銀行業績衡量的三支柱框架

激烈的同業競爭和迅即的市場變化是現代銀行業普遍面臨的經營環境。在這一環境中，建立科學合理的決策系統，確保迅速而準確的決策，是現代銀行業應對市場變化和在競爭中勝出的關鍵要素。相應地，在競爭使得利潤平均化的條件下，銀行面對的最大風險是戰略風險、決策風險(微小決策失誤會帶來重大損失)。銀行決策的主要內容包括：戰略規劃、業務計劃、資本預算和配置等。業績衡量系統是決策的根據和基礎。合理的業績衡量可以指導決策，否則誤導決策。本文探討現代銀行業基于業績衡量的決策系統框架結構，和如何將業績衡量與最大限度創造價值的整體戰略一體化。

現代銀行業業績衡量系統的發展和理念

銀行業的業績衡量系統大致經歷了以下的發展歷程：

（1）會計業績衡量系統。它是財務指標中的傳統方法，是銀行業績的內部評估，其特征是以業務和管理為中心，主要指標有ROA、ROE等。

（2）經濟業績衡量系統。它是財務指標中的創新方法，其特征是以股東增值為中心，它是股東、投資者、股票分析師對銀行業績的外部評估，主要指標有：投資現金流回報、市場價值增值、每股收益、本益比、股東總回報、經風險調整的資本收益率、經濟利潤或經濟增值等。

（3）非財務指標業績衡量系統。它在最近十多年來得到重視，其特征是以客戶為中心，它是客戶、同業和雇員、管理等方面對銀行業績的評估(外部和內部)，主要指標有客戶滿意、市場份額、競爭力、戰略貫徹、產品創新、研究能力等。

（4）綜合、多元化業績衡量系統。它是以上指標和方法的集合和發展，其特征是以戰略目標為中心。這種系統最有條件成為銀行決策的根據和基礎，其代表是平衡計分卡方法。

銀行決策系統的合理框架正處于開發過程。但根據歷史和邏輯的一致，合理的框架應當是包含了歷史上全部合理成份的綜合系統。本文集中探討銀行如何根據以戰略目標為中心的綜合業績衡量系統建立決策框架結構。

現代銀行業管理在最近10年內的最大發展是逐漸接受價值管理理念并付諸實踐。

隨著銀行所有權市場化、股份化，資本市場和投資者在銀行運作中的作用突出，銀行必須將股東利益置于首位，并尋找一種方法將投資者、股東、資本市場分析師對銀行的外部評估與銀行的內部管理（業績衡量、戰略和業務決策）對齊。價值管理理念和方法在此環境中形成。它是以股東價值創造為最終目標的綜合管理系統和程序。它是傳統戰略、業務計劃和控制系統的發展，同時也包含了最新管理會計實踐，其特征是將戰略、業績衡量、運作等程序在一體化系統中進行有效連接。

價值管理的基本框架通常包含以下六個步驟：選擇股東價值增值的內部目標；根據上述目標確定戰略和設計組織結構；在戰略和組織結構基礎上，確定特定業績衡量指標或價值驅動因素；制定業務計劃，確定業務優先順序；階段性地評估業務計劃和業績；根據上述評估審查前述目標、戰略、計劃，并作相應調整修訂。

戰略計劃的真正難點在于深入了解公司的價值驅動力和價值創造、財務目標之間的因果關系。價值管理使這一程序基于一個共同、單一的基礎和目標，可以協調各方面、各部門之間的利益，協調長短期目標，它逐漸成為銀行業績衡量和業務決策的基礎。

銀行決策系統的三支柱框架

銀行在價值管理實踐中已普遍采用，并且最有條件成為銀行業績衡量和決策框架支柱的系統是：經濟增加值（EVA）和平衡計分卡(BSC)。

第一根支柱——以經濟增加值EVA為中心的最終戰略目標。

第一根支柱的功能和特征是將建立最終戰略目標作為業績衡量和決策的核心。這類指標通常是財務指標。而在銀行業以股東增值為最終目標的條件下，其決策系統必須由以股東增值為中心的經濟業績衡量系統及其驅動因素組成。

經濟業績衡量指標中采用最普遍的是股東總回報（TSR），它是股東在一定時間內獲得的全部紅利、股票增值、經濟價值增值EVA之和，它等于稅后營運利潤（NOPAT）－資本成本。作為經濟業績評估和決策的基礎，EVA是更合理的方法。

相比之下，EVA系統的特性使得它更適于作為決策基礎：

第一，價值管理中一個普遍接受的共同點是：EVA是通過將利潤和資本成本這一基準比較，來直接衡量股東價值增值或損毀及其程度。它將業績和決策通過戰略目標與股東價值最大化最終目標對齊。

第二，EVA更加綜合、廣泛，包含了業績衡量、戰略、價值創造等方面，而且涉及銀行活動的參與各方——客戶、股東、雇員、社區等。

第三，它是一種同時考慮資產負債表和損益表項目的系統。

第四，由于EVA在對利潤的計算中引進了資本成本，并作為銀行整體和各分支機構（BU）衡量價值增值和損毀的分水嶺，所以，以EVA作為統一目標、標準和分析基礎，能夠確保銀行整體和各BU都不偏離股東價值最大化這一長期目標。

雖然統計發現EVA和股東增值的相關性高于其他指標，但因為市場對股票定值主要不是依據機構的當前收益，而是其增長前景，而EVA的最大局限是缺乏動態性，因而可能忽視長期成長機會在價值增值中的作用。例如有些公司具有長期成長和價值創造潛力，但只是因為現有NOPAT較低，使得EVA業績不夠，如果僅用EVA則可能低估這類新興公司的價值。由于市場外部和銀行內部對同一家銀行評估的差異，EVA無法直接反映銀行股票表現，統計分析也表明，EVA和TSR之間在每一時點上的相關性并不高，二者在短期內可能不一致。

彌補EVA局限的方法是考慮長期增長潛力。方法是采用市場增值MVA或市場/賬面價值比作補充，因為MVA＝預期EVA現值，它能反映公司成長，從而動態地預期未來EVA。

股東價值最大化是銀行普遍接受的長期經營目標和使命，但如何實現這一目標卻遠不如目標本身清晰。這里的關鍵是如何圍繞這一目標制定戰略和業務決策機制。采用EVA方法可以為戰略和業務決策制定基準：

EVA為正（NOPAT>資本成本）：價值創造

EVA為負（NOPAT<資本成本）：價值損毀

但EVA作為決策基礎的最大局限是它缺少對價值驅動因素、中間目標或因果關系環鏈的描述和分析。而價值管理要求采用多元業績衡量和戰略計劃方法。因此，在設計和構造決策系統時，有必要引進第二根支柱。

第二根支柱——以平衡計分卡BSC為中心的戰略目標驅動因素。

第二根支柱的功能和特征是作為實現經濟業績等最終戰略目標的驅動因素。它們主要是非財務指標。而平衡計分卡的關鍵特性決定了它最適于承擔這一作用，和EVA整合為一個系統，共同作為銀行決策基礎。平衡計分卡基本結構見圖1。

該結構具有以下三個基本特性：

第一，多元化、綜合的業績衡量指標系統，并且要求建立各種衡量指標之間的平衡，不會為了實現某些指標而犧牲其他指標。

第二，要求分析各要素之間的因果聯系，將業績衡量指標和銀行的戰略目標、價值驅動因素對齊，在各個方面制定具體目標、指標和可操作的行動方案，使最終目標和戰略目標得以實施。

第三，將各種指標作為一個整體，在一個系統中進行監督和管理。

正因為它具有這些優勢，銀行在貫徹以整體戰略為中心的業績衡量系統中越來越傾向于采用該方法，它代表了現代銀行業業績衡量系統的發展趨勢，并為銀行廣泛采用。EVA和BSC結合，以EVA作為最終財務目標，以BSC作為實現最終目標的中介目標和驅動因素，將BSC分解到EVA的各項成份之中。EVA和BSC結合的業績衡量和決策框架見圖2。

銀行目前主要將BSC和EVA用于業績衡量，而真正將它們用于戰略規劃和業務計劃的相對有限。但實踐已經證明，將這些系統用于銀行戰略和業務計劃，可以增強銀行的競爭力，更加科學、合理、有效地決策，為股東創造最大價值。

第三根支柱——以市場/行業增長為中心的外部環境分析和預期。

第三根支柱的功能和特征是分析和預期BU或業務的外部經營環境，主要是市場/行業增長前景。EVA和BSC可以作為決策的核心部分，但在缺少對宏觀經濟、行業和市場增長前景等外部因素分析預期的條件下，仍然無法正確決策。只有將財務和非財務指標置于這些外部環境之中定位，作出的計劃才具有動態性、前瞻性和現實性。例如，在不考慮市場前景的條件下僅僅根據業績確定業務發展計劃，可能導致資源錯配——將資源配置到那些業績表現雖好，但市場已經開始下降的業務。結果可能損毀價值而非創造價值。所以在決策過程中，還需對該業務的生命周期，對所處市場的宏觀經濟周期性因素以及其他結構性因素影響下的發展前景等作出分析和預期，在大環境中考慮業績，并綜合各項分析對業務確定發展基調。

而從事這項定位的有效的方法是引進“波斯頓市場增長/相對份額矩陣”，并和EVA、BSC共同形成銀行業績衡量和決策的三根支柱，建立完整的決策框架。原始的波斯頓矩陣結構是兩維的：以市場/行業增長代表外部環境；以相對市場份額代表業績。包含了宏觀經濟和其他結構性因素的市場/行業前景基本上可代表外部環境。但僅以相對市場份額代表BU或業務的業績則顯然不夠。合理的方法是根據經濟業績指標EVA對市場份額進一步細分，將矩陣改造成三維結構。

基于經濟利潤的戰略和業務決策標準和程序

對BU從事決策和資本配置的基本標準和原則：RAROC和EVA>0

提高EVA的主要戰略和策略決策：

—對具有更大EVA的BU優先發展和配置資本；

——限制或減少EVA<0的BU發展和投入；

——通過提高價格、增加銷售、開辟新的市場、降低成本等方法增加利潤；

——通過降低風險、合理安排資本結構等方法降低資本成本。

決策和資本配置程序：

第一步，以RAROC和EVA為基準作最初篩選?？赡艹霈F兩種狀況：

第一種狀況：RAROC>HR，EVA>0。決定配置資本，繼續發展業務；

第二種狀況：RAROC第二步，按市場前景對業務發展作進一步決策。

對第一種狀況進一步分析市場增長前景，產品生命周期，以決定業務發展和投入規模。

對第二種狀況首先分析業績不佳的內部原因：RAROC分子和分母兩方面。

(分子：收益，成本，EL等，任一項都有可能影響RAROC；

分母：風險承擔過高影響RAROC。)

進一步分析提高RAROC的可能性，預期RAROC改善前景。

若改善業績的可能性不大，則考慮直接剝離。

若具有改善業績的可能性，首先改善業績，然后根據市場前景決定是否擴大業務。

案例分析

大通銀行的案例有助于說明三支柱業績衡量和決策結構在銀行實踐中的運用。

大通銀行消費者和中小企業BU2003年業績衡量及2004年業務計劃

第一步，建立第一根支柱。制定以EVA為中心的最終戰略目標，包括：財務業績衡量—用NOPAT和EVA作為衡量盈利的基本系統，在提供會計業績報告的同時，衡量經濟業績如下：

2003年消費者和中小公司BU業績報告(貨幣單位：百萬美元)

凈營運利潤（NOPAT）：$1，547

平均配置資本（EC）：$8，750

股東基準收益率（HR）：12％

資本成本（CC）：$1，050（＝EC$8，750×HR12％）

無風險投資收益率（Rf）：5.5%，

市場整體風險升水（Rm－Rf）：5％

銀行系統風險＝(12－5.5)/5=1.3［Ri＝Rf＋（Rm－Rf），12＝5.5+(10.5-5.5)］

該BU會計指標盈利（NOPAT＝＄1，547）。經濟指標結論如下：

EVA=NOPAT－CC＝$1，547－$1，050＝$497（>0）

RAROC＝$1，547/$8，750=17.68%>HR12％

分析表明：該BU在創造會計利潤的同時，也創造了相當高的經濟利潤和股東價值。

第二步，建立第二根支柱。確定實現最終目標的驅動因素，主要是衡量非財務業績。

2003年該BU具有市場份額和競爭力等價值驅動因素強勢。

第三步，建立第三根支柱。分析和預期行業/市場增長前景。主要是預期宏觀經濟和市場。

2003年美國經濟復蘇，大通預期聯儲將進入升息周期，房屋市場將由于房貸利率上升而降溫。雖然同時預期其他零售市場溫和增長，但不足以抵消房貸下降對市場的影響。所以預期消費者整體市場增長在進入2004年后下降。

第四步，市場定位。

該BU是銀行的現金牛：份額大，前景黯淡。

第五步，業務指導。

根據以上分析，可為該BU在2004年業務發展和EC配置作如下指導：持續發展和投入，但維持現有規模。

（資料來源：JP摩根大通2003年年報和作者分析計算）

（作者單位：中國銀行紐約分行）

責任編輯：柯 丹