勝任力模型實踐中的難點與分析

大約在2003年前后，勝任力模型在國內刮起了一陣旋風，更有人提出以基于勝任力的人力資源管理體系取代傳統的人力資源模型的主張。兩三年過去了。這陣風似乎逐漸平靜下來，再回頭去看看那些在國內勝任力模型率先實踐的企業(yè)，以及考察那些即將在該方面所有動作的企業(yè)，我們更多的感到勝任力模型在國內的落地、生根還需要一個漫長的過程，遠遠沒有當初預期的那樣樂觀。因此，結合這些年來大量企業(yè)的實踐，本文將重點談談企業(yè)在勝任力實施過程中的一些主要難點，并作相應的解析。

建立勝任力模型過程中的困惑

建立勝任力模型一般不外乎以下四種方法：戰(zhàn)略演繹法、標桿研究與參考法、BEI(行為事件訪談)、基于數據庫的選項法等。這些方法重要的不是哪種最好，而是根據公司情況來取舍，看哪種組合最有效。如何取舍、組合使用這些方法，往往直接影響到勝任力模型的有效性。

比如戰(zhàn)略演繹法。由于員工個人的勝任力來自組織能力的要求，而組織的核心能力又是由公司的戰(zhàn)略決定的，特別是這些能力可能未來需要，但是現在公司內部尚不具備，這時只能通過戰(zhàn)略演繹來實現。因此，素質模型初步建成后，公司戰(zhàn)略又成為檢驗素質模型的重要標準。這不但決定了勝任力模型方向是否與公司發(fā)展一致，而且也決定了勝任力模型能否在公司順利執(zhí)行下去。一個應用了戰(zhàn)略演繹法并與公司經過充分溝通的勝任力模型，代表了公司高層的高度參與和認可，這是執(zhí)行過程中不可缺少的要素。我們所了解到的一些案例中最嚴重的一個是，勝任力模型建立起來后恰好公司高層變動，被束之高閣，再也沒在公司出現過。后來了解到，這個勝任力模型一開始就沒有考慮到公司的戰(zhàn)略，參與者主要是公司的中層干部，所以它不被認同也就理所當然。

再如BEI法。毫無疑問，通過BEI，對比足夠樣本量的優(yōu)秀員工群和普通員工群，以此來發(fā)現能帶來優(yōu)異業(yè)績的勝任力特征，是最有效、最嚴謹的建立勝任力模型的辦法。但對于中國的很多企業(yè)來講，BEI卻不是首要的、有效的方法，因為除了那些有多年管理沉淀、規(guī)模夠大、管理水平較高的少數數一數二的企業(yè)外，大多數企業(yè)往往根本沒有足夠的優(yōu)秀員工的樣本。這個時候，取消績效優(yōu)異與績效普通組的對比，改為選擇少數幾個確實優(yōu)異的員工進行更為深入的訪談，結合對這個訪談群體非常熟悉的員工(一般是他們的主管)進行團體討論，再結合戰(zhàn)略演繹、標桿研究，這樣出來的結果就比較切合實際。

而對某些企業(yè)來說，其業(yè)務模式與某些標桿企業(yè)非常相似，在戰(zhàn)略也明確的情況下，以標桿參考法和戰(zhàn)略演繹法為主就可以了，基本上不需要做大規(guī)模的訪談。例如我們做過的一家企業(yè)，其業(yè)務模式與華為的某塊業(yè)務幾乎雷同，戰(zhàn)略也是跟隨型的，我們采用了多種方法，結果發(fā)現針對某個職位族的勝任力模型與華為的有80％以上的重合度。事后證明，用上述兩種方法就基本上可以了。

基于勝任力模型的數據庫的選項法一般采用問卷調查的方式進行，這種方式沒有足夠的理論支持，在很多失敗的項目中，我們倒是發(fā)現這些項目是以這種方式為主的。因此我們建議盡量少用該種方式，即便要用，也是只能作為輔助方式。

在建立模型的過程中還有一個問題，就是不少公司很自然地就把勝任力模型建成行為模型了，在一個模型里列出的勝任力(其實就是行為)往往達數十項。這種做法違背了兩個關于勝任力的法則：其一，勝任力的假設是勝任力是導致員工產生高績效的某些東西，而過于具體的行為顯然不支持這個假設，某些具體的行為既可以出現在高績效員工身上，也可以出現在低績效員工身上；其二，數量過多則無法評估，無法評估即是沒有價值。關于這點，我們有一個建議，勝任力模型所包含的項數有一個黃金法則，即在“7加減2”項范圍內最好。例如百事公司的領導力模型為6項，GE對管理者的要求是“4E1P”即5項，萬科的領導力模型為8項，美的某事業(yè)部管理人員勝任力模型為9項，等等。

勝任力評估和應用中的難點

在說明這兩個難點之前，我們先來了解萬科的案例：

萬科，這家歷史僅20多年的中國房地產企業(yè)，其建造能力已經可以與同行的世界標桿、擁有半個多世紀歷史的美國HOMES PULT相媲美。由于房地產項目的周期非常長，一般需要5年左右，因此人才隊伍很難像其它行業(yè)如制造業(yè)那樣迅速復制和膨脹，而萬科不僅滿足了自身的人才需求，還在客觀上成為同行的人才“黃埔軍校”，是什么原因使得萬科在如此高速的發(fā)展中，職業(yè)的管理者源源不斷地涌現?

簡明一點的話，萬科的秘訣或許可以用“50”和“500”兩個數字來概括。

每年，在集團人力資源部的牽頭下，根據員工的業(yè)績和上級主管的推薦、人力資源部的審核，萬科會從一線公司中挑選出一個具有上升潛質的管理后備隊伍。這個隊伍大概包括兩部分，一部分是從基層有潛力上升到中基層管理者的隊伍，大概500人；一部分是從中層有潛力上升到高層的管理者隊伍，大概50人。

對于500人，萬科會采取問卷評估與反饋(萬科人力資源部設計了一種叫GAPS的270度評估問卷)、職業(yè)發(fā)展對話等方式，對員工的能力有一定的了解，并制定針對性的發(fā)展計劃，輪崗、雙向交流等。

對于50人，萬科通過360度訪談、領導力發(fā)展中心(評價中心用于培訓和發(fā)展)以及其它培養(yǎng)方式等，在對管理者能力進行了解的同時，也發(fā)展了其能力。在領導力發(fā)展中心實施期間，公司總經理、主管人力資源的副總經理等高層都會到現場，考察這些管理者的特點、能力所長、需要改進的地方等等。

更為重要的是，在這些潛力人員晉升到更高的崗位之前，公司有較多的時間來考察他們，員工也能得到大量的實踐機會，因此，公司很容易找出那些一貫業(yè)績優(yōu)異且的確具備萬科對管理人員資質要求(萬科將勝任力稱作資質)的人選，在公司用人之際，基本上不需要做太復雜的評估程序，通過有關主管的討論即可敲定人選，予以任命。通過“50”和“500”兩個數字的持續(xù)滾動，萬科實現了其管理人才梯隊的延續(xù)性和擴張性。

1、勝任力模型的評估難點

勝任力的很大一部分可以說是每個人身上的一些潛在特質，它不像KPI那樣清晰、可量化，因此勝任力的評估方式相對要復雜一些。無法找到或掌握有效的評估方法，是很多公司的勝任力項目在推行過程中容易流產的主要原因。

但是，評估的難點并不在于有效的評估方法太難掌握，而往往是由于沒有選擇正確的方法，或者是可選的方法太多以至于沒有將有限的精力聚焦在有限的方法上。盡管評估的方法很多，但是我們需要的其實不用很多，有效性才是目的。從經過檢驗的有效的評估方式來看，目前主要包括：結構化行為面談、評價中心、360／270度訪談與反饋等。

事實上，對于管理者的評估來說，上述評估方式都不能算是最好的。最好的辦法其實在萬科的案例中也已經體現了，就是在實踐中發(fā)現、培養(yǎng)、選拔未來的管理者，而不是通過某個精確的測評活動來完成。這或許不能算是一種可以做出定義的工具，但卻是最有效的方式。考察那些卓越的公司，在這一點上的做法是非常接近的，如寶潔公司，其總裁在每個周末都會在自家的后花園會見公司的人力資源負責人，二者會就全球的經理人隊伍進行詳細的探討；GE用7年的時間選擇了韋爾奇作為接班人，韋爾奇又花8年的時間找到了伊梅爾特；華為公司的任正非如果要任用某位重要的管理者但對他還不夠了解的話，會讓這個人來做他的秘書，一番端茶送水的工作做下來，不用幾個月，對這個人的能力就了然在胸了；而海爾“賽馬不相馬，人人是人才”的機制，尤其體現了這種做法……

這種方式最大的好處，就是它用一個在長期中進行的模糊評價代替了在短期內進行的精確評價。這是最符合人的特性的做法，因為人是無法用精確的刻度來衡量的。正因為如此，德魯克在《21世紀的管理挑戰(zhàn)》中指出，21世紀最大的管理挑戰(zhàn)就在于，傳統的以西方為代表的管理模式已經在應對知識工作者的管理上遭遇了瓶頸，過于強調分析、量化、邏輯、系統的管理方式，與人的特征特別是知識工作者的特征是不吻合的，而東方文化則強調人是不確定、不完善的，含蓄委婉的，更符合人性的特點。

因此，很多公司所刻意的追求勝任力精益求精的標準刻度，例如每項勝任力的分級多達7—10級(事實上3—5級足夠了)，同時在評估時對評估分數也是殫精竭慮的高度量化的做法，其實是陷入了對入的特性認識的誤區(qū)之中，最后只能導致無法操作，為失敗埋下伏筆。

2、勝任力模型的應用難點

就勝任力的應用而言，主要有兩個方面值得注意：

其一是勝任力模型先后應用到哪些領域的順序問題。

萬科的案例同樣說明了應用問題，可以看出，勝任力模型被直接應用在人員的培養(yǎng)與發(fā)展上，間接應用于人員的晉升。此外，毫無疑問的是，它還直接應用于外部招聘。

用于招聘和人員發(fā)展可以說是勝任力模型在企業(yè)應用中的較好的切入點，無論是在項目風險上還是有效性上，都能算是一個很好的結合點。而首先用于薪酬，或是直接用于晉升考核，則會風險較大，因為這樣做的難度較大，不符合循序漸進的原則。

其二是勝任力模型究竟能應用到多少領域的問題。

首先要承認基于勝任力的人力資源管理體系是一個非常好的思路。正如前面所論述到的，西方過于強調度量衡的方式不如東方文化下的管理方式更貼近人性的特點。尤其對于知識工作者的管理，東方文化將更具優(yōu)勢(當然二者也需要結合)，而基于勝任力的管理，可以說是基于對知識工作者的認識和新的假設之上的一種新的管理思路，因此關注勝任力，以此重新思考和組織人力資源管理體系，符合未來的管理大趨勢。

但是，過于強調勝任力，終究難以體現對人的管理的全貌，例如，無論我們在勝任力的管理上如何出色，它依然無法取代必要的業(yè)績衡量，而在公司的發(fā)展中，業(yè)績的衡量是必不可少的。況且，基于勝任力的人力資源管理體系的系統性和有效性也尚未得到驗證。

從我們咨詢企業(yè)的成功實踐來看，或許以員工的職業(yè)發(fā)展為軸線，要比以勝任力為核心來的更為全面。基于員工的職業(yè)發(fā)展階段而設計的人力資源管理體系，可以涵蓋對人的管理的幾乎全部要素，包括不同階段應承擔的責任，所需要的能力，應該如何培養(yǎng)和發(fā)展，應該為公司做出的貢獻，可以獲得的報酬等等。