考核指標切莫事與愿違

出版社實施績效考核和管理的總體目標是為了更好地實現員工激勵和出版社的長遠發展，更好地實現短期效益與長遠利益的平衡。但在具體實施過程中，由于細分目標的側重點不同，關鍵指標的選取及量化方法、考核方法極易出現偏差，從而產生最終考核效果與期望目標不協調的情況，嚴重的甚至會“事與愿違”，走入誤區。

1.考核指標設置過多。與其他行業相比，我國出版業的改革起步較晚，在績效考核時大都參照了行業外的做法，加之出版流程中的環節本來就比較多，所以有些出版社績效考核指標設置的非常復雜，比如有的出版社僅對校對崗位就設置了50余種關鍵指標，既有書稿性質、字數、版式方面的，又有質量、速度、效率方面的，還有服務、協調、執行方面的以及校是非、校異同、列質疑方面的，等等。這種過多地設置考核指標，唯恐考核不到位而無法體現按勞分配目標的做法，實際上是加大了量化考核的計算難度和評估難度，高度繁瑣了考核程序，降低了考核效率。尤其是在目前整個出版業的信息系統還不健全，尚不能徹底支撐高度量化的考核方法的情況下，這種做法致使考核辦法不夠科學，難以真實體現業務部門的業績。從關鍵績效指標體系的發展趨勢來看，考核指標的設置正由最初的高度精細化向相對簡化的方向轉變，因此，出版社應當注意適當減少（綜合、歸并）關鍵指標，努力簡化考核程序并簡化考核體系，提高考核效率。

2.過度追求指標量化。從傳統形式管理轉向績效考核管理的出版社，往往會發現“量化”是一個大法寶，以前許多管理的“死角”問題都可以迎刃而解，所以把績效指標量化運用到“極致”。例如，由于競爭加劇，作者成為出版社爭奪的重要資源，為強化編輯對作者的服務意識，提高服務質量，所以有的出版社便把編輯們“服務作者的質量”量化了，并與編輯的考核掛鉤。這樣一來，服務質量是上去了，但書稿質量卻降下來了，因為編輯在書稿返修、退改方面不太敢堅持嚴格要求了。類似還有許多量化指標，如編輯主動性、編務受理時效、宣傳推廣力度、質疑數量、報表書寫、重印次數、再版間隔、得獎次數、制度規范、聯系作者的積極性、書評、科研論文、設備的維護與更新、部門間的協調性等等，簡直是五花八門。這種做法非但起不到績效考核的效果，反倒束縛了員工的“手腳”，抑制了員工的工作熱情。凡事有個度，指標量化也不例外。由于出版社各部門員工在資源、業務、服務、效率各方面都有差異，所以要在大部分指標量化（如占70%～80%）的同時，保證有一定量的非量化指標（如占30%～20%），實行二者相結合的綜合考核管理方式，真正實現鼓勵員工和促進出版社長遠發展的目的。

3.不同崗位均衡不當。在不同業務崗位的考核上實現均衡，一直是建立績效考核體系的難點。均衡的目的是公正。比如，行政、高層管理、編輯、校對、發行、出版等不同業務崗位以及相同業務崗位的不同級別崗位上的員工所獲100元報酬或獎勵所對應的勞動應該是“等價”的，至少應該是“基本等價”的。然而，由于出版社建立績效考核量化指標時需要考慮許多因素，同時也受到很多因素的“干擾”，有主觀性的，也有行業性的，所以最后形成的績效指標往往有失均衡，甚至出現不合理的標準（如有的出版社把編輯、發行人員的工資、四金、福利等統統記入個人的成本，但管理等人員的卻不是這樣等等）。實行之后會出現一個現象，就是有些人會發現自己的崗位不如別人的崗位“掙錢”容易，“我做這個崗位辛辛苦苦承擔那么大的風險和壓力才這么點兒收入，而他（她）在那個崗位上一年到頭那么輕松不加班不熬夜反而拿的比我還多”。顯然，這種考核體系勢必會影響一部分人的工作積極性，對出版社的長遠發展產生不利影響。因此，出版社制訂績效考核體系時，一定要進行多方面的實測評價，盡最大努力實現考核指標在不同業務、崗位間的均衡，充分調動絕大多數員工的工作積極性。

4.個別關鍵指標過高。績效考核指標體系實際上代表了出版社的激勵“政策”和激勵“導向”，指標設置不當很容易造成“顧此失彼”。例如，編輯的創利指標過高，就會導致編輯過度追求經濟效益而忽視社會效益，注重銷售數量而忽視品牌建設，追求出書速度而忽視圖書質量，注重短期收益而忽視長遠利益;校對的字數指標過高，就會導致校對只重速度不重質量，只校是非不校異同，甚至連校是非都做不到，只是努力“找”出幾個錯兒應付完事。發行的回款（率）指標過高，就會導致發行過度回款，只顧發貨而不關心銷售細節，只求維持現有渠道而不開拓新的網點。凡此種種，均因指標過高而產生激勵“奇點”，激勵方向偏離正確的軌道，無法照顧到出版社綜合發展和長遠發展的需要。這為出版社的健康、持續發展植下隱患，甚至很快就會影響出版社的正常發展。

5.個別指標缺乏量化。在許多實施績效考核體系的出版社中，都有一個有趣的現象，那就是一方面過度追求指標量化，但另一方面卻有一些非常重要的指標缺乏量化。比如，一些編輯、發行人員歷時幾年或十幾年形成的特色圖書出版品牌、特色專有銷售渠道，生產、出版部門多年形成的高效流程管理模式、優化出版服務平臺等等。這些都是需要長期的探索和積累才可以實現的，對出版社的長遠發展具有重要作用，但如果不能參與績效考核，員工們很可能對這些重要的東西漠然視之，而把主要精力放在一些短期目標上。盡管這些指標的量化有一定的難度，但也是可以像量化圖書社會效益、員工服務水平等指標一樣，通過建立較詳細的績效評估表解決。

6.成本考核過度。實施績效考核體系后，出版社大都“欣喜”地發現，各種成本都可以與績效指標建立關聯，并可把成本攤入到有關的指標中去。這種做法固然可以強化員工的成本意識，厲行節儉，實現利潤的最大化，但如果有些指標關聯不當，則會造成成本考核過度，不利于出版社的長遠利益。舉個簡單的例子:一般來說，為了宣傳和鞏固品牌，出版社每年都有一定的宣傳和廣告預算，為了保證責任人能夠最有效地使用這筆經費，便打入其個人成本中。實行的結果很可能是，宣傳和廣告費用節省了，但品牌宣傳效果降低了，出版社的長遠利益受損失了。類似的成本考核方式在績效考核中還有很多，剛實行時會發現效果很好，但時間一長就會發現得不償失了。所以，成本的考核要“適度”，與指標的關聯也要“適當”，這樣才能真正把績效考核這把雙刃劍利用好，把出版社的績效考核與管理工作推向新的水平。

績效考核相關的幾個名詞:

KPI（Key PerformanceIndicators）:意為關鍵績效指標，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是對企業運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。

績效管理考核的辦法除了KPI之外，還有平衡計分卡（BSC）、目標管理法（MBO）、360度考核(又稱為全方位全視角考核法）、經濟增加值(EVA)法。

SMART原則:確定關鍵績效指標的一個重要原則。S即Specific，代表具體的，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統;M即Measurable，代表可度量的，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的;A即Attainable，代表可實現的，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標;R即Realistic，代表現實性，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察;T即Time－based，代表有時限，注重完成績效指標的特定期限。