一級分行零售業務可持續競爭優勢的識別與建構

在總分行制下，一級分行某些業務的核心競爭力如果可以持續強化已有的關鍵競爭優勢并在原有關鍵競爭優勢進入衰退期前及時產生新的關鍵競爭優勢，此即所謂核心競爭力的可持續優勢或可持續競爭優勢。構建個人金融業務核心競爭力應該首先識別出可持續的競爭優勢。下面以工行云南分行為例，嘗試進行個人金融業務可持續競爭優勢的識別與構造。

零售業務可持續競爭優勢的識別現有優勢分析

國家信用優勢。國有商業銀行長期的國有性質及其在國民經濟中舉足輕重的地位作用，即使在入世和股改上市完成后的相當長時間，其背后都將隱含著強大的國家信用作為后盾。

本土經營優勢。該行充分了解和適應所在省的方針政策，經濟規律，以及個人客戶的傳統習慣、消費心理和市場情況，擁有本土經營的獨特優勢。

機構網絡優勢。工行機構網點有效覆蓋全國各地的經濟活躍地區，擁有世界上最先進的人民幣電子結算網絡，不但是與外資銀行競爭的有力武器，也是謀求強強聯合時有吸引力的條件。在現金偏好較長時期內仍將存在和個性化理財需要不斷增長的情況下，適度廣泛的機構網絡覆蓋仍是工行云南分行可以借重且不能忽視的競爭優勢。

科技創新優勢。工行在國內銀行業率先實現大數據集中，擁有國內最先進的結算網絡和功能最強大，用戶數最多的網上銀行，科技創新水平遙遙領先他行，能夠為各分支機構參與省內市場競爭提供強大的業務開發平臺和領先的新產品來源。

規模優勢。工行擁有國內最廣泛、最龐大的個人客戶群，各項個人業務也都明顯居于市場領導者的地位，在分攤新業務開發成本，增強市場議價能力，優化資源綜合配置，緩沖政策和市場風險等方面都能從中獲益。

客戶管理優勢。該行在省內銀行業較早建立了個人客戶經理制，擁有一支素質較高的個人客戶經理隊伍，同時通過總行統一實施的個人客戶關系管理系統（PCRM）形成了規范高效的客戶聯系渠道和精細全面的客戶服務能力，將有效整合和優化客戶市場的價值鏈條，為持續構建其新優勢起到推動和促進作用。

另一方面，目前該行也存在諸多競爭劣勢，主要有經營理念和治理結構落后；市場競爭機制不活；人力資源流失；業務結構不合理等等。

競爭優勢的可持續性分析

隨著經濟全球化進程的加快及信息網絡技術的迅猛發展，當前世界銀行業個人金融業務發展呈現出四大趨勢：一是貨幣多元化；二是金融創新化；三是業務全能化；四是電子網絡化。用上述優勢分析的結果與這些趨勢進行比對，可以初步分析出該行具有可持續性的競爭優勢。

從中可以看出該行具有可持續性的競爭優勢為機構網絡、科技創新和客戶管理，其中科技創新具有最強的可持續性和同業比較優勢，同時上述三種優勢在金融創新化、業務全能化、電子網絡化上都存在共同的交集，證明其具有使該行進入多樣化市場的潛能，能為其打開多種產品市場提供支持。所以當前該行個人金融業務的可持續競爭優勢應當是以深化客戶管理和強化機構功能為基礎的科技創新優勢。（見圖1）

從持續盈利和風險控制的角度對上述可持續競爭優勢進行校驗，可以看出其對傳統個人金融業務的精細化成本管理、風險控制、最優價格確定有決定性貢獻，而其最直接支持業務是中間業務，具有高收益和低風險特征，并且其收入在個人金融業務收入和利潤結構中的占比成遞增之勢，在國內正處于快速上升期。世界銀行業個人金融業務創新化、全能化、網絡化發展趨勢所帶來的業務邊界擴展，更決定了個人中間業務收入必然成為其個人金融業務未來發展的主體性、戰略性業務。

可持續競爭優勢的構建

在識別上述可持續競爭優勢的基礎上，我們可以圍繞有利于提供其動態增強的動力，保護其動態增強的穩定性和可靠性進行構建，也就是要建立可持續競爭優勢的激發力體系和控險增益體系。

增強和更新系統的動能——建設激發力體系

機制性激發力。應緊密配合該行總行的股改進程和打造“大個金”格局的步伐，針對個人金融業務建立相對獨立、科學的組織架構，不斷完善個人金融業務的管理機制。個人金融專業應在發展過程中努力與保險、證券業的領先者建立高度緊密的戰略合作關系，以“非關聯金融體”的模式逐步實踐和提升業務全能化的能力。應大力優化其現有的個人金融業務人員結構和機構功能，快速提升體制競爭力。應加快建立科學的個人金融專業績效考核辦法，逐步按照激勵與約束并舉、當期激勵與長期激勵相結合的原則完善激勵機制，重點加快解決部分高級管理人員和優秀專業人才的收入分配問題，以有效提高行內個人金融業務人才與本行發展的利益關聯度和關系忠誠度。

資源性激發力。應調整行內財務資源、人力資源的配置，重點支持有可能取得知識產權保護或與其獨有系統、資源密切相關的個人金融業務產品創新工作。在開展對外合作時，應優先引入個人金融產品和銀行科技方面有壟斷和顯著領先優勢的戰略合作伙伴和項目，并努力在業務對接的技術和標準上形成控制和主導，利用對個人客戶消費行為和技術應用上的“習慣鎖定”效應，增強個人客戶對其的忠誠度。

整合性激發力。業務流程再造（BPR）是20世紀末以來國際上流行的一種新的管理方法，它的目標是通過重新設計組織經營的流程，使這些流程的增值內容最大化，從而獲得績效改善的躍進，激發和增進企業的可持續競爭優勢。對于一個流程，其規模取決于它的業務多少，其范圍取決于其關聯的經營部門或職能機構，流程的規模和范圍越大，整合的程度越高，作用和影響就越大。實施個人金融業務流程再造要以客戶價值為中心，由關注業務處理轉變為關注客戶價值，由流程節點單獨完成操作任務轉變為全流程相互協調配合共同完成客戶服務工作，從而實現客戶價值與銀行價值的相互推動發展。

文化性激發力。一是建設以“質量效益”為核心的經營文化，重點解決個人金融可持續競爭優勢的標準衡量問題。二是建設“以人為本”為核心的管理文化，重點解決個人金融可持續競爭優勢的源發力量問題。三是建設以“標新立異”為核心的創新文化，重點解決個人金融可持續競爭優勢的推動形式問題。四是建設以“客戶價值”為核心的營銷文化，重點解決個人金融可持續競爭優勢的根本基礎問題。

強化和保護系統的穩定——建設控險增益體系

與總行的戰略協同機制。要主動接受總行的戰略指導，與總行和其他分行多進行交流探討，形成對全行個人金融業務核心競爭力構建方向的正確預見，然后在自身的空間內調整細化。要利用好總行的各項優勢，以總行為依托強化有自身特色的個人金融業務核心競爭力戰略，既要避免與總行方向的南轅北轍，又要避免不能結合實際而無所作為。要形成更加有效的執行機制，在完成好總行考核目標的前提下，以可持續競爭優勢為中心，重點進行管理資源配置和經營手段強化。要建立全面成本管理制度，增強業務風險收益的精算能力，形成足夠的利潤空間和風險消化能力，在利率市場化后增加以合理低價競爭個人優質客戶和以合理高價開拓較高風險個人市場的可能。

對客戶忠誠度的強化機制。要以市場和客戶需求為導向，走品牌經營和特色經營之路，增強企業形象宣傳和個人金融產品品牌宣傳，利用個人客戶的品牌偏好和消費從眾心理，吸引最初客戶。要努力增強服務和產品中的客戶可體驗價值和差異化特性，形成個人客戶對該行品牌產品和服務的慣性依賴，甚至成為習慣鎖定，快速提高市場占有率。要增強與有特殊品牌優勢的企業的戰略聯合，形成有更強生命力的增值品牌。通過實施品牌戰略要達到兩個目的：一是在政策和市場環境有利的情況下，加速個人金融業務核心競爭力的構建或強化。二是在發生政策調整等情況時，增加個人客戶轉換的隱性成本以減緩客戶的流失速度，并在渡過“冬天”后最大限度地增強逆轉“裂蛋效應”（即強有力的優質客戶維護系統如同完好的雞蛋，可以長時間有效地阻止菌蟲(競爭者)進入，一旦有了輕微裂縫（非可控地丟失微少份額）其被侵入損害就不是緩慢漸變的過程，而是突然加速，并且其修復相對于正常維護的成本極高，難度極大，過程幾乎是不可逆的）的能力和效率。

競爭優勢和創新成果的專有化機制。要在個人金融業務的經營管理和個人金融產品的研究開發中牢固樹立知識產權意識，優先將研發資源配置到有市場，有效益，可以整體取得知識產權保護的項目上，最大限度地提升創新成果的持續競爭力。在無法整體取得保護時，要集中優勢力量攻關，控制其中的關鍵技術和關鍵流程。在全部環節都無法取得保護時，一是要注意在產品生命的上升期制定有效措施占據目標市場的主要份額，獲得前期高額利潤并壓制其他競爭者實施仿效的空間。二是要注意從管理上建立包括研發、制造、營銷、售后服務等在內的獨特價值鏈體系，由價值鏈體系來增強成果的專有性。三是要注意積極爭取與擁有特殊專有優勢的企業組成類似“win-tel”（指微軟公司以其主要產品windows軟件與英特爾公司的主要產品intel芯片組成的共同控制計算機軟、硬件產業主導地位的緊密戰略同盟）的緊密型戰略聯盟，用自己的優勢引入多種外在的優勢，利用“對接和互補” 形成優勢復合型的個人金融產品，提升該行個人金融業務和產品的外延功能和附加值，增強產品的生命力。

責任編輯：高廣春