沉舟側畔千帆過

大眾圖書市場渠道之變，一直是書業界人士之敏感話題。其實，渠道之變，并不是一個很新的話題，但是，發生在2005年的幾個標志性事件，讓我們更加深刻地感受到市場巨變之前的動蕩。

2006年的北京圖書訂貨會，總有一些故事發生。對2005年的圖書發行民營渠道來說，有一些故事是注定要發生的。

在2005年初北京圖書訂貨會上，全國第一家港資圖書發行公司——廣東聯合圖書有限公司正式亮相。作為香港最大出版和零售機構的香港聯合出版集團，此次投資3000萬元成立廣東聯合圖書有限公司，正是看中了內地圖書批銷的大蛋糕。

訂貨會第二天，經中國書刊發行業協會非國有專業工作委員會批準，醞釀三年之久的“全國民營社科文藝圖書發行聯合體”在北京正式掛牌。

聯合體擁有陜西音樂天地書刊發行部、廣東學而優書店有限公司、北京鵬飛一力圖書有限公司、重慶經典書店等19個成員，年銷售額超過5億元。聯合體的成員主要是各省的省會或中心城市書店，19家成員覆蓋了18個省市，主要在東部和中部地區。

香港聯合出版集團是香港最具規模的中文出版機構，與內地關系密切。自1988年成立至今，屬下機構已擴展至29家，其中包括三聯、中華、商務等多家知名出版社。目前該集團在內地發展聲勢迅猛，在內地控股參股的企業已達11家，其中包括上海的滬港三聯書店。廣東聯合圖書有限公司絕不會是僅有的一家外資圖書發行公司。2004年底，我國正式對外資放開圖書發行市場以來，不少外國資本正在積極申請這一“牌照”。

一項統計顯示，我國目前具有批發權的民營企業大致有五六千家，有總發權的民營企業也已有15家，但90％以上的民營企業仍是小作坊經營、家族式管理。從管理能力和信譽度兩方面說，一個廣東聯合圖書有限公司就有可能將90％的民營批發商比下去。“等到了2006年，總發行權放開，更多的外商蜂擁而至時，民營批發商面臨的生存考驗將更加艱巨。”

前后幾天相繼發生的這兩個頗有意味的事件，加上一些新華書店的改制提速，其實已經暗暗埋下了今后渠道博弈的大致格局。記得當初的北京圖書訂貨會上，有不少書業人士曾憂心忡忡地認為，“左有新華改制，右有外資虎視，圖書銷售大環境不好，自身還款也不理想”，2005年是民營書業的嚴冬之年。

作為印證，2005年的一些故事確實也讓出版社惴惴不安。

20053月底，位于北京五道口附近的春秋書店悄然關張。“春秋”雖然開業時間不長，但在讀書人中已有了不錯的口碑，很多人也知道這家“法國人開的書店”，因此，它的突然離去也讓不少人感到詫異與惋惜。有網友留言說，“首次去那家書店，真的很不錯，好書不少，為什么辦不下去，這是市場經營的問題，不過那確是學者的好去處，書店只去過一次，還想有機會再去，真是遺憾……”但對于一個連續虧損的民營書店來說，離去是一種不得已的選擇，也是唯一的選擇。

2005年6月30日，著名的上海思考樂書店被上海銀行浦東分行、交通銀行浦東支行等銀行以拖欠貸款告上了法庭，各路供應商也因該店拖欠貨款紛紛停止供貨。上海思考樂書店不得已讓它的各連鎖店分批停業，直至7月25日改弦易轍，委身南京的大眾書局。

2005年8月底，喧囂一時的北京百榮書店悄然關門，成為繼“知道圖書廣場”、“春秋書店”之后又一烈士。當書店正式通知出版社撤架后，場面極其混亂，匆忙趕來的出版社業務人員要么懇求百榮剩下的工作人員讓自己進去下架收回自己的圖書以減少損失，要么大吵大叫索要賠款，可是又有誰理睬呢——數十名被解聘的或明知即將被解聘的工作人員正忙著堵門追要兩個月的欠薪。

2005年的民營渠道告訴了出版社很多很多。

“知道”去了，“春秋”走了，“思考樂”賣了，“百榮”倒了。對“知道”、“春秋”、“思考樂”、“百榮”而言，這樣的結果肯定是悲劇。對于他們的上游供應商呢，對那些出版社呢，難道不是另外的一個悲劇嗎?圖書大都是供貨商尤其是出版社見平臺眼開，寄賣而已。到頭來能拿回去多少就算多少，至于缺胳膊少腿也只能算自作自受。但冤有頭，債無主，“責任”再大至“有限”而了，誰讓它沒有注冊“無限”，出版社能做什么?

“知道”、“春秋”、百榮”的前仆后繼，使供貨商當初對民營書城的憂慮不幸成為現實，民營資本再想踏入這塊寶地，將會因為機會成本過高而可望而不可及。他們從某種意義上充當了出版社的終極警示器。去找實力更強、信譽更好的外資發行公司去填補新華書店做不到的市場似乎也成了出版社一個不錯的選擇。

“沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春”，一些民營圖書發行企業的消失，并不代表嚴冬的來臨。香港聯合出版集團圈內人都知道，值得一提的是，廣東公司的操盤手正是以人脈甚廣著稱的三聯書店前發行科科長葉芳。公司屬于行業內的介入，懂行，不但具有資金優勢，還深知中國的市場經濟規則，而且公司是以現代企業制度來管理，又具有國資背景，所以很多出版社放心與其合作。“我們既然選擇了‘廣東聯合’，其他民營的批發商一般就不再考慮了。”這是一家出版社負責人的話。同樣，這段話也作了一個絕佳的注釋：何為強者恒強，弱者恒弱。

人人都想做先知，沒有人想做先烈。民營渠道的種種問題，其實并不自今日始。對出版社來說，遭受冤有頭、債無主的委屈很大一部分屬于身不由己。老是被動地去應付市場格局，因此很多出版社聚在一起就是發牢騷，說這個款又回不來了。但從根本原因來講，其實還是出版企業本身沒有做大做強、沒有一個良好的運營機制，所以才會在應收款管理和帳期管理等問題上遇到重重困難。

對接力出版社這樣的出版企業來說，這些年來，一直強調的是內部管理、實務操作的規范性。其實，這也是老生常談的話題。我們并不想做先烈，那就得有不做先烈的資本。這些年，“城頭變幻大王旗”的危局并不是過接力而不入。2005年，接力社完成大眾圖書銷售1．47億碼洋，其中依靠民營渠道完成銷售已經過半。

作為民營渠道的上游企業，出版社如果沒有精細的基層營銷、死摳管理的細節，種下的是虱子，收獲的當然不會是龍種。與其下工夫在辨別良莠，不如下工夫在自身的營銷管理。以接力社數千萬碼洋的民營渠道銷售，如果不是精心做好基層營銷、精確征訂的標準化、供貨管理的細密合同化等等工作，根本不可想象。

有一句話，強者定規則，在市場上占一定份額的人，就能重新制定游戲規則。對出版社來說，新一輪的渠道洗牌已經擺開陣勢。