商業模式的結構化解讀

商業模式一詞最早出現在50年代，伴隨著新經濟(網絡經濟)的崛起在上世紀90年代被廣泛使用和傳播，時至今日已經成為企業管理領域最為熱門的詞匯之一，出現的頻度極高。但是對于商業模式的理解卻千差萬別，關于它的定義仍然沒有一個公認的版本。可以這樣說，任何一個管理概念都沒有“商業模式”那么多的解釋、含義和

管理學大師彼得·德魯克曾說：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭”。

商業模式邏輯思維的起點

商業模式雖然與新經濟有著密切的關系，但把商業模式局限于新經濟領域顯然過于片面，任何一個在競爭中能夠生存的企業，必然有著自身特定的商業模式。從本質講，商業模式就是企業如何賺錢、如何獲得利潤維持生存與增長的方法，也就是我們通常所說的企業贏利模式、營銷模式。從財務角度講，贏利不過是企業的收入扣除企業的各種運營成本和費用之后的盈余，如果用基本的財務公式來表示則為：利潤=收入-成本與費用。概括地講，利潤的實現和增長只有兩種途徑：增收、節支，用著名的“戰略地圖”來解讀，就是增加收入的機會、提高客戶的價值、改善成本結構、提高資產利用率。企業關于商業模式的邏輯思維便可以根據這個直觀的公式層層的展開。

<案例1>

匯全是一家文化用品經銷公司在當地市場非常具有實力，年銷售額超過億元，在做批發(分銷、團購)的同時又開了幾家專賣店。比較強勢的競爭對手有七八家，也在同時做批發(分銷、團購)和零售(專賣店)，雖然大家代理的品牌有所不同，但產品并沒有什么太大的差異性，進貨的方式也大致相同，小部分產品是現金結算，大部分采用賬期方式。由于當地市場的競爭焦點集中在品種與價格上，匯全所經營的品種逐漸遞增至近千種，價格隨著市場行情也不斷低調，造成企業的利潤逐漸下滑，一年到頭除了一大堆庫存外，基本上沒有什么盈余。為了改變現有的窘境，匯全在一位做過咨詢的朋友幫助下，對每一個品種的贏利狀況逐個進行了分析，結合自己的客戶關系和供貨關系的狀況，最后只保留了四十多個具有很好贏利性的品種，并對其余品種的庫存進行了清理。隨著品種的減少，匯全有了充裕的資金加大了保留品種的進貨量，現金方式加進貨數量的增多，進貨價格降低不少，同時品種的減少也使得管理成本、倉儲和庫存損失等運營成本也隨之減少，商品的銷售價格也極大地降低了，競爭能力自然增強了，企業的贏利水平當年就有了非常大的改善。中間還有一個小插曲，匯全當初還擔心品種的減少會降低專賣店的吸引力，也做好了關閉部分門店的準備，集中精力做批發，結果令人有點意外，由于具備價格上的競爭優勢，門店的批零業務反而比以前好了。

<案例分析>

案例1是一個非常直觀的案例，參與競爭的各個企業的商業模式是趨同的，加之產品的同質化，增加新的品類和降低價格成為競爭的主要方式。用財務模型來表示：

利潤=單項產品的售價×銷量-采購成本-營銷成本-管理費用

在這種商業模式之下，增加收入的途徑是擴張經營品種和提升銷量，然而在競爭中，由于贏利模式的趨同，收入很難實現增加，因售價在降低而銷量無法在短期內大幅提升，或者說收入增加的幅度無法抵充成本(包括庫存損失)提升和售價降低帶來的損失。“匯全”對以財務公式為基礎的贏利模式分析發現，現有模式無法使自身擺脫競爭的困局。最終，“匯全”通過實施“減法”而成功構筑了自己“獨特”的贏利模式，當然這種獨特性是相對競爭對手而言的。具體的調整有兩項：一是割舍贏利性差的品種，以降低營銷成本和管理費用，二是通過增加保留品種的采購量和現金付款的額度來降低采購的成本，兩項措施使自身商業模式成功轉型為“少品種、低進價”，從而自身獲得了競爭優勢。

案例1是一個非常簡單的引導性案例，對于制造企業和服務企業來說，財務公式還必須根據企業的運營現狀和行業競爭環境進行一層層的分解，比如制造企業的收入，可以分解為“銷售數量×單價”，這兩項又可以按照品類、區域、渠道環節等要素進一步細分；成本項可以細分為采購成本、制造成本、營銷成本、人力成本、分銷(渠道)成本等，這涉及到供應鏈管理、生產管理、營銷管理、人力資源管理、分銷模式等事項。因素細分的目的在于分析出影響企業贏利能力的關鍵環節和要素。應該說，企業任何的運營活動最終都會反映財務數據上，我們以財務模型作為商業模式邏輯分析的起點并不是玩數字游戲，而是通過財務模式一層層將影響企業“贏”利能力的要素象剝洋蔥一樣挖掘出來。

商業模式：從利潤到競爭力

<案例2>

“豐田模式”享譽業內外，其競爭優勢主要體現在生產管理上；沃爾瑪的“天天低價模式”橫掃很多國家的零售領域，物流和信息管理是致勝的關鍵；“戴爾”在短短幾年內異軍突起，坐穩行業第二把交椅，在于其分銷渠道的變革，以“直銷模式”取代行業通行的分銷模式；小肥羊餐飲連續幾年在國內餐飲業排名第一，在于其借鑒了西式快餐麥當勞的“連鎖模式”；以波導為代表的本土手機制造商雖然一度以“深度分銷模式”在手機行業超越了跨國公司，因跨國公司采用了同樣的模式而迅速敗退；格力依靠與經銷商共同組建的銷售公司在空調行業的寒冬2005-2006年始終保持增長率第一，“格力模式”的生命力成為業內外討論的熱點話題；格蘭仕微波爐的“反OEM模式”使自己在行業內占據了半壁江山。

雖然我們是以財務模型作為商業模式解讀的基礎，雖然我們說商業模式是探討企業如何獲得利潤的贏利模式，但需要明晰的是，研究商業模式的本質目標在于如何構建企業的競爭優勢和核心競爭能力，利潤只是企業商業模式運作的結果，或者說是表層目標。

通過上面財務模型的分析不難看出，商業模式內在范圍涵蓋了企業的整個運營流程，也就是我們通常所說的價值鏈。雖然商業模式關注的是企業競爭優勢和核心競爭能力的構建，但并非是指在整個價值鏈條上構建競爭優勢，這幾乎是不可能完成的任務，我們可以把企業整個運營流程分為三個流程段：供應鏈——企業內部運營——分銷鏈，只要在其中任何流程段中的任何一：個環節構建了競爭對手無法在短期內復制的競爭能力或優勢，企業所構建的商業模式就是成功的。

商業模式：從環節到體系

如同上面那些耳熟能詳的商業模式，如果企業在價值鏈中的某些環節構筑了競爭優勢，便可以形成自身獨具特色的商業模式，但并不是說企業只關注在這些環節就可以了。企業的運作是一個體系，同樣商業模式是一個體系，各個環節之間有著錯綜復雜的關聯。要想在某些環節構筑自身的競爭優勢，必須相關的環節協同運作。世界著名的咨詢機構就是從體系角度對商業模式下的定義，根據埃森哲的定義，商業模式至少要滿足兩個必要條件：一、商業模式必須是一個由各種要素組成的整體，必須是一個結構，而不僅僅是一個單一的因素；二、商業模式的組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地串聯起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環。

從體系的角度看，將商業模式作為資源整合的一種方式也未嘗不可，這也是部分專家對商業模式所下的定義。這種整合是以構筑競爭優勢為目標，以某一個環節為核心，系統地可以聚焦于企業外部的供應鏈、分銷鏈、內部運營流程。有些企業則將那些能為公司贏得最大競爭力和最大化利潤的業務作為核心業務，圍繞這些業務功能培育專業化能力，對于那些不能提供競爭優勢或對利潤不能發揮關鍵作用的業務功能，則由外部的專業合作伙伴來實現。外包也是資源整合的一種方式，在專業化分工的大趨勢下，越來越多的企業開始采用這種資源整合的方式。

商業模式的戰略性命題及創新方向

在商業模式的探討中，企業必須對三個戰略性命題進行清晰的思考，這是企業獲取營收的基本前提：“在哪里、針對誰、運用什么方法、提供什么產品”。“在哪里、針對誰”指的是市場(顧客需求)細分和目標市場的選擇，解決的是企業競爭領域選擇的問題“提供什么產品”指為目標顧客提供具有什么樣價值組合和關鍵價值點的產品，解決的是企業產品(品牌)定位問題，產品(品牌)定位有兩個基本的內涵：一是產品要能夠滿足目標消費者的需求，也就是要同企業的市場定位相匹配；二是產品要能與競爭者相區隔，或者產品有獨特的賣點，或者品牌核心價值具有差異化“運用什么方法”指的是企業采用什么樣的分銷模式使產品到達消費者的手中。市場細分與目標市場定位、產品與品牌定位、分銷(渠道)模式是從收入角度延伸出來的企業商業模式的三個關鍵命題。

某種程度上說，商業模式可以成為檢驗戰略可執行性的分析工具商業模式的變革也會關聯到企業的戰略選擇。

目前中國的絕大數行業都已進入了同質化競爭的時代，商業模式的趨同也是一個重要表現。產品的創新所帶來的先發優勢持續的時間越來越短，品牌的差別化塑造需要長時間的積累，無法解決燃眉之急，商業模式的創新就成為目前中國企業積極探索的一個方向。但目前比較集中在分銷(渠道)環節，比如格蘭仕借鑒“格力模式”也開始與經銷商成立合資營銷公司，自建渠道；TCL移動取消分公司回歸總代等等。

另一方面，商業模式本身就具有動態的特性，商業模式的創新必然能給公司帶來一定時間內的競爭優勢，但隨著競爭環境的變化，企業必須及時對商業模式進行變革，中國手機品牌的沒落就是一個明證。

就如同戰略的探討一樣，商業模式的創新也必須圍繞著顧客價值來進行，“多快好省”是衡量成功與否的標準。除了通過分析找到創新的方法外，移植其他行業成功的商業模式是一個不錯的方法，利用新技術也是可行的方向，互聯網已經改變了世界，商業模式之所以與新經濟聯系如此緊密，是因為他們首先發現了互聯網的價值，在這方面傳統行業大有可為，戴爾模式、沃爾瑪模式的成功同樣是利用了新技術。