔過程中，單純通過任職要求尋找候選人，往往準確性較低，無法找到真正優秀的人才。在這樣的背景下，越來越多的企業嘗試應用基于勝任力的人力資源管理，在基于勝任力的人力資源管理體系中，工作重心已經從如何確保崗位職責得到落實，轉向如何界定、評估、提升和發揮員工的才干——企業最寶貴的無形資產。而基于勝任力的人力資源管理通過明確崗位的要求和人才的標準，并將這兩者相匹配，從而指導人力資源管理各個方面的實踐。這也是諸多企業在導入勝任力管理后取得了欣喜的成果的主要原因。

基于勝任力的人力資源管理優勢不言而喻，那么究竟企業如何有效利用，從而確保招募到最合適的員工，有針對性地進行培訓，并且通過有效的方法激勵和留住關鍵人才，最終為企業經營和持續發展提供優質的人力資源保證呢?

支持企業戰略

戰略目標決定了企業未來發展方向。而決定戰略能否實現的關鍵之一，是企業的人才是否符合戰略的要求。這包括上下能否形成合力，員工的行為是否與戰略方向保持一致，以及員工的工作能力是否達到戰略的要求。我們看到許多這樣的例子，企業制定了高質量的戰略，高層實施戰略的決心也很大，但是實際上戰略卻無法得到執行，根本原因是企業未能使員工的思維和行為適應企業的發展戰略。

而在企業實施戰略轉型項過程中，勝任力模型也應該作為推動企業轉型的重要工具。企業要通過勝任力模型體現企業對員工的行為要求，并通過基于勝任力的招聘、選拔、考核、培訓等一系列手段，促使員工達到戰略所要求的行為標準。例如，IBM等高科技企業經歷的戰略轉型，即從傳統的硬件制造商轉變為IT解決方案提供商，除了明確轉型戰略之外，還需要做哪些方面的工作?戰略轉型會帶來管理和業務流程、運營模式、組織架構等等一系列變革。但是除了“硬件”的轉變之外，企業還需要關注“軟件”，包括如何使對轉型心存疑慮、抗拒的員工，轉為接受、甚至主動推動戰略轉型；以及使那些習慣于用舊有模式思考和工作的人們，接受新的思維模式，并采取符合新戰略要求的行動。而這些，正是勝任力模型的價值所在。

然而，基于勝任力的人力資源管理的價值還不限于此。企業可以通過勝任力模型檢驗戰略目標的合理性，并做出適當的調整。例如，一個企業制定的三年戰略轉型計劃，從現有的發展狀況來看，這一計劃似乎是可實現的。然而，通過勝任力模型評估發現，現有人員的素質和戰略要求的理想狀況有相當大的差距，這一差距很難在二、三年里有質的改善。在這種情況下，企業需要考慮調整戰略目標。

選拔人才

勿庸贅言，基于勝任力的人力資源管理在幫助企業選拔人才方面有其獨特的優勢。這是已經被大量研究數據所證明的。

現在，越來越多的中國企業意識到了人才選拔的重要性。許多企業不惜成本，使用最昂貴的人才測評方法，如評價中心(AssessmentCenter)對人才進行評估。許多企業都意識到，人才測評再貴，相比錯用一個人才帶來的直接損失和間接損失而言，只是九牛一毛而已。一切人才測評的高效度都是建立在準確的測評標準的基礎上的。如果測評標準界定不合理(這里的不合理是指標準不能預測在未來工作崗位上表現的優劣)，那么再高效度的測評工具都是擺設。很多企業都使用時下流行的一些心理測驗選拔人才，但是效果往往很不理想，最主要的原因就是這些測驗所評估的方面，根本不是能夠區分崗位績效的關鍵因素。

無數次經驗教訓告訴我們，勝任力標準的制定是人才招聘與選拔工作的出發點。忽視了這個出發點，企業開展的人才測評工作往往會缺乏基礎，最終浪費了企業大量的人力物力。也就是說，在選拔人才的伊始企業就應該根據自身的戰略思路，企業特性以及崗位要求提煉出關鍵的勝任力素質模型，以此來對照應聘對象，選對人才，而不是貪圖表面的光彩資歷、海歸背景等等。或許那些應聘人才的確很卓越，但卻不是企業真正需要的，即使招了來也不能有效發揮他們的優勢，甚至反而因為他們影響到其他員工。

培訓人才

對人才的培養，特別是管理人才的培養，已經成為全球企業關注的焦點。在對人才的爭奪戰愈演愈烈的同時，越來越多的企業開始關注培養內部人才的重要性。

基于勝任力的人力資源管理在人才培養的多個方面可以得到應用。筆者著重討論兩個方面：培訓規劃和繼任計劃。

現在，很多國內企業都重視培訓，每年在培訓方面投入了大量的預算，但收效卻不高。其中的原因就在于缺乏目的性。企業在規劃培訓課程時，往往是了解到市面上出現哪些時髦的課程，然后就花錢引進。在將課程與企業業務需求聯系在一起，使培訓為企業創造價值方面較為欠缺。

傳統的培訓規劃以崗位為核心，在明確崗位職責的前提下，以崗位為模塊設計培訓體系。這種方式的好處是和工作結合緊密，培訓課程實用，但其缺點也很明顯：缺乏個性化。基于勝任力的培訓規劃就需要換另一種思路，建立模塊化的培訓體系。企業可以先對員工進行勝任力評估，基于評估的結果，企業參照員工的個人能力特點和發展方向度身定制課程組合。另一方面，如何衡量培訓的效果?單純從學員反饋或現場情況來評價，顯得過于主觀；如果根據員工接受培訓前后的績效變化來評價，又有把問題簡化之嫌。勝任力模型要求企業先在培訓之前評價員工的勝任力，在培訓一段時間后再度評價，根據相應的勝任力標準前后評價的變化評估培訓效果。

繼任計劃已經成為目前全球企業管理的熱點。在繼任計劃中，企業根據發展戰略界定關鍵崗位，明確關鍵崗位對人才的要求，并評估現有人才和未來要求的差距。繼任計劃的挑戰之一，是如何依據企業未來的發展戰略，科學地評估人才現狀和未來要求之間的差距。而勝任力模型通過界定未來戰略所需要的人才標準，并根據該標準對現有人才進行測評，從而發現合適的繼任人選。企業可以基于勝任力模型，進一步評估他們目前和目標崗位的匹配度，并制定詳細的個人發展計劃，幫助他們逐步達到未來崗位的要求。

激勵人才

薪酬體系是對人才激勵最顯著最直接也是最有效的一個方面。傳統的薪酬體系主要強調“對內公平性，對外競爭性”。遵循著同崗同薪的原則，薪酬的對內公平性主要以崗位價值為依據，以績效為導向。在設計薪酬結構時還會留出彈性空間以照顧任職者的個人差異。這樣的設計在框架上顯得比較完整，但在實施中碰到的難點則恰恰是如何體現任職者差異這一點。

通過基于勝任力的人才評估，可以為人才素質差異提供依據。在運用中，勝任力代表了其創造高績效的潛力。這與業績組合起來就形成了對人才進行獎勵的矩陣模型。比如，對于高潛力同時高業績的任職者，屬于明星，應該重獎。對于高潛力但是低業績的，則需要對其進行培養。對于高業績但是低潛力的，可以讓其保持。兩樣都低的，則需要考慮轉崗或辭退。

這種方式的好處是顯而易見的：它幫助企業傳達了關注過程的管理思想。員工的關注點不再僅僅局限于完成崗位職責要求的結果，而開始關注如何把事情做好，即展現出獲得突出業績所需要的才干，而這一點，對于企業的長遠發展是非常關鍵的。

當然，成功實施基于勝任力的薪酬是需要具備一些條件的。其中，最突出的一個就是如何確保勝任力評估的結果客觀、公正，避免較大爭議出現。

對人才的激勵職業發展也是非常關鍵的一環。基于勝任力的職業生涯規劃，能夠幫助員工明確職業發展方向，拓展職業空間，從而達到激勵和留住人才的目的。

職業生涯規劃工作開展的關鍵，除了要求有職業發展通道之外，還應當有明確的晉升標準。換言之，企業不能僅僅指出發展的方向，還應當明確告訴員工，達到什么樣的標準才能夠得到晉升。在這里，勝任力模型可以起到個人發展指引的作用。

此外，勝任力模型還能夠幫助員工明確個人發展的方向，避免職業發展方面的困惑。

相比傳統人力資源管理，基于勝任力的人力資源管理在多個方面具有優勢。伴隨著企業“人本管理”的潮流，我們有理由預測，它將在不遠的未來成為企業人力資源管理的主流。不過，真正建立一套基于勝任力的人力資源管理體系，需要企業在人員配備、高層支持，以及對勝任力的理解方面都具備較高的成熟度。當然，還有一個必須的前提是企業已經擁有高質量的勝任力模型。