城商行的生存與發展

艱難的生存環境

資產規模困境。截至2005年12月31日，全國共有城市商業銀行113家，總資產20.37萬億元，占全國銀行總資產的5.4%，總負債為19.54萬億元，占全國銀行業金融機構負債的5.5%，總資產規模太小使城市商業銀行在我國銀行業不具競爭優勢。從單個城市商業銀行資產規模的數量分布看，113家城市商業銀行中，資產規模超過2000億元的僅有上海銀行和北京銀行兩家銀行；資產規模在500億元至1000億元之間的城市商業銀行也僅有2家；資產規模在100億元到500億元之間的有28家；資產規模在100億元以下的有81家。資產規模兩極分化現象嚴重。

資產質量困境。到2005年底，按五級分類，城市商業銀行的不良貸款余額為841.7億元，不良貸款率為7.73%，而同期股份制銀行平均不良貸款率僅為4.22%，農村商業銀行為6.03%，外資銀行為1.05%。各城商行之間的不良貸款率也有很大的差距。以2005年9月底數據為例，在113家城市商業銀行中，兩家最大銀行的平均不良貸款率在5%左右；60家經營狀況基本正常的銀行平均不良貸款率為6.7%；35家風險較大類銀行，平均不良貸款率為23.41%；而16家高風險類銀行平均不良貸款率為43.9%。與此同時，絕大多數城市商業銀行出于利潤方面的考慮，所計提的撥備也不充分，加大了其經營上的風險。

資本充足率困境。資本金是否充足是商業銀行能否在目前激烈的競爭中勝出的關鍵因素之一，但是113家城市商業銀行的總體資本充足率在2005年底僅為1.36%，距8%標準相差甚遠，資本充足率過低已經成為其今后發展最大的困境。商業銀行補充資本的渠道包括留存盈利、增資擴股、公開上市、發行次級債券和發行可轉換債券等。從實際操作來看，目前還沒有一家城市商業銀行實現公開上市，絕大多數城市商業銀行與通過上市來補充資本金無緣，也無法通過發行可轉債來補充資本。發行次級債券又有著非常嚴格的要求，一般的城市商業銀行很難達到，目前只有上海銀行發行了30億元次級債券，更何況現在大多數機構投資者被國有商業銀行發行的次級債券吸引，沒有足夠多的投資者前來購買，即便達到發行標準的城市商業銀行也不敢輕易行動。由于城市商業銀行盈利能力普遍不強，依靠留存盈利和增資擴股來補充資本金也不是長久之計?？傮w來看，城市商業銀行將在很長一段時間內為資本不足所困擾。

公司治理困境。金融當局在撤并城市信用社、組建城市商業銀行時，允許地方財政以最高比例為30%的總股本參股城市商業銀行，同時又規定單個企業入股比例不得超過總股本的10%，個人入股不超過2%。最近的一項調查顯示，國內私有股東(包括私有非金融企業和個人投資者)對城市商業銀行的平均持股比重為23.7%，而國有資本(包括地方政府)的持股比例則達到76.3%左右；城市商業銀行的股權主要集中在包括地方政府在內的少數法人大股東之手，于是，就產生了地方政府事實上處于“一股獨大”的控股地位。當地政府擁有城市商業銀行的人事任免權，絕大多數城市商業銀行的董事長、行長均為當地政府任命或政府官員兼任，董事會(或理事會)、監事會等權力部門形同虛設，無法對銀行代理人形成有效的監督，因此內部控制和風險管理薄弱。這使得銀行的運行機制表現為行政方式，而并不是按照市場化形式運作。

市場定位困境。20世紀90年代金融當局保留城市商業銀行的主要目的之一是：服務地方經濟、服務中小企業和服務城市居民。城市商業銀行要想在與四大國有商業銀行和股份制商業銀行的競爭中生存，最主要的是要找準定位。但目前，仍有相當數量的城市商業銀行對市場定位的重要性漠不關心，很多城市商業銀行熱衷于跟國有商業銀行和股份制商業銀行爭搶大客戶、大項目。其實，城市商業銀行在服務大企業、大項目上并無太多優勢，只能是通過與地方政府的密切關系或以較低的資金價格取勝，從而導致了其運營費用增加，信貸交易成本增加。由于城市商業銀行的市場定位搖擺于大小企業之間，導致缺乏競爭優勢，不但逐漸丟失了其原有中小企業方面的特色，在市場競爭中更面臨被淘汰的風險。

金融服務困境。商業銀行的快速發展需要高質量的金融服務的支撐。但是，目前相當多的城市商業銀行的金融服務，無論從金融產品的種類、金融產品的科技含量，還是從金融創新能力來看，與股份制商業銀行相比還存在很大差距。城市商業銀行各類產品仍主要集中在存貸款方面，產品品種過于單一。金融產品如銀行卡、電子銀行、個人理財和網上銀行等新興高科技類產品的科技含量明顯較低，以網上銀行為例，城市商業銀行開發的網上銀行僅能實現查詢、轉賬、繳費和支付等較為簡單的功能，而股份制商業銀行開發的網上銀行還可實現貸款、買賣外匯、理財、網上結算中心等較為復雜的功能。此外，由于受科技水平和人員素質的限制，城市商業銀行的產品創新能力明顯比股份制商業銀行低。如果城市商業銀行不在提高金融服務水平方面下功夫，將很難繼續維持下去。

受限困境。城市商業銀行自成立伊始，受到的限制就比其他商業銀行多，其中，最大的限制就是對經營地域的限制。城市商業銀行成立的初衷是為了防范和化解城市信用合作社的風險，而不是對其規模和地域進行擴張，因此其經營活動就被限制在所在的城市。雖然監管部門已明確，允許達到一定條件的城市商業銀行跨區域經營，但到目前為止尚未有實質性突破。除了經營地域限制之外，相當一部分城市商業銀行還無法取得資格進入貨幣市場和外匯市場參與交易。在業務開展方面也存在限制，如無法從事基金托管業務、無法開展外匯業務。此外，一些政府機構還明確禁止其下屬單位在城市商業銀行開立結算賬戶；保監會限制保險公司購買城市商業銀行發行的次級債券等等，這些限制都成了城市商業銀行進一步發展難以跨越的鴻溝。

可選擇的發展策略

城市商業銀行的發展歷程按其發展目標可分為：市場準入、清產核資；確立模式、建立體制；處置風險、維護穩定；明確定位、謀求發展；綜合治理、多元創新五個階段，目前城市商業銀行已正式進入到綜合治理、多元創新的第五個階段。在這一階段，中國銀行業對外開放步步推進，城市商業銀行卻因為面臨的困境而變得步履維艱。因此，城市商業銀行必須直面困境，盡快落實在第五階段的具體發展策略。

從內部求變革

城市商業銀行最大的優勢是可以依托當地經濟發展，致力于為城市社區提供高質量的金融服務。對于大多數城市商業銀行而言，在原有基礎上謀求發展應該是最易著手、但同時也是最難執行的一種發展方式。因此城市商業銀行必須變革以下幾方面：

首先，完善公司治理結構。建立一個清晰的公司治理結構，是所有變革中最關鍵的一步，規范的公司治理機制能夠有效控制經營風險，如果公司治理結構混亂，任何變革都會變得無力。因此要按照堅持所有權與經營權相分離、加強民主決策和內部約束、制定銀行穩健發展的戰略目標、建立科學的激勵約束機制、實行嚴格的問責制、切實加強透明度建設、建立健全信息披露制度等原則完善公司治理結構。

其次，找準市場定位。城市商業銀行發展定位是否明確將直接影響其運營業績和社會經濟效益。城市商業銀行與四家國有商業銀行在金融功能和具體業務運作上出現的重疊，造成城市商業銀行在競爭中的劣勢地位。因此，城市商業銀行應再次明確其發展定位為“市民銀行”，即主要面向城市居民和中小企業，為其提供零售金融服務，從根本上開辟出城市商業銀行的盈利模式。

第三，通過跨區域發展擴大市場份額，壯大自身力量，提高綜合競爭能力。監管部門將逐步允許具備條件的商業銀行開展跨區域經營業務，這將成為解決商業銀行生存困境的一個重要機會。目前一些經營狀況較好、管理能力較強、法人治理結構較為完善的城市商業銀行，如北京銀行、上海銀行、南京商業銀行，已開始積極尋求跨區域發展的戰略方案。

第四，提高電子科技化水平，積極進行產品創新，從而提高金融服務質量。如果僅僅對城市居民和中小企業提供技術含量很低的零售銀行業務且金融產品過于單一，城市商業銀行的單位服務創造的價值也就比較低，利潤空間有限。

應該說，城市商業銀行的命運和前途離不開國家、當地政府的支持，在國家和當地政府的支持下，轉變經營理念，找準市場定位，擴大市場份額，提高服務質量，城市商業銀行還是會有一定的競爭力的。

引入境外戰略投資者

通過引進境外戰略投資者，城市商業銀行可以以資本為紐帶改善自身股權結構，在管理手段與經營理念上產生變革，進而提高金融服務質量。城市商業銀行最早引入戰略投資者是在1998年，國際金融公司(IFC)取得上海銀行5%的股權；隨后外資銀行進入城市商業銀行的速度明顯加快、持股比例也不斷增加。外資入股可以壯大城市商業銀行的資本規模，帶來國外銀行先進經營理念和豐富管理經驗。在我國金融業即將完全開放的大背景下，引入境外投資者已經成為不可逆轉的趨勢。城市商業銀行在引入境外戰略投資者的同時，還應積極探索擴大對外開放的新途徑，比如可以借鑒招商銀行模式，用“重金”引進國際專業人才和管理經驗，提升自身管理水平；或者發揮本土銀行的優勢，加強中外資銀行在具體業務品種上的協作，提高業務創新能力。只有這樣，城市商業銀行才能在不斷提升自身經營水平的基礎上又保持自身的經營特色。

走重組改造和聯合之路

盡管目前城市商業銀行規模很小且不具競爭優勢，但它可以通過重組改造與聯合來整合金融資源，突破經營地域的限制，提高商業銀行防范和化解風險、抵抗市場沖擊的能力。城市商業銀行的重組改造和聯合具體可以采取上市重組、聯合重組、并購重組、入股重組四種模式，重組和聯合的同時確定與眾不同的定位，形成自己有別于大型銀行的獨特競爭力，從而區別于四大國有銀行、股份制銀行以及外資銀行。

首先看上市重組，上市模式要求擬上市銀行資本雄厚，效益良好，并且具有廣闊的發展空間，目前只有上海銀行、北京銀行、南京商業銀行正在積極準備上市，整體來看，國內城市商業銀行中真正具備上市條件的為數不多。

其次看聯合重組，由于城市商業銀行發展兩極分化嚴重，因此在金融聯合重組時應充分考慮各銀行在資產規模和質量、盈利能力、資本充足率等方面發展不平衡的現實，采取不同的模式。如規模相似、管理方式雷同的各城市商業銀行之間可以聯合形成緊密的戰略同盟；在規模差距較大、管理模式不同的城市商業銀行與其他商業銀行之間，可以采取建立業務伙伴的方式。

再來看并購重組，城市商業銀行同樣可以通過并購重組以達到集中有限資源，發展特色業務，形成競爭優勢的目的。可以選擇在各城市商業銀行之間進行橫向并購，也可以在城市商業銀行與其他中小金融機構之間進行縱向并購。

最后看入股重組，在這四種模式中，入股重組是最具有操作可行性、效率性與安全性的一種模式。入股重組的過程是地方政府對城市商業銀行持股比例逐步降低的過程，不但可以改善銀行經營手段和管理方式，民間資本的入股還會利于促進城市商業銀行與民營經濟和民營企業發展的良性互動關系。

目前金融市場環境不斷變化，國有商業銀行改革速度日益加快，股份制銀行蓬勃發展，外資銀行積極搶占大中城市市場，由于歷史遺留原因給城市商業銀行造成的生存困境并非通過一朝一夕的努力就能解決。城市商業銀行應該背水一戰，突破生存困境。從內部求變革、引入境外戰略投資者、重組改造和聯合，這三種戰略選擇之間并不是孤立的，也不是相互排斥的。城市商業銀行可以根據自己的情況，力求在變革中求進步，從創新中求發展，打造出自己的核心競爭力，在銀行業的激烈競爭中勝出。