員工勝任力的３６０度評鑒

勝任力對企業(yè)的價值是巨大的，能夠為人

力資源管理的選、訓、考、用、留等領域，整合搭建起共同管理平臺，并使用統(tǒng)一的管理語言，以提升管理效率。同時可以將企業(yè)有限的資源集中到與績效關聯(lián)最大的項目上，讓每位員工都清楚：“為達成公司愿景與戰(zhàn)略，應具備何種能力?目前缺乏何種能力?如何做才能達到標準?”等問題達成統(tǒng)一的認知，以達到集中、有效運用資源的效果。

多維度反饋績效

勝任力是一組與卓越績效具有高度相關的可觀察行為，這些行為背后的人格特質傾向、內隱性特性(態(tài)度、價值觀、動機)和外顯性特性(知識、技能)共同決定了個體的具體行為表現(xiàn)。在企業(yè)中，人們的日常工作極少是孤立完成的，而是在同其上司、同事、下屬、服務客戶的交互中完成的。因而，員工的勝任力行為會被不同的人觀察到。若要真正評估出一個人是否表現(xiàn)出勝任行為，或者對他表現(xiàn)出的層級和頻率進行觀察和評量，由與其工作發(fā)生關系的人進行360度測評是最好的方式。根據(jù)不同的情況，可以設計各種多維度評量。

對于個人來講，多維度的評量對進行訓練發(fā)展與生涯規(guī)劃也有極大的幫助。由于成年人的行為是受內外兩股力量作用而發(fā)生，即外部情景和內心的態(tài)度。勝任力模型從外部提供行為的框架，指導員工應該表現(xiàn)出哪些行為。多維度反饋的結果，可以進員工對于自我優(yōu)缺點的了解，尤其是“自我認知的自己”與“他人認知的自己”之間的差異，促使內心態(tài)度轉變。要想有效的改變人們行為的趨向，就必須先設法改變人們的態(tài)度。傳統(tǒng)的結果導向的目標管理，極少能為內心態(tài)度的轉變提供依據(jù)，更多的是從外部給員工施加要求與壓力單方面逼迫員工改變行為。

360度維度的構成

一般而言，360度維度評鑒的主體可以由五個方面構成：

1、自我評估：被評鑒人按照勝任力模型，對自己的行為表現(xiàn)進行評鑒，是獲取員工自我認知的依據(jù)。

2、服務對象：在工作流程鏈中，與被評鑒人發(fā)生關系的角色，如果不易按照職位劃分，即可以服務對象參評，以確保流程鏈的完備。例如，秘書的評鑒人不僅要包括老板，還應包括各個部門的主管，這些主管即不是他的下屬也不是同事，作為服務對象參評就不會出現(xiàn)遺漏。

3、直屬主管：讓被評鑒者了解自己被主管觀察到的表現(xiàn)，以及自己在團隊中的橫向比較。

4、團隊同事：團隊工作被許多企業(yè)所采用，他們之間比較了解，甚至比直接主管更了解對方的勝任行為表現(xiàn)，因此，對這類工作方式，團隊同事的評鑒更有針對性。

5、直接下屬：受到權利距離的影響，公司很難從基層員工那里收集到一線主管的領導、管理勝任力的反饋，而這些反饋是企業(yè)人事決策的重要依據(jù)，對于一線主管的職業(yè)生涯和培訓輔導尤為重要。直接下屬最有機會觀察到被評鑒入的領導管理行為，因此評鑒回饋提供了非常直接的參考。

由五個構面進行綜合后，并對各個構面進行比較，可以得到直觀、客觀的評鑒結果。就個人層面而言，可以發(fā)現(xiàn)“不同人眼中的自己”之間的差異性；就企業(yè)層面而言，得到了全面了解員工的途徑。

360度評鑒的導入與運用流程

360度反饋評價在國外企業(yè)得到了廣泛的應用并取得了良好的效果，但在國內畢竟是一種創(chuàng)新，如果沒有充分做好導入準備，評鑒可能會達不到理想的結果，所以我們在實施360度反饋評價時要確保企業(yè)已經(jīng)具備了實施360度反饋評價的條件。在導入階段首先要獲得高層管理人員的支持與協(xié)助；其次，要使參與者對這項管理活動充分了解；第三，在實施前要在員工內部營造積極、公正、開放的文化氛圍。實施360度評鑒畢竟是一個績效管理活動，企業(yè)內部的員工會產(chǎn)生自然的抵制，這與其他績效管理活動沒有差異。因此企業(yè)在導入時，需要格外強調這種模型與傳統(tǒng)績效管理的差異。

360度評鑒的流程由三個重要階段組成：測評準備階段，在這個階段主要需要確定測評人員、發(fā)展測評問卷、測評前說明會，如果采用IT化測評還要進行設備調試；測評實施階段，主要包括實施評鑒、評鑒問卷回收、出具分析報告，若借助系統(tǒng)，可在評鑒的過程中直接生成分析報告；評鑒回饋階段，主要包括評鑒結果應用、擬定個人行動計劃、進行追蹤等。

評鑒結果的分析及應用價值

對各個維度的構面進行分析，可以產(chǎn)生團隊分析和個人分析兩方面的評測結果。

第一，團體評鑒結果的分析。總體情況：包含團體“勝任力平均結果”、“優(yōu)勢勝任力”與“發(fā)展需求”(劣勢勝任力)等；團體掃瞄：針對每項勝任力及主要行為指標，顯示出與要求基準值的比較下人數(shù)分布的百分比；團體比較分析：找出團隊的優(yōu)勢勝任力或需要發(fā)展的領域；將勝任力測評的結果以雷達圖的方式呈現(xiàn)，使得結果更加直觀。

第二，個人評鑒結果的分析。個人總覽：包含個人“勝任力平均結果”、“優(yōu)勢勝任力”與“發(fā)展需求”(劣勢勝任力)等。個人掃瞄：所有被評量的勝任力及行為的評分顯示。包括該行為的平均值，與各種關系評分平均值的條狀比較圖，全面呈現(xiàn)被測人測評結果，同時透過各測評關系分數(shù)間對比，全面獲得被測人情況360度雷達圖：以雷達圖呈現(xiàn)所有勝任力的分數(shù)，“基準值”、“個人表現(xiàn)”與“全體平均”的比較圖，結果直觀、一目了然。將測評的結果以雷達圖的方式呈現(xiàn)，使觀看者直觀、快速了解測評結果。

目前使用360度評鑒最常被應用在團體培訓、個人績效輔導、職業(yè)生涯規(guī)劃、升遷與接班人計劃、績效考核、薪酬福利。一般應用在中高層管理干部、研發(fā)人員等知識員工、新進員工的測評。

將以勝任力為基礎的360度績效評價作為績效管理的重要環(huán)節(jié)，帶來最大的價值就是改變了企業(yè)傳統(tǒng)的僅重視“考核”而忽略“開發(fā)”的誤區(qū)。員工是企業(yè)重要的資源，企業(yè)需要他們對自己的績效反饋采取符合企業(yè)需要的行動，以獲得不斷的績效改善。根據(jù)國外同仁的經(jīng)驗，在360度評鑒的“發(fā)源地”美國，在員工訓練與發(fā)展的效果最為理想，現(xiàn)在已經(jīng)約有四分之一的美國企業(yè)將360度反饋作為員工訓練及發(fā)展的依據(jù)。

360度評鑒非常強調績效反饋的過程，勝任力同時提供了行為改變的框架。那么這種績效管理活動本身潛在價值與實現(xiàn)企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略有較高的關聯(lián)性。360度這種模式將作為企業(yè)重要的績效管理工具，被更多的國內企業(yè)所接受和使用。

在使用IT化360度評鑒工具后，減少了紙張的浪費；杜絕時間浪費：系統(tǒng)以電子郵件方式通知各受測者，并提供受測者透過互連網(wǎng)進行測評，人力資源部門不再需要印制、裝訂、發(fā)送、郵寄、回收問卷等行政事務，約可省下1個月前期作業(yè)時間；可立即產(chǎn)生報表：測評結束后立即產(chǎn)生所需統(tǒng)計報表，至打印出完整報表結果，只需2天時間即可完成，且不需花任何人工統(tǒng)計費用；考核評鑒周期：使用汀化測評系統(tǒng)實施資質測評，從原先2～3個月左右的測評周期，立即縮短為2個星期即告完成。